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中介公司 怎么样才能提高业绩？？？
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护士续签合同工作总结
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【续签合同】时光飞逝，转眼合同即将到期，回顾这一年的学习与工作情况，本人感受良多。在这 一年里，我在护士长的关心与同事们的帮助下，本着“一切以病人为中心，一切为病人”的 服务宗旨， 努力提高理论知识和熟练地掌握了各项临床操作技能。较好的完成了领导布置的 各项工作，在同事的关心、支持和帮助下，、学习和工作等方面取得了新的进步， 在常人看来护理工作是平凡空闲,而在我亲身中感觉是那么的繁忙而劳累,是脑力与体力 的综合。我深深体会到护理工作不容许你出现芝麻大小的错误,也不允许有任何怠慢。我告 诫自己这是与生命做交易，一定要求自己遵守，严格每一项护理查对，所以“三查 七对”尤为重要。现 2014 年如下一、强化理论和业务学习，不断提高自身综合素质。二、努力工作，按时完成工作任务。三、严格执行护理病志书写规范。四、加强各项操作技能的。五、积极参加的组织各项。六、增强学习医疗护理相关的法律知识。护理事业是一项崇高而神圣的事业， 我为自己是护士队伍中的一员而自豪。在今后工作中， 我将加倍努力，为人类的护理事业作出自 己应有的贡献！作为一名年轻同志，我深知自己身上还存在着些许不足，比如工作不够细致，思考问题不 够全面，遇到难题信心不足。这些都是需要我在以后的工作中加以改进的地方。我要不断向 有经验的同志汲取宝贵经验，积极锻炼自己，使自己能加速成长。我申请续签合同，希望能接受我的申请，在接下来的工作中，我将致力于我的本职工 作，努力钻研业务，严格遵守岗位的职业道德，不辜负领导和同事对我的期望。
【护士续签合同工作】续签合同工作总结转眼间我来到 XX 已经整整三年了，感叹之余收获颇丰，在 经历的岗位中耳濡目染汲取了他人的不足与长处，使自己日臻成熟， 尊敬领导关心同志在工作中不断改变自己的不良习惯， 虚心向老员工 求教，增强自己的工作技能，不与他人争一时短长，工作严与律己， 一丝不苟， 基本贯彻和执行了 XX 所奉行的以人为本服务奉献的精神。一、三年来工作总结 三年来，我在以下几个岗位都工作过：窗口、工商科，财税 科，不同的岗位有不同的职责，不同的要求，这丰富了我综合技能并 增强了我的责任心。最初我被安排在税务窗口，期间我经历了所得税清算、学会了企 业约谈及各种事务性工作，从协助约谈到能够独立带企业约谈，通过 自己尽心尽职的服务， 得到了一些客户的肯定， 客户悦目， 自己坦然。实践是最好的老师，在税务窗口的工作让我对税务知识，有了很深的 理解，为我以后的工作打下了扎实的基础。次年，我被安排到了工商科，期间我经历了工商年检、学会了制 作工商材料、公司的新开业流程，但对我提升最大的还是招商，招商 工作必须熟练掌握工商税务政策，运筹帷幄的谈判技巧及人脉。这使 我不得不强化自己， 通过招商工作的历练， 我自己明显感觉到了变化， 变得成熟了许多，至今我共完成了招商数 22 户。如今我被安排到了财税科，主要负责数据统计，征管质量，通过 两个月的熟悉，理清了工作思路，掌握了工作方法，基本能胜任新的 工作岗位，同时我也不会放弃招商工作，在新的岗位上也一定不忘招 商，争取超额完成招商指标。二、工作中的不足及今后努力方向 三年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要 有以下几个方面（一）招商质量有待提高 税收的产量有待提高，招商的实质就是产出税收，没有税收的项 目，既浪费了公司的人力，也影响到自己考核。虽然今年在招商的个 数上能够完成任务，但在税收上，差强人意。在以后的工作中如何提 高税收产出率是我工作的一个重要方面。（二）工商税务知识还需专精 三年来虽然在不同岗位上学到了很多工商税务知识，但面大不 精，在以后的工作中需要加强自己学习主动性，积极向专业知识精通 的同志学习，以提高我专业知识的深度。最后我申请续签合同，希望公司接受我的申请，我必将更加努的 工作，遵守职业道德，虚心学习，将专业知识与实践更紧密地结合起 来，以朝气蓬勃、奋发有为的精神状态，努力发挥聪明才智，认真完 成领导交给的每一份工作，为公司的发展建设添砖加瓦。XXX XX 年 XX 月 XX 日
【护士续签合同工作总结】工作总结2009 年 9 月，我被江北嘴置业公司正式录用，安排在综合 担任秘书一职。自加入新组建的置业公司，我跟大家一起 经历了公司 “基础建设年”“全面启动年”与“品牌推广年” 、 三个年头。这三年，是年轻的置业公司迅速成长的三年，更是我 人生至关重要的三年，非常感谢公司给予我这个成长的平台，令 我在工作中不断地学习和进步，并逐渐提高自身的素质和能力。三年来，在公司领导和全体同事的关怀、帮助和支持下，我积极 结合公司与自身的实际情况，紧紧围绕综合办公室的中心工作， 充分发挥岗位职能，积极调整工作思路，不断改进工作方法，努 力提高工作效率，不断地学习，快速地成长。现将主要工作总结如下一、提高业务水平，认真履行职责。综合办公室作为服务和办公协调的核心部室， 在理顺内 外关系，提高管理效率，保证上传下达等方面具有枢纽作用。我 以“服从领导、团结同事、认真学习、扎实工作”为准则，始终 坚持高标准、严要求，较好地完成了各项工作任务。1.公司的日 常事务工作做到井然有序。2.作好公司的会议组织及会务工 作，包括拟定会议记录、会议纪要，以及会议资料归档。3.起草 公司的报告、总结、汇报材料。4.公司往来文电（函）的处理， 负责文件的登记、传递、制作、印发、整理和归档。4.公司各类信息的收集、处理、反馈，及时形成新闻稿件及大事记。5.上传 下达，跟踪会议精神落实情况及各的协调工作。6.负责公司 印章的管理工作，严格执行用印。7.配合完成了党群、 的相关建章建制及各项活动工作。8.配合编制完成了公司每年的 管理费预算，并有效控制了每年公司管理费预算未超标。9.作好 领导的服务工作，并负责领导交办的其他事宜。二、严格遵章守纪，提高执行力度。在日常管理工作中，我严格按照公司规定办事，提高任务执 行力度。特别是在用印制度上，能作好本职，坚持原则。真正做 到了印章管理流程完整，审批程序规范，进行实时登记，审批表 格定时归档。在公文办理工作中，严格按照公司公文管理办法执 行，主动与业务部门沟通，及时发现流程缺陷，并积极提出优化 的建议与意见。在行为约束上，遵守公司制度，自觉做 好员工准则。在工作完成效率与工作态度上，得到领导与同事们 的认同与赞许。在与各部门的沟通交流上，能注意言行，礼貌谦 逊、友善待人。三、加强自身学习，提高自我竞争力 加入置业公司以来， 根据公司的发展规划以及自我提升的需 要，我报考了西南大学在职研究生攻读公共行政管理专业，考取 了中级经济师资格。在工作中，结合岗位所需，积极主动学习公 文写作、办文规范、文件流转程序等专业知识，同时，还根据公 司的十二五发展战略，结合实际主动学习相关文件资料。积极参加公司组织的各种学习、培训及活动。通过不断地学习，使自身 的思想理论素养以及自身的工作能力都得到了很大的提高。在这三年工作时间里， 我连续三年考核为 “优秀” 2010 ， 年和 2011 年连续二年被评为江北嘴集团公司和江北嘴置业公司 “先进” 。我热爱这一份工作，认同置业公司的企业精神与文化，崇敬 置业公司的领导，喜爱置业公司的同事，更为能够参与建设长江 上游的金融核心区―江北嘴中央商务区发自内心地感到自豪跟 骄傲。在此，我向公司提出续签劳动合同的申请。我保证会在今 后的工作中，更加刻苦钻研，拓宽和深入学习岗位所需要的专业 知识，不断学习，不断进步，增强综合素质，遵守职业道德，积 极发挥工作的主观能动性，主动创新，认真完成每一项工作，希 望自己能够继续为置业公司的发展壮大贡献出自己的绵薄之力。
【护士续签合同工作总结】续签合同小结 时光飞逝，转眼合同即将到期，回顾这两年的学习与工作情况，本人感受良多。在领导与同事的关怀与帮助下，我快速成长，通过自己的辛勤努力，认真学习、扎 实工作，较好的完成了自己的本职工作，在岗位上发挥了应有的作用。现将本人在 理论学习和业务工作中的总结如下，并申请续签合同，以回顾过去，并对接下来的 工作作出新的打算。（一）确定角色，提高自身素质。我明白，一旦进入工作环境，首先就是要学会 正确认识自我，处理好苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系。因此我始终 以公司和团队的利益为先，同时细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向领导、 同事请教，在不断学习和探索中提高自身综合素质，以满足公司的要求。（二）严于律已，加强作风建设。始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自 己的准则，始终严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、 纪律规范自己的一切言行，严格遵守公司各项规章制度，尊重领导，团结同事，谦 虚谨慎，主动接受来自各方面的意见，不断改进工作；坚持做到不利于公司形象的 事不做，不利于公司形象的话不说，积极维护公司的良好形象。（三）强化职能，做好服务工作。我发现无论在哪个部门，日常工作量都很大， 因此，在日常工作中，我用心向领导和同事学习业务技能，增加工作经验，努力提 升自己的业务水平。遇到各类活动和会议，我都积极配合做好准备工作，不会计较 干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。存在的不足 作为一名年轻同志， 我深知自己身上还存在着些许不足， 比如工作思考问题不够 全面，遇到难题信心不足。这些都是需要我在以后的工作中加以改进的地方。我要 不断向有经验的同志汲取宝贵经验，积极锻炼自己，使自己能加速成长。我申请续签合同，希望公司能接受我的申请，在接下来的工作中，我将致力于我 的本职工作，努力钻研业务，严格遵守出纳岗位的职业道德，不辜负领导和同事对 我的期望。
【护士续签合同工作总结】续签合同申请书尊敬的院领导时间的步伐匆匆，春节过完已经一个多月了，转眼已经进入了医 院里的工作最繁忙的季节。本人于 2014 年 6 月 30 日与贵医院签订了 为期一年的劳动合同，现在在医院骨科工作。在过去的一年中，本人 能够认真完成科主任、护士长分配下来的任务，处理协调好临床医患 的正确关系，严把医院医疗质量关及服务理念的更新，并同时提高自 己的业务能力水平， 本着 “以一切为病人， 为一切病人， 为病人一切” 的理念，认真做好自己的本职工作。作为一名要求进步的青年，本人特申请再续期合同，而且我暗下 决心，要干，就要干好，认真学习并且努力提高自己，在科室自己的 本职的工作做好，不辜负院领导、科室领导对我的信任，并对于今年 三甲医院复查工作贡献自己的一份力量。希望院领导能够批准我的续聘申请！ 此致 为盼！申请人：申请时间： 年 3 月 31 日房产经纪人一周工作总结的相关文章推荐_出国留学网(m.)[转载]如何提高工作业绩,改善下属的绩效KPI
如何提高工作业绩,改善下属的绩效KPI
KPI是重要绩效指标的英文缩写，全称是Key Performance Indicators或Key Performance
Indexing。
KPI的定义：KPI是事先认同的、能量化且可测量的值，它是影响一个企业成功的关键要素。KPI帮助企业对通向目标的过程进行定义和测量。
如何使用KPI：
既是绩效表现管理工具，也是行为的驱动力
对企业内任何一个人给出清晰图表轮廓，什么是重要的，什么是值得我们关注和改进的
表现可以量化评估
一种科学的方法，明确企业内任何人做任何事都是可以丈量评估，是否符合甚至超越KPI目标
把KPI张贴在任何可能的地方：餐厅/会议室/工作区域的墙上/公司内网和外网。展示KPI目标和实现每一个KPI目标的过程。这将驱使公司员工朝着一个正确的方向做事
有效KPI量化：
一定影响公司的目标
一定被认为公司成功的关键要素
一定是可以丈量的
通常被在长时间段考虑
一旦定义了一个KPI是什么，如何丈量，不要轻易改变
细分KPI，使任何人都能明确并集中注意力来完成相同的KPI目标 限制基本要素，基准和底线
目前，关键业绩指标（Key Performance
Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。
　　 关键业绩指标（Key Performance
Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：
　　* 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
　　* 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
　　* 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
　　* 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
　　* 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
　　现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。
　　一、KPI目标确定
　　确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。
　　其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。
图1：公司“价值场”形成
　　最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。
图2：KPI目标形成
　　二、划分责任中心
责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。
　　建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。
　　 三、确定关键绩效指标
确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。
　　1. 明确BSC和价值树
　　BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。
　　价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”
，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。
图3：价值树示意图
找出具有重大影响的关键绩效指标
　　影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。
　　关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加10％，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。
　　3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标
　　选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。具体分解过程见示意图4。
图4：关键绩效指标分解
　　四、赋予权重
　　权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。
　　权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图5。
图5 月亮图分析法
　　 五、KPI与工作目标设定（GS）的配合使用
工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。
　　通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的GS 应可以衡量在该岗位成功所需的技能,
品质, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主观因素。
　　 六、生成业绩合同
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。
　　业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。
　　以上KPI体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其管理模式不规范或管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型企业建立KPI体系，应从企业自身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。
如何改善下属的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发：　
　　1、用人所长。
　　员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
　　2、加强培训。
　　通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
　　3、明确目标。
　　我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
　　4、建立绩效标准。
　　清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
　　5、及时监控绩效考评。
　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
　　6、及时反馈考评结果。
　　在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
　　7、帮助下属找到改进绩效的方法
　　当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？
　　业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
　　这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
　　8、给出改进的最后限制
　　对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。
　　这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
　　有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
　　9、及时激励
　　我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
　　另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。
　　正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。
　　勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
　　但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。
　　相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
　　11：充分的沟通
　　从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。
　　沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
　　沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
　　12：给下属适当的压力也能提高绩效
　　这里所说的适当的压力包括1、批评；2、制定有一定难度的工作目标；3、允许员工犯可以承受的错误；4、合理、合法的解雇。
　　任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。
　　制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。
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