男上司喜欢女下属的表现形式,男上司过生日送什么好,男上司暗恋女下属表现 - 七丽女性网&&&&
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15-05-19 &匿名提问第五级领导者_百度百科
第五级领导者
第五级领导者（Level 5 Leadership）是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。
第五级领导者社会背景
竞争让企业不仅在产品上推陈出新，同时更是对企业内部的挑战。一个企业没有好的管理者或者管理者的水平不够，企业就没有发展的机会。这就好像书中说的：“有什么样的领导就会有什么样的企业。企业好不好，关键在领导！”当然，企业的领导者不一定是专业能力最好的，但一定会替自己团队中的成员打气，有着很好的管理方法和策略，是团队中的灵魂人物。而领导者的绩效又取决于领导者、被领导者和他们所处的环境这三个方面的因素。领导者的主要作用在于确定并实现共同的目标、协调群体中的人际关系、组织作业和协调活动、对外代表本团队。有效的领导是领导者通过各种途径调动、满足和重塑追随者的需求和其他动机。与此同时，领导者与追随者之间建立起一种全新的关系则可以促使他们一起向更高级的动机转移，从而提升领导者和追随者的个人素质，最终提高团队的整体实力和整体绩效。可见，领导者的作用非同一般。 企业老板的素质是公司做强的核心动力。领导者就好像船长、舵手，决定着企业这艘航船将抵达一个什么样的港口。只有卓越的舵手才有可能把船引向一个光辉的彼岸。然而，并不是每个领导者都有着领导者的能力，他们自身依然存在这样或那样的差距。该书正是按照怎样实现从领导者的最初等级到成为更卓越的领导者这个线索，以丰富的案例论述了各级领导者所必须具备的各种素质和能力。同时还提供了有助于提高领导素质和领导技巧的建议和方法，并附有一些简单有效的领导力测试。当然，并不是把领导者分成若干的层级就一定意味着领导者就有若干层次，它只是一个领导者可能经历的几个状态。
第五级领导（Level 5 Leadership）所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。 第五级领导是谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他们是顽固的、无情的， 然而，他们又是谦逊的。 他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。第五级领导率领的是一支训练有素的队伍，在这支队伍中，员工们思想统一，行动一致，积极配合他的决策和领导。
第五级领导者概念产生
柯林斯带领22名研究人员，历时5年，付出了约15，000个小时的辛勤努力，揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。他们从1965年到1995年间名列500强的1，435家公司入手，经过重重筛选，最后锁定了11家公司作为研究对象。
第五级领导者
这些公司实现了从优秀到卓越的转变：在转变之前的15年内，其股票的累积收益率还不如大盘，在转变之后的15年内却达到了大盘的6.9倍。即使是被业界奉若神明的杰克·韦尔奇，在年执掌通用电气的15年间，公司股票的回报率也仅为大盘的2.8倍。柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。它们分别是：先人后事、斯托克代尔悖论、累积与突破的“飞轮”、刺猬理念、技术加速器、训练有素的文化，以及第五级领导者。其中，第五级领导者是重中之重。
柯林斯在2001年撰文首次提出第五级领导者这个概念，其时这简直就是异端邪说。因为当时的美国还没有频繁爆发公司丑闻，所有人都认为CEO就应该是极具个人魅力的明星，但是柯林斯打破了这种观念。
柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次，“第五”为最高一级。下面4个层次的领导者，虽然也能够创造相当大的成功，但并不足以带领公司实现持久的卓越。第五级领导力是企业从优秀变为卓越的必要条件——没有第五级领导者，这种转变永远都只是奢望。
第五级领导者最看重的是公司的兴衰，而不是个人的荣辱，所以他们会选择极其优秀的继任者，希望公司在下一代人手里更加辉煌。相反，第四级领导者则以自我为中心，更关注的是怎样实现自我价值，因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。
第五级领导者对责任和功劳的态度也跟别人截然不同。柯林斯称这种模式为“窗户与镜子”。他们习惯于向窗外眺望，将功劳归结于自身以外的各种因素。同时，他们会对镜自问，承担起应负的责任。如果事情进展不顺利，他们从来不会埋怨运气不好，或者把其他外部因素当借口。相反，对照公司的高管们却总是盯着窗外，寻找可以担待责任的外部因素。要是形势大好，他们就会对镜自赏，把功劳都揽到自己身上。
过去，在选择高管人员的时候，公司董事会错误地认为英雄般的、以自我为中心的领导者才是理想人选。其实，他们当中很多人根本就不具备成为第五级领导者的“种子”。
那么，怎样才能成为一名第五级领导者呢，柯林斯认为没有确切的答案，他的建议是：在领导过程中，认真实践其他6条从优秀到卓越的原则。这样做虽然不能保证你就可以变成完全合格的第五级领导者，但这是一个具体的起点。
第五级领导者理论简介
第五级领导的起源（历史）
第五级领导理论的研究发展轨迹是相当独立的， 吉姆·柯斯林（Collins）与他的研究人员通过对有15年持续成长历史的公司进行研究，最终“发现”了它。 比较： Servant-Leadership仆人式领导 第五级领导的计算（公式）
第五级领导者
合适人选（文化背景以及人格特征，而非个人能力） + 谦逊 + 强烈的专业意志 （结合组织目标） = 成功
第五级领导的运用（应用）
通过试用与实践发现，第五级领导的作用是明显的。 它强调更多的是领导者的人格特征，而不是个人能力。 能力并非成功的绝对因素，但是，在成功面前，优秀的品质是不能打折扣的。
第五级领导的步骤（流程）
1. 发现、雇用合时的人选。
2. 将他们安排到他们“想要”干的工作岗位上。
3. 制定一个真正的高标准的长期目标， 如BHAG目标（即Big,Hairy,Audacious Goal）。
第五级领导优势（优点）
能够建立优异的持久绩效。
第五级领导局限（缺点）
需要领导者大量的个人投资及时间。
领导者个人无荣耀。
第五级领导的假定（条件）
作为一新兴的领导力方法，其功效仍需广泛讨论、深入研究。 但是，这一方法看起来确实是合理的、有效的。
第五级领导者基本原理
人生短暂，很多人至死不悟的是：人真的没有机会犯错。当然这个犯不起的错误指的是人生的方向选择，也包括对待人生和他人的态度。要开创一项持久成功的事业从来不会是靠一种运气，可靠持久的成功必来自一种积累。这必将是一个不断试错的过程，在这个过程中同时要完成：向正确方向的不断逼近、从事此项事业的不可或缺的直接经验积累、广泛人脉的培育。这好比有些电视娱乐节目中的走独木桥游戏，动作很简单，但能渡到彼岸实属不易。尤其在遭受失败和艰难的时候，放弃的诱惑就会出现。很多素质优异的人才，他的一生就是在患得患失或者不断的改变事业选择中虚度的。他终于没有经历长时间的沉思而获得超越平凡的感悟，也没有积累起足够的在某一领域的决胜经验，而最后不得不在许多领域不断充当新手或者在原来领域平庸度过一生。毫不夸张地讲，领导者的成功同时也是人际关系的成功。领导者的成就取决于与你利益相关者对你的事业和你个人的行为所采取的态度。当你做出了事业的选择，并能持之以恒，这时你最需要的就是他人对你选择的事业和你个人的支持。伙伴的协作凝集了你思想的力量，服务对象的接受和追捧是你事业存续的形式，某些关键人物（贵人）的出现使你渡过难关。除了沉思生智，大领导者的特质还决不轻易树敌。
柯林斯总结的第五级领导者的特质正好满足了这两个条件。第五级领导者谦逊为人又勇敢地坚持原则，这就为他树立起了威信，帮助他赢得了人们的信任和尊敬；他执著而低调，这又使他避免了在许多细枝末节上惹上不必要的纷争，这份执著和专心致志也为他在事业领域积累起足够的经验、深沉的思想和超人感悟创造了条件。上善如水，第五级领导力指的就是行无言之教，善于造势而又顺势守道的成功领导境界。
第五级领导者突出特质
第五级：五级执行官：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。
第四级：高效的领导者：对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。
第三级：能干的经理：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。
第二级：具有奉献精神的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作。
第一级：高素质的员工：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。
由此可见，第五级领导者位于能力层次的顶部。第五级领导与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多少取决于其劳动效率，二者属于两个不同的层级，其收入具有不可比性。因而不能单纯以薪酬数量来评定CEO高薪的合理性。
从五级领导的特性分析发现，谦逊+职业意志=5级，五级领导者具有双重性格：谦虚而执著，羞怯而无畏。吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，吉列公司三次面临被收购。在经历多次史诗般的商业战役中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。
第五级领导者概念解读
（一）克林斯的划分方法第一级：能力出色的人。（发挥自己的才干、知识、技能、和良好工作习惯，做出积极的贡献）
第二级：乐于奉献的团队成员。（为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作）
第三级：能干的管理者。（合理组织人员和各种资源，高效地朝既定目标努力）
第四级：高效的领导者。（指明方向，激励大家，共赴目标）
第五级：领导者。“谦逊而执著，腼腆而无畏”
柯林斯对领导者（也是领导力）级别的划分，表面看是一种工作的模式、一种有特点的角色扮演。但实质是与这种模式、角色直接相关的是：人际影响力（团队成员的状态）、所能控制的事业规模及复杂性（影响辐射的范围、强度、有效性）、可能创造的事业的结果。柯林斯发现的意义在于它通过实证找到了领导者个人特质（这里指上述角色与行为、思维的某些特征）与事业结果之间的某些关联。
（二）特质决定了各级领导力的有效范围
第一级的领导者关注的是行动，他的精力耗散在目标、任务、个人技能的发挥发展与行动过程中。他是一位行动能手，他的行动习惯也必然决定了他拥有杰出的第一线感觉（这也成为了他难以改变风格的包袱）。在一个由成熟队员组成的团队中，在一个理念认同度很高的组织中，这样领导者的模范作用是明显的。他性格中专注细节的负面缺陷（比如，缺乏整体观、缺乏全局与全程意识、缺乏队员体谅）将会由组织中的团队决策文化所弥补。但一旦脱离了这样高度理想化的环境，一旦遇到复杂的挑战，这样的领导者的局限性就成为了组织发现战略、形成集体方向感和凝集力的瓶颈。因此，第一级领导者无力独当大事。
第二级领导者是人际见长的人，他们性格和善、热情，善于理解他人，乐于接纳异见，是一位好队员。但是，强大的组织是通过经历风雨成长的，它需要能够面对各种挑战。在巨大、复杂的挑战面前，团队成员的分歧就会经常带来压力，它要求领导者必须拿出自己的主张，甚至力排众议，危机关头甚至铤而走险而不是坐以待毙。一个单纯的好队员是不能为团队带来这些价值的。他只能做一个基层主官在更明智果敢的领导者指挥下配合行动。
第三级领导者其实已经是相当优秀的执行人物了。这个人物的杰出代表就是《加里森敢死队》的加里森，一位杰出的任务执行者。他能够审时度势，创造条件，排除障碍，做出正确计划并率领团队战胜压力激发潜能，战胜一些突发意外，及时调整策略，达成目的。这是人们的组织里需求量最大的人才。但是他的局限使他也不能担当领袖大任，他有点像某些战功卓越的将军，一旦战争结束，便会失去魅力。他缺乏的是为组织持续提供意义的力量，一位伟大的领导者必须为组织输入持久的、适应更多更复杂情境的精神动力，让所有成员都能感觉得到组织存在的价值以及自己工作的意义。艾森豪威尔、戴高乐相对来讲就具备了这些领袖才具备的魅力。他们属于第四级领导者。第四级领导者是一位英雄，或者一位明智的人物。他不仅高瞻远瞩、而且指挥有方，他还能够为目标赋予意义，同时把目标变为团结与激励组织的力量本身。这是一位领袖级的人物。人们崇拜、追随和模仿的对象。然而有趣的事情就发生在这里，杰出领袖的出现克服了组织经常性的分歧困扰，但是也降低了成员个体的思维与创造的活力，领袖的失误也为组织的失败埋下了风险的种子。组织对领袖的崇拜反过来也促成了领袖本人的妄自尊大、刚愎自用等毛病的滋生。第四级领袖的业绩周期还严重地影响着组织生命的周期，最明显的共性是权力更替的危机。
第五级领导者矛盾协调
西方重“器”，东方重“道”。当柯林斯把这种特质归于性格时，就出现了“惊人结果”。按照他的思维习惯他无法理解如此矛盾的特质如何会在同一个人身上共存。而东方的思维对这个现象却一点不觉得奇怪。柯林斯所说第五级领导者的腼腆和谦逊实际上是领导者在处理自己与环境、自己与他人的关系时的所表现的超脱、低调或者韬晦。一位对责任、情景十分投入并经常享受顿悟的人从来都不会喜欢张扬自我，这会使他感觉不安（甚至羞怯），会影响乃至干扰他的沉思，会使他集中于事的思绪受到破坏。他的力量和关注的精力都已投射在了事情的进展和过程、结果，他不喜欢也不习惯有人就他个人的特点进行公开的评价。他不喜欢出现在话题中，他倒是欢迎与人在他的事业中与他会面，当他与你谈论他正在从事的事情时，他可能会表现得足够开放、大度和热情奔放。至于第五级领导者执著和勇敢的一面，其实体现的是他对原则、信念和所从事的事业的态度。当原则受到挑战的时候，他毫不犹豫地（甚至不必思考）选择站在原则一边。这种勇气和信心乃是来自原则本身的力量，他的执著只是说明他从心底里确信自己正在作着正确的事情。对他来讲，放弃原则、放弃自己正在从事的正确事业才是令人担心的。任何挑战和困难都是工作的一个自然组成部分。他在表现勇敢的时候也是平和的，从不激烈。
第五级领导人其实是足够简单质朴的人，也或者是有足够智慧的人。在东方文化中质朴守拙与绝对的成熟有相同的含义。那种毫不娇柔的率真所表现的对事业的投入与历经沧桑风雨后看淡小聪小技的大智慧有异曲同工之妙。正是对自我的柔弱才蕴积养育了对事业的坚刚，这种阴阳相生互赖的关系，在东方辩证思维里是十分的直观和理直气壮的简单。倒是一面张扬一面做事的人没有善终。
第五级领导者基本做法
柯林斯总结的所谓第五级领导力只是大领导者的部分特征。在复杂的真实环境中，要领导一个构成复杂的组织在极其复杂的环境经历风雨取得事业的持久成功，不是一件容易的事。你要面对的挑战是多元的。你定会经历被投入紧急情境要求你必须立即做出决定予以应对，有时候你还得必须面临艰难的取舍，有时候你还不得不忍受诘难，有时候威胁甚至就在你的身边、身后。时势演变也并非总是那么直观，没有人总能够做到一叶知秋，也没有人总能够招招制胜。大领导者必须具备以不变应万变的柔性智慧，同时还要能够有力挽狂澜的激勇。因此，柯林斯总结的两点“相互矛盾”的特征虽然是第五级领导者的“共同特点”，但值得注意的是：仅仅具备此两点素质并不足以成为强大的第五级领导者。从外部观察的角度看，一个组织的持续成功总会有三点必须得到保证：正确的战略；确保战略能够得到有效执行的，高素质组织及相对灵活的管理系统；保证组织成员相互信任、协作，目标清楚、状态良好的领导力量。本文并不打算全面展开讨论企业成功的条件，但有一点是十分重要并且经常被领导力专家忽略的：脱离开成功的关键要件去谈领导艺术是把问题简单化了，并容易产生误导。大领导者的特质、智慧、习惯与思维或者行为模式的组合形成了千差万别的个性，这是一些表面看来并不具备太多相似性的人们，但是组合的后面真正有价值的发现确应当是：领导力并非是领导者个人的事情。所有导致他杰出的那些特点都与促进组织成功的要素有关。如果人们能以组织成功逻辑的角度去把握、分析、理解成功领导者的特质，那才算是登堂入室了。
第五级领导者经典案例
金百利的奇迹
1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark）总裁。当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落后一般市场多达36%。原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。 在这不可思议的20年 ，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕后。史密斯正是典型的第五级领导人，融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。
第五级是管理能力的最高层级。拥有前面四级的能力的领导人，尽管也能为企带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成为持外的卓越。
第五级领导并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。
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怎样说讨好领导的话
编辑：励志天下 www.lizhi123.net类别：
怎样说讨好领导的话大家普遍感觉到称赞自己的领导很难，不论在
公共场合还是私下里，赞美领导都需要鼓足勇气，否
则是很不容易说出口的。称赞领导不像赞美父母、老
师、朋友那么“简单”的只需要坦诚地让感情自然流
露出来即可，赞美领导总要考虑每一个细节。
称赞领导是一门特殊的艺术。
在社会上，领导是“白领”阶层，是有地位、有权
力、有身份的人。不论是公司经理、董事长，还是政府
官员，都有高人一等的位置，从这个意义上讲，领导
是值得尊重和羡慕的。但是中国世俗文化又有与官
方文化相抵制的一面，商界的尔虞我诈、政界的勾心
斗角在普通百姓心中造成的印象极差，致使很多人
认为称赞领导就是巴结讨好、拍马溜须，结果是对领
导真诚地赞美不能正大光明，反而被投机钻营者用
来升官发财。
赞美领导是对领导的认可、支持和褒扬，是下属与上司搞
好关系的“润滑剂”。没有不喜欢听赞美的领导。如果大家都
众口一词地批评一个领导而没有赞扬他、支持他的声音，那么
这个领导肯定就不称职，工作搞不好，人际关系也不好。领导
是球队“队长”，需要大家的鼓励和喝彩。
然而，领导与下属的关系不是以情感为基础的，是建立在
工作与利益基础之上的，这就使得下属对领导的称赞不同于
对其他类别的人的称赞。领导与下属的关系往往是一对多的
关系，使得下属们与领导之间的距离存在着一个“争”的问题，
领导与每个下属的距离也不可能完全是等距离的，这就需要
在赞美领导时要把握好称赞的技巧。有的人虽然在称赞领导
方面一向很“积极”，但却不注意方式，不仅领导不喜欢听、不
敢接受，就连同事听了也反感，不仅没有效果，还容易得罪别
人。有的下属虽然默默无闻，但却遵从领导，埋头苦干，深得领
导赏识，也受同事好评。
那么，称赞领导的要诀究竟有哪些呢?
一称赞领导要不亢不卑
蒙古有句谚语：“马群奔驰靠马头，雁群飞翔靠头雁”。是
比喻领导具有很大的作用。领导阶层在社会上是精英，在单位
里是“当家的”，是“老板”。既然领导如此重要，如此伟大，下属
就应当把赞美赋予他，把心里的真心话告诉他，当然这种“告
诉”要坚持不亢不卑的原则。
有人在赞美自己的领导时，盛气凌人，大有“士可杀不可
犀”的架势，口气也不校这样的称赞无疑让领导反感。一位
名牌大学的经济学研究生分到一个研究所工作，发现自己的
所长竟然是军队转业来的并只有高中学历，因此，平时就对所
长的“水平”不屑一顾，自以为高中毕业的“大老粗”懂什么经
济研究，轻视之意常溢于言表。然而，有一次该所长发表了一
篇颇有影响的调研报告，获得了其他同事的一致称赞，这个研
究生也不能不表个态，于是对所长说：“这一次的调研报告还
真灵了!真该好好庆祝一下!”所长听了这样的称赞无动于衷。
这位研究生真该好好总结一下教训。需知赞美这种心情“积于
平常，发于一时”。如果平时就养成了一种傲慢或无视领导的
态度，当着一时赞美领导时，无论言辞、语气和心情都绝对不
会是出于真诚的，甚至可以被看作是“无耐”的表示。时时刻刻
要记住尊重自己的领导，领导都有自己的弱点和缺点，但所以
能做领导就有他做领导的根据和依靠，轻视领导是赞美领导
还有的人称赞领导时不自尊，不注意自己的人格，低三下
四，奴颜卑膝，认为凡是领导说的都是正确的，凡是领导的意
见都要赞成，凡是领导的行动都要赞美，这样就把正义的赞美
歪曲为拍马溜须、阿谀奉迎。自古以来这样的小丑就不少。程
师孟尝请于荆公日：“公文章命世，某幸与公同时，愿得公为墓
志，庶传不朽。”公问：“先正何官?”程师孟回答道：“非也。某恐
不得常倚左右，欲求以俟异日。”程师孟拍马的技术真是高明，
自己还没有死就求荆公给写好墓志，以恭维对方的文章写得
好，彻底丧失了人格和尊严。这种姿态不仅与一个人的处世哲
学有关，还与自己的不良动机密不可分。有人就认为活着就是
为了升官发财，就需要借助别人尤其是领导的力量，而拍马溜
须是最容易赢得领导的方法，故而不择手段，以丧失人格和尊
严为代价换取一时的利益，实在是不可取，也是与领导相处的
忌讳。尤其在现代社会中，人们都对人格、尊严看得很重，像这
种奴性十足的奉承不仅领导不愿接受，其他同事看起来也会
感到幼稚、可笑。
不亢不卑是称赞领导的原则，也是个人格和尊严的问题。
怎样做到不亢不卑地称赞领导呢?
第一，不亢不卑要积于平常、发于一时。
对自己的领导不亢不卑体现在称赞领导的那一刻，但却
养成于平常对待领导的态度上。心理学上讲“心理定势”、“态
度定势”，就是说人的心理和态度也有个习惯问题，是日积月
累的结果。不难设想，一个平常对领导横鼻子竖眼的下属，在
领导取得成绩时突然发出赞美的话，将是一种什么情景。故
而，良好的态度形于平时的一言一行中。
第二，称赞颔导要心底无私。
如果称赞领导是为了讨得领导的欢心，往往使赞美变味
了。那种想法也是幼稚的，领导的成就、进步、晋升很大程度上
是自己努力的结果，而不是别人赞美的结果，对领导的赞美也
未必就能获得领导的喜欢。从动机上讲，要想做到不亢不卑，
必须摆脱利益的束缚。
第三，称赞领导要说真话说实话。
拍马溜须的另一个特点就是说谎话、说大话、脱离事实.
在同事看来是无稽之谈。尤其是在赞扬领导的优点时，也要善
于批评其不足之处。苏秦被誉为战国时期的说客之冠，他以非
凡的才智游说六国合纵联盟，尤其是在游说韩宣王时，他的不
亢不卑的言辞赢得了韩宣王的信任。苏秦见到韩宣王后道：
“韩国北面有巩邑、成皋这样坚固的城池，西面有宜阳、商阪这
样的要塞，土地纵横九百余里，拥有军队好几十万，普天下的
强弓劲驽都从韩国出产，韩国的兵士又都能征善战。凭着韩国
兵力的强大和大王的贤明，却侍奉秦国，拱手臣服，使国家蒙
受耻厚以致被天下人耻笑，实在是不应该呀!”苏秦为了激发
起韩宣王的信心和勇气，对韩国的军事实力进行了具体的分
析并大加赞扬，具体、真实，毕竟韩国是当时七雄之一，其实力
是相当强大的。苏秦赞美韩国强大、韩宣王英明并不是为了自
己得到喜欢，而是想说服韩宣王合纵抗秦，于是讲了实话，把
不应该有的妥协想法狠狠批了一顿。不亢不卑，不是为了说服
韩宣王而奴颜卑膝甚至叩头下跪，也不是为了讨好对方而一
味地奉承恭维，对这些伎俩，一个英明的君王都是不为所动
的。所以，苏秦深明此理，不亢不卑，有赞有批，讲真话说实话，
终于说服了韩宣王合纵抗秦。
二要摸清领导的具体情况
每个领导都有自己的具体情况，如经历、喜好、思想倾向
等，有人称赞领导时，动机和想法都是好的，但却看不出领导
受赞扬后有什么积极的反应，甚至有时对自己的称赞表现出
反感。比如有些领导很讲实际，不喜欢别人奉承，对拍马溜须
的人更是不屑一顾。这就需要在称赞领导之前要摸透领导的
具体情况，因人而赞。
大多数正直忠厚的领导都厌恶拍马奉承的人，但几乎没
有领导会拒绝下属真诚的赞美。就对善于奉承的人很
反感，这一点为众所周知。但有一个聪明的士兵却来到拿破仑
的面前说：“将军，您最不喜欢听奉承的话，您真是正直英明的
人啊!”拿破仑听后不仅没有斥责他，反而感到十分自豪。这位
士兵对拿破仑的脾性摸得很透，深知他讨厌奉承的话;但这位
士兵却又绝对聪明，他准确地捕捉到拿破仑的这一性格特点
并在这个特点上作了文章，称赞了拿破仑不爱听奉承的话这
一事件，拿破仑自然没听出来反而感到自豪无比，看起来真是
天衣无缝绝顶聪明的赞扬。可见，要使自己对领导的赞美收到
好的效果，必须要对领导的情况有所了解，了解越多，赞扬的
话就越能符合领导的口味。常言道：一个萝卜一个坑，一个领
导也就需要一种模式的赞扬。
盛宣怀在拜见陌生的上级时，就非常注意了解对方的有
关情况。一次，在李莲英的保荐下，醇王特地在宣武门内太平
湖的府邸接见盛宣怀，向他垂询有关电报的事宜。盛宣怀以前
没有见过醇王，但与醇王的门客“张师爷”过从甚密，从他那里
了解到两个方面的情况：一、醇王跟恭王不同，恭王认为中国
要跟西洋学，醇王则不认为中国人比洋人差;二、醇王虽然好
武，但自认为书读得不少，颇具文采。盛宣怀了解情况后，就到(
身为帝师的工部尚书翁同和那里抄了些醇王的诗稿来，念熟
了好几首，以备“不时之需”。盛宣怀还从醇王的诗中悟出了些
醇王的心思，毕竟“文如其人”。胸有成竹以后，盛宣怀来谒见
醇王。下面是高阳先生写的《胡雪岩全传――灯火楼台》中的
一段描述：“那电报到底是怎么回事?…‘回王爷的话，电报本身
并没有什么了不起，全靠活用，所谓‘运用之妙，存乎一心’，如
此而已。”醇王听他能引用岳-武穆的话，不免另眼相看，便即问
说：“你也读过兵书?”在王爷面前，怎么敢说读过兵书?不过
英法内犯，文宗显皇帝西狩，忧国忧民，竟至于驾崩。那时如果
不是王爷神武、力擒三凶，大局真不堪设想了。”盛宣怀略停了
一下又说：“那时有血气的人，谁不想洗雪国耻，宣怀也就是在
那时候，自不量力，看过一两部兵书。”盛宣怀真是三句话不离
醇亲王的“本行”，他接着又把电报的作用描绘得神乎其神。醇
亲王也感觉飘飘然，后来干脆把督办电报业的事托付给盛宣
盛宣怀的称赞很成功很高明，有许多技巧值得借鉴。其
一，想方设法摸清颔导的喜好。醇王与盛宣怀以前没有接触，
彼此了解甚少，但盛宣怀却掌握了主动权，他通过醇王周围的
人把他的思想摸了一下，这才使他在谈话中游刃有余地赞美
对方，并投其所好，让对方感到彼此之间竟然有这么多共I司
点，无疑缩短了双方的心理距离。其二，赞扬领导引以为荣的
事。大凡领导，一般都有过较丰富的经历，不乏辉煌的事迹，对
这些事迹的赞扬或重提都无疑是对领导的敬佩和颂扬。盛宣
怀赞扬了醇王力擒“三凶”的事，使得醇王很是得意，原来在
“辛酉政变”时，醇王受密命在热河回銮途中，夜擒肃顺，到京
以后，又主持逮捕了怡亲王载垣、郑亲王端华，才奠定了当时
政治格局，当然是他引以为荣的事。其三，赞扬领导可能本身
不是目的，最重要的是把自己成功地推荐给领导。细心的下属
往往很关注有关领导的信息，这样的“信息通”碰到关于领导
的信息时，都比较注意记住，决不轻易放过。有的领导自己就
能“泄露”一些自己的情况，比如经历、家庭背景、生日、自己的
观、喜好等;一些信息还要靠同事或周围人士来了解，有
的人也不知从哪里就能掌握一些关于领导的很有价值的信
息;再就是根据自己的经验和阅历来判断领导的情况。只有做
到这些，才能避免“巧妇无米”之苦，使我们的赞语句句都能落
实在领导的心坎上，真正能够成为领导的知音、朋友。
三服从是对领导最好的赞美
常言道：恭敬不如从命。谦恭地敬重领导，不如顺从领导
的意志和命令。对高明的赞美者而言，服从是金，语言是银。这
是由领导与下属的特殊关系决定的。
勿庸赘言，每个领导都喜欢听赞美的话，就连包拯也喜欢
老百姓称他为“包青天”，但善于用语言来赞美领导的人却未
必是领导最喜欢的下属，也未必能得到领导的信任和赏识。有
些人很在意平时对领导说恭维的话，也常常使领导感到开心，
但关键时候却又顶撞领导的旨意，不同意领导的决策，不服从
领导的命令。这类人可以说是语言上的巨人、行动上的矮子。
这是一种最不合时宜的称赞领导的策略。
不服从领导就是不尊重领导。中国人比较讲究实际，一个
人说的天花乱坠，干起来什么都不行的人很受人歧视。领导是
工作上的权威，很重视自身威信，下属的赞扬无疑是对领导的
威信的维护和尊重，但言行不一，不服从领导实际上就是无视
领导的权威，损害领导的尊严。
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