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如何构建员工培训体系
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　& & 员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径，也是企业获取持续竞争力的源泉。以下小编收集整理关于员工培训体系构建的途径，希望能对大家有所帮助。
1者重视，开展全员培训
　　企业发展是许多人共同努力的结果，所以员工培训也应体现层次性、全员性。世界跨国公司大都建立起了自己的人才库和培养机制，为企业的可持续发展做好充分准备。作为管理者都应该知道，培训在企业生存和发展中起到至关重要的重要作用，因此，企业管理者必须转变观念，从战略高度重视员工培训。因为，在绝大多数情况下，只有高层管理者的支持和批准，员工培训才能得以进行，特别是在企业效益不稳定的情况下。
　　美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们，企业的管理水平取决于领导和被领导者的共同努力，领导的能力越强，给员工的任务就越清晰，对员工的指导也越有效：而员工的能力越强，就会越快地领悟领导的意图，实现自我管理的能力也越高。但是，如果仅仅对员工进行培训而忽视对管理者的培训。会使两者在理念、知识上产生偏差和沟通障碍，企业领导就不能对员工形成有效的管理。企业的执行力也会出现问题。因此，企业领导人必须转变观念。树立新的人力资源观：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性，不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。这也是美国大通曼哈顿银行员工培训的成功经验。
2制定科学的培训计划
　　培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划，能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质，培养员工的能力，从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划，企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要，又满足企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划，凭经验、赶时髦的做法，做到用培训去促进企业发展，用培训去引导企业发展。如在企业发展急需的专业领域，或为解决员工普遍存在的技术、观念问题，或为使员工适应更高的、新的工作岗位要求，或提高员工的思想道德修养，因地制宜、有针对性地对员工进行培训。同时，企业管理者应在时间、工作任务等方面给予受训员工适当的照顾。
3做好培训评估，提高培训质量
　　在员工培训中，培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估，企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用。通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要，使员工培训为企业带来丰厚的回报。
4完善激励机制，调动员工参与培训的积极性
　　建立完善员工培训激励机制的原因有两个：一是调动全员参加培训的积极性：二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此，企业必须建立和完善相应的培训激励机制，对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。激励的具体方法，企业可根据自己的实际情况进行设计。如将薪酬与员工知识技能挂钩，定期进行绩效考核，凡通过培训工作绩效明显改善，工作成绩显著提高，达到甚至超出培训目的的员工给予加薪。还可以建立专项奖励基金，作为对优秀员工在参加培训以及培训技术、技能应用方面所取得的成果的奖励。还可以在员工职务、职称晋升时，优先考虑那些积极参加培训并取得成果的员工。此外。还可以选派参加带有旅游性质的培训班、鼓励员工参加学历或学位培训并报销学费，出国考察等。这属于物质激励的范畴。在精神激励方面，也可采用多种多样的方法。如评选学习明星、技术能手、创新能手等并进行表彰。将每次培训后的成绩、培训评价结果及时反馈给员工本人及其所在部门，给予荣誉等。所有这些办法都可以使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发其进一步参加培训学习的热情。
5利用现代科技，创新培训方法
　　随着科技的迅猛发展，培训方法和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中运用灵活、便捷的现代化手段，可以提高培训质量，提高培训效率。要改变那种培训就是上课、放录像，或是简单的“复制、粘贴，”等方法。培训分为内部培训和外部培训。内部培训可以参考IBM“在线学习”的方法：一是“CDRom”培训，即将许多常用课程放在光盘里分发给员工学习；二是“Webbase”培训，即把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图，以帮助员工逐步提高；三是“阿络学院”培训，员工可以通过先下载后学习、互动式学习和协作学习三种方式提高自己。外部培训除了采用传统的“代理式”教学外，企业更要注重“体验式”培训，如小组讨论、现场操作和角色扮演等。在培训人数上，要针对成人学习的特点，倾向于小班制，讲究“精雕细琢”。
6营造学习型的企业文化
　　世界著名杂志《财富》曾经预言，当今时代最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业，特别是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。可见企业培育学习型的企业文化非常重要。学习型的企业文化表现为员工不断学习，企业奖励进步，大家共享知识并运用所学知识创造新的商业机遇，使公司和每个人受益，同时也在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围。
　　营造学习型的企业文化可以通过以下步骤进行：一要对员工进行转变观念的教育，要使员工明白，在知识经济时代里，惟有不断学习，终身学习，才能跟上社会发展的步伐。二要在企业发展战略和管理制度中明确规定学习的要求、目标、鼓励和奖惩等措施，促使员工自觉自愿的学习。三要经常开展促进学习的各项活动，如举办讲座、发明竞赛及技术比武等，使员工从实际对比中增强学习的紧迫感，调动学习的积极性。四要评选、表彰、奖励各种学习创新的先进典型’在企业形成“学先进。做先进、超先进”的良好氛围，经常组织典型经验交流会等，帮助员工相互促进、相互提高。
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学习了，谢谢！
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楼主辛苦了，资料很全面，很值得学习。。
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很认真的读完，并做了笔记，谢谢楼主。
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发表于 10:41
基于新员工培训规范化、实效化重新梳理的讨论：
我们需要界定新员工，什么是新员工，新员工与老员工的差别都表现在哪里，我们的培训应重点弥补这些差距，可通我们培训的过程，使新员工缩短其“新员工的时期”，缩短进阶老员工的时间。技能、风格、文化等去思考
新员工的分类：从时间维度划分：毕业生、有社会经验非本行业或职位→职业化程度不同
& && && && &&&从技能维度划分：本行业跳槽者、毕业生→技能不同
& && && && &&&从服务本企业维度划分：二次入职、非二次入职本公司→企业文化认知不同
通过分类，对新员工进行管控与侧重点，从而更好的推动新员工培训。根据现状，可以实现考核策略的分类。培训流程暂时不能实现分类。
另：我们需要界定新员工培训与日常技能培训的区别，新员工培训需要达到的目的的明确性，有助于我们的新员工培训工作的成功达标。
大思路：员工进到企业→ 分类 → 通过我们的培训 → 成为“符合公司对新员工需求”的员工
发表于 22:16
新员工入职一般会安排3-5天的培训时间，用于强化员工企业文化知识的宣贯和迅速融入企业大家庭。先到岗再回来培训严格来说不规范，首先员工对文化不了解就去上岗，本身就带着疑惑去工作。要是人少可以在该员工所在的部门可以指定一位老员工带着学习上岗，可以称为：师带徒机制。
发表于 15:32
新员工入职一般会安排3-5天的培训时间，用于强化员工企业文化知识的宣贯和迅速融入企业大家庭。先到岗再回来培训严格来说不规范，首先员工对文化不了解就去上岗，本身就带着疑惑去工作。要是人少可以在该员工所在的部门可以指定一位老员工带着学习上岗，可以称为：师带徒机制。
发表于 10:36
另外追加一个问题，请各位大侠给予解答：
新员工培训后的测试，有没有淘汰的比例建议？
发表于 11:29
首先不管员工还是职员，从道理和效果上来看都是先培训要好一些。但由于实际的问题，适当延后，凑比较多人来做应该是大家一致的选择，所以新员工的培训问题我觉得重点应该在培训的内容和方式方法上
发表于 17:56
先说一下针对职员的入职培训吧，我建议建立一个入职引导制度，每一个新员工入职都会有一个老员工充当师傅的角色依据入职引导书进行引领，然后以一个月为周期集合所有的入职职员进行培训！提醒一下最好有一个好的入职引导激励制度！师傅得到利益就会更卖力！一般员工就不用说了肯定是马上进行培训！
发表于 10:04
我们公司和楼主的模式差不多，员工是不管人多人少，为了保证安全，培训完上岗；职员的话也是一个月内集中培训，但是在入职当天，还是会给他做一个简单版的培训，主要介绍一下公司、产品、人事规章、生活服务等等，以便他对公司有一定的了解
发表于 16:37
我的看法是，不培训就去部门，对于公司和员工都是不好的。如题所说，贵公司肯定是生产型企业，为何不考虑员工和职能类员工一起培训呢？入职培训的课程很大不同么？如果员工和职能类一起培训，对生产和非生产员工的沟通或许有好处。至于职能类不同的课程， 可以以后统一安排培训。。。
发表于 11:50
大家都忽略了培训在法律法规的要求啊。。
不参加入职培训就到部门这个对公司不负责任，对个人也不负责任，新员工的培训都是必须的，别的不说安全类的，国家有规定的，上岗之前必须进行三级教育的，这个任何人都必须得做的，否则违法了，（不过目前就我所知，我们这边好像很多企业也都没正规的做，但是我们在做)。还有关于规章制度要求什么的，这个也应该提前做，否则新员工不会知道在培训期间要干吗的，这个我们是会有个流程及说明发给员工手里的。关于人数，这个我们在招聘以及后期准备入职体检的时候就考虑了，尽量让人员能统一时间入职，而且不同的岗位也有不同的招聘周期，如果有极特殊情况人数很少的话，我们会放录像（录像是正常培训的时候录制的）给新员工，要求他们记笔记及问题，然后安排讲师有半个小时左右的答疑，考核合格后再去各部门进行岗位的考核。这个当中涉及的一些公司文件呀这类的培训我们计划每半年安排一次。。。由公司高管来做的。。。
非常赞同！个人认为不管任何时候，面对面的培训都是最有效的方式，人数少的时候，播放录像。但是人数的多少并不重要，关键是价值。如果是关键岗位，3个人以上就应该面对面给予培训。如果是普工，则数量可以放宽到10人以上。
发表于 09:26
我们公司入职培训是我自己负责讲，和huangnan的公司差不多。为了人力、物力、财力的节约，我们也是每月底集中
一次入职培训。培训完后顺带签订劳动合同。来一人就培训一次，时间上太浪费了。虽然是一月一次，但最长的新入职后30天参加培训，月中或月底来的，就不用等三十天啊，我觉得这样是可以操作的。
发表于 09:14
说一下对职员（进入部门的）入职培训的看法吧
人数多的就不说了，人数多是要进行入司前的集中培训然后进行部门的。
如果人数少，可以给个建议吧。一般新员工入司都是企业文化、公司简介、部门简介之类基础介绍内容。如果人数太少，就直接将课程打印作为学习材料，（也看到您的介绍有入司手册了）， 以考试的形式进行学习考核。因为人数少，要求他们必须考多少分才算作合格。
考完试后，如果技能提升的在凑够人数或以一个月等时间周期集中组织培训就好了，希望对您能有帮助。
发表于 23:51
对于人员少的，我觉得首先讲培训进行分类 ABC法则， A类的一定要培训的，比如公司的规章制度，安全注意事项，这些如果不培训那去到岗位上如果出错后果会严重的，无论人多少都要培训，其他的，BC类的可以每周，每个月集中一定的人数进行培训！
发表于 13:45
存在即合理。
培训是灵活的，只要符合当下的环境和需求就合理。
如果同时间段有大批新人入职，那就集中培训再上岗；
如果不是这样的情况，那么完全可以先到部门上岗，再做集中培训，
只是为了保证效果可以做出相应的调整，
比如：建立部门导师制，每个部门安排一名新入职员工的导师，或者叫师傅，
重点关注新人对新环境、新岗位的适应情况，已经文化的传播与感染即可，
待新入职人数达到一定数量后，再集中培训，且可以让新人多分享其入职后对公司文化等感触~
改变以往传统的培训方式。
发表于 13:12
入职培训可以增进新员工对公司的了解，而新员工在到一个公司后前三个月也是最容易离职的阶段，对入职培训的概念不是具体培训的那一天或两天，而是需要HR给到新员工关注度的一个过程。
发表于 14:40
个人认为新员工岗前培训是必须要做的，而且必须在上岗前进行。因为能够让员工在第一时间了解企业，认识企业、从而更好的在企业工作。我觉得岗前培训对职工非常重要，就算是一个人也要进行岗前培训，让员工觉得企业重视他。
发表于 16:06
1、对于生产线的员工，需要进行专项的培训，培训内容包括：公司制度、安全培训、技能培训（理论+实操）
2、对于直接事务级的员工，要求在每一个科室进行学习，熟悉各流程规定，之后进行公司制度的学习。
这样效果会更好，我个人认为。
发表于 14:04
当前我们公司采用的方式是超过5个人，进行一场培训，另外将培训内容划分成几个级别，根据级别来进行规划授课。另外，新人分配到部门之后，会有一个帮带培训，告知新员工的工作内容，注意事项、业务流程、该岗位的规章制度等日常的工作，在培训和实质工作中找到一个平衡点，当然像员工手册这些资料也会人手一份的
发表于 06:12
可以与人事部沟通，看看怎么协调，把新人的入职期限尽量统一。
如果实在不可以，就只能是先入部门了
发表于 13:10
人员少的入职培训，这种情况从企业实情需要出发。如果眼下人手紧张，那主事后培训。但不是不训，你不坚持，会降低培训的公信度；二是太多的业务下，将人计划好抽时培训，其间可以稍带有刚新入职的，一起培训训，减少工作成本。
发表于 15:16
我们公司是一个月做一次入职培训的，刚进来的员工在部门工作一段时间以后再回来参加入职培训，这样对他们自己，对公司的了解能更加多方面一些。刚到工作岗位上会直接投入到工作当中，部门也会安排老员工来带新员工熟悉工作环境的。入职培训是一定要做的，企业文化、人事制度等必须要每个人都知晓。这为后期我们的工作也是能打好基础的。
发表于 22:15
建议先做培训，再放到部门
同意 鱼向反方向游 的意见，谢谢！
发表于 15:56
第一，可以与人事部沟通，看看怎么协调，把新人的入职期限尽量统一。
如果实在不可以，就只能是先入部门了。
发表于 11:03
我们公司的新人培训也是一个月一次，在作为一个员工的角度上感觉，这个培训有点冬天的蒲扇，夏天的棉袄，多余而滞后。在新入职的前两周乃至头一个月正是万事迷茫的时候，没有一个人来指导自己，单凭给的一页新入职指南，并不能带来什么实质性的帮助。我的建议是：就算是公司层面的培训不适合零星开展，那起码告诉新人有哪些渠道和资料可以自学，可以获得帮助，否则刚入职的人真是举步维艰而且觉得公司不够体贴~如果有管理层的人话，这点给人的感觉尤其不好！
发表于 10:49
如果批次入职人数太少，可以累积一个月做一期：花2个小时简单介绍公司业务、文化等，再花一些时间进行相关制度的解读，最后与新员工进行一些互动的问答，一个上午就可以完成。新员工的培训不管人数多少都是要做的，帮助新员工融入公司是HR义务所在，关注人和关心人是我们的责任。忽视一个新员工的成长，就等于浪费招聘一个人的成本还可能产生再次招聘的成本，得不偿失啊
发表于 09:36
不要考虑合不合理，每个公司的领导观念不通，你只要根据领导的意思做就行，不要太过考虑什么。
发表于 09:20
大量招聘时期批量入职的新员工当然比较好组织，主要就是纠结在零星入职的人。
通常的做法：
1个人入职，先将公司的基本制度做成文档，办理入职手续的时候，让员工先看；
等有2人以上时，就可以开始组织基础培训了。
发表于 12:17
在企业的新员工培训问题上
我们需要关注两个方面
一个是法律方面的要求
一个是岗位方面的要求
法律方面的要求
就是对企业制度、安全知识等方面的学习记录
在这里主要沟通的岗位能力方面的要求
对于岗位能力方面的要求
上面的几位朋友已经给了较多的意见和建议
都非常的不错
我们需要将培训的概念和形式进行放大
在满足了法律上要求之后
培训的形式就不局限于课堂式的了
OJT应该是主要的形式
间接的来看
通过对新员工的岗位要求
来对新员工的直接上级进行考核和激励
进行规律化和明确化
这就是所谓的新员工培训体系了
内容和形式是根据不同企业和岗位来设定的
不要太纠结于培训的时间和形式
而是通过人力资源各个模块的整合
达到企业想要的目标
发挥员工的能力
才是我们重点关注的
发表于 11:50
只要有2个人入职，我们公司都会给新员工做入职培训，培训的主要内容主要是公司的制度，新员工也会反映太枯燥了，我自己也在苦想怎么才能上得生动些，互动多些，头疼啊！
发表于 11:48
培训是分阶段的，适应企业需求就是好的。一般来说，新人培训分为三大部分：一类企业文化培训，二类企业规章制度培训，三类业务技能培训。这些都是必要的新人培训。
发表于 11:14
这种情况在很多 中小型企业中是常见的。关键是员新员工如果不参加培训是否会影响到工作，如果不会的话，可以晚一些时间参加培训。反之，则一定要先安排培训。
发表于 16:57
一般公司的培训分为企业文化的培训，和技能方面的培训。员工新进公司进行培训是很多企业的惯用作法，一般都是介绍企业的发展历程、规章制度，产品和服务介绍等，方便新员工在入职前对公司有个大致的了解。其实这方面的培训如果人员能够达到一定的数量可以进行岗前培训，如果新进的员工较少，可以等到人员集中的情况下再做培训，在不了解一个公司的前提之下，员工也对自己的工作职责和岗位比较陌生，让员工先就业，其实也是一种实战的培训，今后再做培训的时候，他的印像会更加深记刻，因为有了一定的实践基础。
新人加入到一个新的公司，很多事情都是大家相互不了解的，培训的目的是尽量减少这种陌生感，找到对企业的归属感，那么不管是否已经培训了，老员工最好能够在日常的工作中对新人给予关照和指点，尽快融入团队，不要有被受排斥的感受。
发表于 11:08
我们也是这样呢，五个以上的新员工才组织新员工培训，不然就是发《员工手册》之类的资料自己学习，一两人单独搞场培训还是不太现实的
人少培训效果也会受影响，人均成本也高。
发表于 11:06
没有合不合理的，只有按公司实际情况制定的培训方案才是合理的。
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