我们这个世界最不缺的就是销售，做销售容易，做好销售难，在生活中，处处存在着销售，　　如何组建一支虎狼团队　　1、招聘合适的人才。如何才能识别人才呢，雨总采用实战的方法，比如，招一个策划师，他就应该懂策划。懂销售，脑子好使。“假如你是一家笔厂的推销员，不要叫我开口说话，把笔卖给我，不可强卖”。通过现场模拟，就可以知道一个人的真实水平。　　在这里，雨总说了一段很经典的话：销售的核心是什么？直白说，就是首先要找到产品卖点，也就是能带给消费者的产品利益点，而且这个卖点要与其他竞品形成有效效益化。其次，找到客户的真正需求，将客户需求与产品卖点结合起来，以此打动消费者，销售即可成功。这段话我会用心去体会。　　2、自身要有过硬的本领。组建一支虎狼团队的前提是，你自己得有本事，兵熊熊一个，将熊熊一窝，你自己都没本事的话如何让别人信服你呢，更不用提带团队了，所以当小黄以其人之道还治其人之身时，雨总拿出了自己的真本事，让手下的人有了信心，团队开始有了心气。　　3、求财、求知识、求快乐。满足员工“三求”，便能带出一支虎狼之师。对于求财，雨总认为，只有干好自己的活，公司看到切实绩效，工资上调才有的谈。薪水是干出来的，不是要出来的。你干活表明是给老板打工，但本质是为自己干，钱永远赚不完，而在最短时间学到最多知识，才是王道！今后带着一身本事再谋职，还愁薪水与本事不匹配？现在没匹配，那是因为干得还不够出色。对于求知识，雨总请来高人指点，和同事一起学习，增长经验和知识，当同事们学到了切实有用的知识，谁还抱怨工作苦，因为大家都知道，学到身上的本事走到哪里都不会丢掉，所以人人如虎，个个争先。团队风气建设是“求快乐”，这一点很重要，虎狼团队难被外敌征服，但易败在内耗上。只有人际关系简单，所有人愉快工作，才能互助上进，从而避免尔虞我诈，勾心斗角。　　只有这样，才能建立起一支真正的虎狼团队。有时候我会想，要是我能碰到像雨总这样的好领导，那该有多好啊。呵呵，明天继续。　　716精神　　李嘉诚曾说：“我17岁开始做推销，更加体会到挣钱不易和生活艰辛。人家做8小时，我就做16小时。”雨总也向李嘉诚的干活劲头致敬，一样也是从周一干到周一，每天苦干16小时，有时候我在心里不断的问自己，要我每天干16个小时，我能坚持下去么，而且还是每天都是如此，现在每天都是到点下班，从没想过要加班多学点东西，因此感到很惭愧。　　一个人和团队想做点成绩出来，没吃苦的劲头是不可能的。雨总的716精神感染着团队里的每一个人，团队的正义之气正在形成，大家都拼命工作，仅仅不到两个月的时间，虎狼之师奉行的“716精神”和出众成绩，也慢慢从厂里到其他分公司里去了，最后传到了老板耳朵里。　　不得不佩服雨总的管理能力确实有一手，管理团队除了正面鼓励打气，还要背后“严厉管束”，一张一弛，拿捏有度，才是管理王道。而且该轻松时就放松，逢年过节，同事生日、小小庆功会，雨总都会赠送小礼物或者掏钱请客，这时候大家一起吃饭喝酒，随便开玩笑，和大家打成一片，这样的团队才有活力，有成绩。　　在雨总转正以后，张总送给他一本书“一万小时天才理论”，雨总读完后深有感触。任何领域的专家都要经过一万小时专心致志的联系才能成才。换言之，要想成为人才或天才，就要在长达10年的时间里，每天有效训练3小时，才有可能成功。而雨总推行的“716精神”和书中的理论刚好相符，所以对我们来说，薪水不是要出来的，是干出来的。做事绝不能偷奸耍滑，要多学习做事的方法和思路，不断积累工作经验。　　雨总还告诉我们，要讲究平等利益交换，众人拾柴火焰高部门业绩显赫，领导是第一受益人，大家付出努力，所获的好处不仅是随领导升迁而前途大旺，更能学到一身文武艺，本事大涨，眼界大涨，身价看涨。所以利益均沾，好处共享，眼前就是一幅“我为人人，人人为我”的景象。　　致《我把一切告诉你》
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请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)如何组建一个优秀的销售团队－－优秀团队组建123；无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建；其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有；我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利；“1”――这个一是必不可少的，就是一个领头人；“2”――就是两个精英，这是团队业绩的保证；个个都是业务高手，其实大可不必；“3”――三个中流；“2”――两个培养
如何组建一个优秀的销售团队－－优秀团队组建12321法则
无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”――这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”――就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员
个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”――三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”――两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
“1”――一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。
如何组建有效的销售团队
据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成绩，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。２００１年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的ＩＴ低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达２．７８亿元，利税超过５０００万元。业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。
华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有２０多人，众多销售精英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待所有客户。在团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，他们都以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最后解决所有的困难。团队最大的爱好莫过于一起享受成功的喜悦，这不仅是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。
有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。
而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。
销售团队的有效管理
销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。
加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态――精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克
隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。
想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。
销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。
销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。
合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。
高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。
激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。
目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。
为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制
定解决问题的正确的应对措施。
销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
销售代表心态管理
市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。
公司销售心态调查主要有以下项目：
１．目前销售代表的心态情况
２．激励机制不够
３．激励力度是否足够
４．信心是否不足，是否有畏难情绪
５．与其他公司是否有攀比情况
６．是否存在能干则干、不能干则走的心态
７．对企业发展有没有信心
８．积极性高否，是否得过且过
９．有没有矛盾、不稳定的情绪
１０．有没有危机感、责任感
１１．调整心态主要措施家庭是否存在困难
１２．市场萧条对情绪有何影响
１３．主管是否言出必行
１４． 心态存在的问题
１５．心态不好的主要原因
１６．激励措施是否不到位
１７．政策变化频繁
１８．奖罚公平情况
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如何打造高素质的营销团队
发布日期：来源：本网编辑：
[摘要]一支专业性的营销团队成为企业发展的关键，一支高素质营销团队成为企业占据市场的重要保障。
　　营销人员管理中的问题
　　现今建筑市场，虽然施工企业营销人员非常活跃，他们想出千方百计，竭其所能，承接任务，但企业收获硕果寥寥。
　　岗位匹配。某公司为扩大经营规模，从外部引进多名营销人员，每个人都信心满满，拥有公共关系资源，于是直接任命营销事业部负责人。其中有这样一个省城重点工程，超高层项目，建筑面积二十余万平米，属地标性建筑。营销负责人获得信息较早，于是积极跟进。但因其未掌握己方企业情况，加之专业知识缺乏，对项目的认知程度低，在商务交往中，就与业主不停的交流和沟通，结果不但自己没有摸清业主项目的运行模式，却让业主掌握了许多己方企业情况，并影响对方对己方企业能力的评价，再加之竞争势力的影响，使招标条件对该企业极为不利，企业面临损失。营销人员职业化程度低，营销工作是无法做好的。
　　职业发展。某公司入职多年员工马某，工作中积极努力，生活中善于交际，积累了比较丰富的社会资源，有一定的市场开拓能力，想在公司营销工作中贡献自己的力量，增加个人的收入，但在与公司交谈后，选择离开，加入到兄弟单位。没有过多久，其即为该兄弟单位承接到工程任务，且当年为该企业贡献5亿元合同额，企业给予物质和精神双重奖励。同样性质的企业，某公司未能给员工设计良好的职业发展通道，使得员工对未来的期望落空，员工自然流向其他企业，而同时企业失去了员工所拥有的社会资源。企业营销人员的离开，直接影响企业的预期合同额，间接造成企业的效益损失，企业的可持续发展面临挑战。
　　机制支撑。某国有控股企业与民营企业同时参加邀标工程竞标，项目为地产，建筑面积10万平米，工程地点为二线城市，位于国家战略发展地区。公司在编制标书中人员配备不足，质量欠佳，并以不了解该地区造价情况的负责人决策标价，开标后价格最高。营销人员倾力运作，先后参与三次询标，但公司每次都由本部人员调整标书，并未深入当地调查。在最后决策时，业主给出超过最低报价数百万的合理价格后，营销负责人判定可以承接，但企业负责人未予采纳，而是以标书编制负责人意见为主。企业要发展，经营为先，市场为大，一切资源要为市场服务。企业的管理机制与市场不适应，营销人员无法全面开展营销工作，优秀的营销业绩也就无从谈起，企业打造优秀的营销团队就成为务虚工作。
　　如何打造高素质营销团队
　　营销团队成员的甄选。营销团队成员的选择是非常重要的工作，这项工作的完成质量好坏直接涉及公司市场营销工作的进展效果，从而影响公司的生产经营状况。那么选择什么样的员工呢?作为施工企业营销管理者，一定要选适合的人和有慧根的人与企业一同发展，要关注这几个角度。
　　一是个人品质。看品质应从诚信、职业道德和责任心这三方面来考察。二是个人能力。个人能力主要从沟通协调管理能力、观察分析决策能力和计划组织控制能力这三个方面来看。三是个人形象。个人形象其实就是精神面貌，代表着团队形象和公司形象。其实营销人员更重要的是在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态大致可以判断其综合素质。四是个人性格。营销团队成员必须有足够的冲劲与韧性。建筑市场营销人员个性更要沉稳、平和、思路缜密，同时善于交际，勇于进取。工程类业主决策的过程通常比较长，左右的因素比较多。营销人员个性一定要适合建筑产品的营销模式。五是切合企业。企业应该选择那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，希望能够伴随企业共同成长的营销人员。六是正面思维。这里借用个简单的例子，在北京街头有很多卖水的人，有正面思维的人看到会说：&北京真是个好地方，连水都能卖钱，看样子，在北京能发大财了&。而具有负面思维的人会讲：&北京这个地方，连水都要拿钱买，看样子，在北京很难生存&。不管在营销过程中处境多么糟糕，一定存在基于现实条件基础上的解决方案，只有具有正面思维的人才会去积极寻找解决问题的方法。七是价值观。一个人的价值链体系决定他的行为，如果部属的价值链体系与主管不一致，主管就很难领导他，因为价值观念差别导致思维方式差别。
　　营销团队的培训。建筑市场营销需要复合型人才，要对各个建筑工程环节有所掌握，才能完成出单额度巨大的固定资产营销工作。在培训营销员工时施工企业要包含以下几点内容、
　　一是公司知识。要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，业主考察的不是个人，而是个人后面的公司。公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是营销人员出门谈判时所必须具备的。
　　二是产品知识。每个产品都有其不同的特点。建筑工程周期长，资金投入多，管理难度大。营销人员要了解建安工程的施工管理方法，掌握其特点，对工程建设的流程要熟悉。只有掌握其建筑工程产品的特点，才能在建筑市场营销中有的卖，有的谈。
　　三是行业知识。随着国家经济建设的发展，建筑行业生产力逐年提高。大多数的建筑企业成本降低较快，大多数的企业生产经营方式大体是相同的。当每个营销队员都了解同行、行业内部的情况后，企业在与对手竞争时，就多了主动权，才能以主动的方式去占领本行业的市场份额。
　　四是专业知识。国家步入入世后发展期，固定资产的投资融入国际资金，合同的承接方式国际化，我们的营销成员需要及时补充新的知识，才能适应新的合作模式。而随着社会化进程的速度加快，专业分工更加细化，对营销专业知识的要求更高，团队成员要不断参加专业知识培训，使自己成为该行列的排头兵。
　　五是综合能力。企业要重点培训加强营销队员的以下几方面能力：谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，能否谈成适合公司发展的工程项目，其个人的谈判能力占有重要地位。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才。管理能力。营销团队成员要对公司的全体情况有良好的掌握，进行必要的管理能力的提高，使其从公司的全局管理着想，掌握公司的发展方向，在具体工作中有针对性，同时，可以根据市场竞争对手的优势，促进公司全面管理的提升。控制能力。市场是动态的，业主的心也不是静态的。如何驾驭市场，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控业主心态，这就需要营销人员具有超强的控制能力。当整个营销过程及各个环节都处在掌控之中，取得成功性自然就高。分析能力。摸索事物本身的发展规律，对每个营销个案的情况进行分析，打造其对营销中所遇到的问题进行分析的能力，为决策层提供良好的根据。
　　企业的营销机制。营销工作人员如何开展职业工作，公司营销工作如何运转，直接关系到工程中标与否，直接影响企业发展的可持续性。企业要重视营销机制的建立和运行。
　　一是营销制度要完善化。优秀、高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度。施工企业营销制度不仅指企业对于营销人员的管理制度，而且要针对营销工作制定营销管理办法。
　　在岗位职责方面，建筑市场的营销工作复杂、多变，且合同内容多，风险性偏高，一个不成功的营销合同可能为公司带来灾难性后果。企业必须明确岗位职能，制定工作流程。只有责、权、利清晰的岗位，才能有良好的绩效。同时，岗位设置要阶梯化，营销员工要有晋升通道。
　　在绩效考核方面，建筑企业考核团队不能只有合同额，更要注重合同整体商务条件如何，预期利润如何，同时还要看团队的学习能力、执行力、创新力等方面。如组成建筑企业的营销成员之中项目经理是最有优势的，但往往国有控股企业的项目经理总是抱有等、靠、要的心态，这是做不起来市场的。我们在项目经理的绩效考核中加入市场营销这一项指标，督促其全面地履行项目经理的职责很重要。
　　在激励奖励方面，建筑市场营销是一个被他人高度拒绝的工作，企业要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，逐渐进入较高的发展平台，从而获得工作、学习和生活上的成功。在激励操作过程中我们要把握好一些原则：实事求是、有益性和公平。
　　二是运行要一体化。企业的营销中心思想是靠营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在营销活动中表现出来的。营销中心思想的有效贯彻执行是以营销团队作为载体。施工企业营销体系要在保障营销工作规范化的同时引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。
　　三是信任塑造。企业的活力在于以内部统一行动灵活应对外部市场竞争。如果企业成员在工作中无法建立足够的信任，企业就难以具有获取竞争优势的活力。这一点对营销人员更加重要。
　　企业的营销支撑。施工企业营销，营销的是未来产品。营销人员要向业主推介自己公司的全面服务信息，从质量、工期、造价等各方面响应业主的要求，这项工作就需要公司各方强有力的支撑。一是资金。&钱不是万能的，但没钱却是万万不能的&，特别是对一个建筑公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。如果没用足够的流动资金，公司很难在竞争中获得优势。二是成本。市场竞争的激烈导致生产力的提高，建安成本不断降低，合同成交价更加合理低价，这就要求建筑公司不断提高生产经营管理能力。企业在生产经营中，要建立完善成本管理体系，要投入足够的管理力量提高成本的控制能力，为企业在价格竞争中赢得优势。三是社会网络。从公司的生产经营来分析，公司的社会网络应该主要指公司的公共关系网络、业主网络、营销渠道和社会协力集团以及公司全体员工的外部资源。它将决定公司市场工程信息的可操作性，决定公司生存发展的前景。四是公司不断发展。团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成团队的，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。五是管理者魅力。管理者个人魅力是影响营销团队工作的重要因素之一，营销团队的领导者应该给予营销工作以下几个&力&：指导力、亲和力和执行力。
　　企业营销团队的升级。当前建筑市场要求施工企业营销团队必须具备敏锐地市场洞察能力，迅捷地信息沟通能力，果断的决策能力以及高速的执行能力。建筑企业营销团队要成为优秀高效的团队，就要不断地全面升级。
　　一是人员发展。营销团队不仅需要保持适当比例稳定的人员流动率，还应当保持对流动人员组成结构的合理控制。营销团队必须完善各级成员的发展及淘汰机制，始终保持合理的变动比例。二是奖惩制度。营销团队应当关注制度的公开性和透明性。营销工作的特点决定了营销团队必须保持必要的压力机制。没有压力的营销团队不会有高昂的工作热情，当然也不会有出色的工作业绩。三是考核方面。营销团队一方面需要保持对人员关键指标的考核，另一方面需要增加运作执行及其对团队整体绩效贡献两方面的考核指标。有效的绩效体系应该体现在物质需要和精神需要两方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。四是市场决策。施工企业要将营销团队决策制度化，并建立完善的决策监督制度，要逐步推进市场营销决策层级化，采用分级授权。企业推广决策基层化的过程必须充分体现高效原则。五是营销项目职能化。优秀的营销团队善于创造和利用项目，通过项目负责制的运用发展跨部门合作的水平。在现实的营销运作中，部门间的合作障碍是所有团队都必然面临的严重问题，是影响团队运作速度及效率的重要因素。经常性项目合作的方式就是通过将部门间合作不断转化为部门内的合作，创造部门间的人员合作机会，从而达到打破部门间障碍，提高营销团队速度和效率的目标。六是全员营销。众人拾柴火焰高。企业的各部员工都积极支持营销工作，将营销资源整合在一起，企业的市场力量就强大。
　　总之，如何建设好施工企业营销团队，是一项系统工程。企业不仅要在组建时精心选择团队成员，做到营销员工与职位合理的匹配，还要积极开展健全、生动而丰满的培训活动，促进员工的职业化发展，同时要建设完善的彰显人性化的规章制度，更要设计良好的企业运行机制，提高企业合作效率，让企业各项工作与营销团队工作呼应，支撑施工企业营销人员创造自身的职业价值。只有这样，优秀、高效、高素质的施工企业营销团队才能形成，施工企业才能真正发挥它的凝聚力、向心力、战斗力以及威慑力，才会在市场的激烈角逐中取得胜利。
　　(作者：中建城市建设发展有限公司 孙德明)
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