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最近发现有不少同行对人才盘点很感兴趣，都想在2015年开始启动相关的项目。但大家似乎对人才盘点知之甚少、也没什么经验，更多是一腔热情，觉得这是个蛮时髦、蛮高大上的人才管理和人才发展工具，应该会对企业的发展有好处。
确实，人才盘点是个很好的管理工具，对战略实施和组织发展都起到很好的支撑作用，像GE、联合利华、联想等领先的公司一直都在实践。目前市场上也有很多关于人才盘点的专业书籍，详细介绍了如何操作人才盘点（How），所以技术不是问题。
但是，我个人认为大家首先要搞明白我们为什么要做人才盘点（Why）。同时，我还认为并不是所有公司都适合做人才盘点。
在讨论之前，我们首先要明确一下什么是“人才盘点”。我所理解的“人才盘点”，全称是组织与人才盘点（Organization an d Talent Review），是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在这个流程中，通过对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
为什么要做人才盘点
先来看看人才盘点究竟能帮助公司解决哪些问题，我们先自我评估一下这些问题是不是公司当前最急迫要解决的？如果是，那可以考虑开展人才盘点；如果不是或没想清楚，那就建议大家先考虑清楚再行动。
1、 确保组织能够支撑公司的业务战略
很多同行以为人才盘点仅仅只是针对人才的，其实人才盘点的起点是对于组织的盘点。我们首先要明确“基于公司未来的战略目标，究竟需要怎样的组织架构、岗位如何设计、职责如何分配”，然后再考虑相应的人才问题。
以笔者所在的公司为例。在2013年之前，公司的主营业务是网络游戏的研发和运营，行业排名第三。经过对行业生态环境的分析，我们发现一个很残酷的现实――渠道商（如QQ、百度等）赚取了产业链中的绝大部分利润，像我们这样的研发商和运营商的利润越来越低。通过一段时间的反复思考和论证，公司确定了一个新战略――以现有游戏业务的利润去建设海外网络渠道，然后通过这些海外渠道在全球推广游戏。
这里不过多介绍公司战略的具体内容，只是想说明为了确保公司的新战略能够落地，通过人才盘点可以为我们的组织架构和人才需求与配置等方面的调整指明方向。比如在组织架构上，我们会在原来的游戏BG基础上，新增移动互联BG和海外BG，同时也为新增BG设计了相应的岗位/职责和HC等。
2、 了解人才现状
通过上面提到的组织盘点，我们明确了组织架构和人才需求，然后我们还需要有效掌握当前的人才现状，从而发现需求和现状之间的差距。
了解人才现状，主要是了解人才的数量、绩效、素质和潜力等。我们需要知道目前哪些岗位的人才是充足/不足的，或是现在充足但未来会紧缺；哪些人才胜任/不胜任目前的岗位，或是可以承担更高层次的职责。
同时还需要关注关键岗位的继任计划情况（即关键岗位的人才梯队），评估出每个管理（或专业）层级的人才储备完整度。
3、 识别高潜人才
识别高潜人才是人才盘点的核心内容之一，既是人才梯队建设的基础，又可以明确重点培养的对象。
关于如何识别高潜人才，我曾写过一篇文章《HR，你竟然还没开始投资高潜人才》发布在微信公众号中（HQD-TD），感兴趣的朋友可以关注一下。
识别高潜人才最值得注意的就是评估标准和工具的问题。我知道很多企业说是有标准，但很多都只停留在一些口号或概念层面上，在内涵和行为层面并不明确，这导致不同的管理者对同一个人才的判断会产生很大的偏差。
但在人才盘点的过程中，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素开展充分的讨论，这个过程有助于公司不断澄清和统一人才标准。
4、 指导人才发展计划
在人才盘点中，我们会对人才进行综合评估，包括业绩、领导力、潜力、经验等。根据这些评估结果，并结合人才个性化的职业发展规划，我们为关键人才或高潜人才量身定制发展计划。这样的发展计划针对性更强、有效性更高。
去年，我负责实施一项针对中高管的人才盘点项目。其中有一个战略部门的负责人明确提出希望两年后能够去做一个BU的总经理。尽管是从职能部门到业务部门，看似跨度很大，但经过我们的综合评估，我们发现他的业务敏感度、战略思维和领导力都不错，潜力很好。只是之前的经历更多聚焦在战略职能方面，缺乏BU业务运营的经验。于是我们为他制定了一个为期两年的发展计划，包括加入一个BU的领导班子，在协助这个BU的总经理进行战略规划的同时，参与该BU的运营管理。同时该BU总经理担任其教练，帮助其提升运营管理能力。另外，他还需要去参加包括财务、市场营销等在内的一系列的总经理课程。我曾在微信公众号中（HQD-TD）写过一篇相关文章《领导力发展项目设计思路和实施心得》，感兴趣的朋友可以关注一下。
这些具体可行的发展计划需要得到高层管理者的认可，然后列入HR的工作任务清单，便于每个季度及时的跟踪执行情况。
什么样的公司不适合做人才盘点
可能你会说上面的这些问题都是你们公司当前想要解决的。好吧，我还想说，“想做”不等于“能做”。如果你们公司存在以下四种情况，在我看来就属于“不能做”或“不适合做”。
1、 规模较小的公司
人才盘点是一个管理工具、是一种管理手段，既然是管理就会有成本，而人才盘点是的管理成本比较高。不仅时间周期较长，通常1-3个月不等；耗费的精力较大，最少也得2-3个人执行；耗费的资源也较多，比如各种评估工具、管理者的时间精力投入等，有的公司还要请外部咨询公司来实施。
所以，我个人建议，对于人数不超过300人、年销售额不到一亿的小公司（这些数字仅供参考，还得结合公司的实际情况），没必要“劳民伤财”做人才盘点。公司业务简单且规模不大，人也不多，老板不仅是业务负责人，也是最高的HR管理者，人才的选用育留都会参与，随时扒拉一下就心里有数了，实在没太多必要做正式的盘点，耗时费力，投入产出比不高。当然了，100万有100万的做法，10万有10万的做法，这是另外一个话题，先不多谈。
2、 没有清晰业务战略的公司
只有在公司战略或业务策略清晰的前提下，我们才有可能知道要想实现战略目标需要什么样的组织和人才，人才盘点才有意义和价值。
对于一些正在探索商业模式、盈利模式的初创公司，或那些“什么赚钱就去做什么”的公司，还是不要去伤这个神了，先设法活下来再说。
3、 管理成熟度低的公司
人才盘点不仅仅是统计一下各层级管理人员比例、性别学历职级比例等简单的信息，还需要对人才的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。
如果你们公司的绩效管理不太完善，拿不出每个员工的有效的考核结果；或者还没建立起适应公司发展阶段的人才标准及相应的人才评估体系；亦或多数管理人员还不具备人才识别和发展方面的能力……我建议还是先完善这些“基础设施建设”再说吧。
4、 高层不重视的公司
不重视分两种：一种是高层知道人才盘点的重要性，但是经过客观的评估认为当下时机不成熟，这种情况没问题；还有一种就是高层真的没意识到人才盘点的重要性，这种情况就需要HR多去影响高层了。否则，做，不如不做。
重视，不仅仅是口头上说关注和支持，还得有实际的投入。以CEO为代表的高层管理者不仅要为人才盘点提供方向性建议和原则，还得参与对关键人才的评估和领导力培养。
在我的前一家公司，人才盘点是公司人力资源委员会的年度核心议题，每季度都有专门的主题会议。这个委员会的主任是CEO，成员包括总裁、COO、CFO、CIO、HRVP等。CEO一直都是人才盘点项目的Sponsor。我的经验是，高层的参与度是项目成功的最关键因素之一。
管理不仅是科学也是艺术，需要我们在对的时间做对的事。建议大家认真、理性的了解清楚人才盘点这个工具以及企业的实际需求之后，再来考虑是否要做、或者怎么做人才盘点。正所谓“谋定而后动，知止而有得”。
去年夏天，我曾主导过一次针对中高层管理者的盘点项目，接下来会写篇心得总结。感兴趣的朋友可以关注我的微信号（HQD-TD），希望对大家有启发。
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面试常见的十大问题盘点
　　的时候难免会遇到面试官提问的各种各样的问题，其实每一个问题的背后都是一种考验。我们要弄清楚面试官问你这些问题的意图，然后顺着他们的意图去作答!
　　1为何离开之前的公司?
　　如果之前是被裁员的，这问题固然有点难堪，但除了诚实大方地回答也没有第二条路可走(业界很小，千万别说谎)。如果是自愿离职的人反而更要小心，因为你对前公司抱怨的状况，很可能也发生在现在这间公司。好比当你说&之前的公司工作时间太长&之前，要想想现在这间公司是否也有一样的状况。比如说：有位求职者表明自己离职的原因之一，是跟老板沟缺乏畅通的沟通渠道，难以了解高层的决策细节!面试官这时就可能会趁势追问：可不可以举个实例来说明?那么求职者接下来的回答，极有可能被面试者用以判断你在前公司的确实的层级到哪里，以及你是否习惯事事依赖上司，无法独立作业?
　　2对于前任老板，你欣赏与不欣赏的点是?
　　你前老板到底是何许人也，面试者多半不在乎，他们真正想了解的，其实是你的表达能力与价值观。不管你对上个主管的真实评价为何，在回答这个问题时一定要切记&平衡&的原则。吐槽前老板并不会让面试者与您同仇敌忾，只会觉得你真是个情绪化的人;而过度吹捧前老板，则可能让你说话的可信度打折扣。
　　汇博人才网建议，这类问题一定要先准备好一套中立客观说法，在心里顺过一遍再上场。回答示范：前老板最让我佩服的是他积极进取，即知即行的态度，但凡事都是一体两面，对于事前计画和风险控管也确实比较疏忽，这也正是我未来在新公司计划要加强的方向!
　　3你要如何告诉你老板&坏消息&
　　这类问题其实是面试者想了解你的责任感、判断力、以及揭露坏消息的勇气。如果你仅仅回答&大小事情我都会让老板知道&，对方可能觉得你不够有担当。如果回答&小事我自行处理，无法处理的才会告诉老板&也可能让对方有疑虑，担心你会知情不报。
　　汇博人才网建议这样回答：在我职权范围内的事情，我会立即处理并回报主管处理结果;至于职权以外的事情，我也会立即回报并同时研拟几个解决方案供主管参考。
　　4工作表现优异，希望获得什么样的赞赏?
　　想像一下，你对面正坐着一位初次见面的女孩子，你们彼此互有好感，女孩试探性地问：你比较喜欢什么样的女生呀?结果你兴奋地回答：当然是颜值高身材好的美女啦。我们都知道这是事实，但在这样的场合实在没必要恶搞自己对吧?同样，当面试者问这个问题时，他其实是想知道什么样的事情能让你产生兴奋动机，就算你心里想的是学贷房贷与车贷，但还是要强调工作本身带给你的成就感和自我实现，尤其当你应聘的是主管职时，对方也想知道你将如何激励你的下属。
　　如果你觉得完全不提到钱会很假，汇博人才网建议这样回答：成就感和专业上的认同对我来说，是能长久待在一间公司最大的原动力，而我也相信在贵公司的之下，当我达成前两项的同时，也会带来相应的财务回报。
　　5当你和主管/员工意见不合时，你通常如何处理?
　　这题是要考验你沟通与化解争议的能力，有经验的面试官可能要你举出实际的例子来证明。我想沟通最大的重点就是&真诚的倾听&，并且具备换角度思考的能力。如果你面试的工作和沟通协调有很大的关系，最好事前多准备几个过往的实例来说明。
　　6你认为什么样才是一个诚信的员工?
　　诚信、伦理、或道德议题在金融、法律或是涉及高度智财权的产业很容易被问到，虽然可能是制式的问题，但绝对不能以轻浮或开玩笑的态度面对。汇博人才网回答示范：面对道德两难时，我会先假设我做的事，说的话，都会在成千上万人面前公开，如果我会因此感到难堪，我就不会做(说)。
　　7你如何和不同辈分的同事相处?你认为他们有何特色?
　　假设你是个六年级的主管，你要面对四、五年级高层以及七、八年级的员工，你对不同世代人的接受能力以及沟通技巧会是面试者很想知道的。汇博人才网回答示范：虽然每个世代的人有其生活经验的共通性，但我认为每个人都是独立的个体，都希望被尊重，我会以这样的原则跟每个人沟通。
　　8你认为&年龄歧视、性别歧视&是职场普遍的问题吗?
　　年龄、性别、与种族歧视在美国的职场上是个相当敏感的议题，如果企业公开以年龄、性别、或种族为招募的筛选条件，几乎肯定会立刻收到律师函，相对地国内在这方面还有一段距离，所以雇主很少会提出这样的问题。比较可能的是类似这样的状况：好比在一个以男性为主的工作环境，遇到了女性的求职者，雇主可能是抱着「打预防针」的心态在问这个问题，一方面暗示职场的特殊环境，同时也是测试求职者对这样的环境有没有心理准备，这样的弦外之音一定要听出来，如果还热情满满地发表一篇&两性平等&的演说就真的太天真了。
　　9你觉得和其他竞争者相比，我们最该雇用你的理由是?
　　这问题其实是面试者给你一个机会，让你尽量宣传自己的价值。如果讲的东西平淡无奇，或是边讲边低头，眼神飘忽没自信，等于把加分题变成扣分题，那就太可惜了，这一定要预先准备。
　　所谓宣传自己，一定要强调自己可以带给公司的价值，而不是你想来公司得到什么东西。年轻、无经验的求职者喜欢把&我是来的&这句话挂在嘴边，但作为面试官，听到这样的回答是很无奈的，因为他们想知道的是你是否能带来价值，或者有值得公司培养的潜力与素质。假如你真的是社会新鲜人，你该强调的是，你很勤快，什么都愿意做，这才是对方想听到的。关于学习，也不是不能讲，而是要强调自己有快速学习的能力。
　　汇博人才网示范回答：我学习很快，而且善于传授，虽然我要求的薪资较高，但我有把握在短时间帮公司复制出三个跟我相近的专才，雇用我其实是省了一大笔成本。
　　10在你过去待过的公司中，什么样的公司文化最让你欣赏?
　　这题再明显不过了，就是在确认你是否与该公司的文化相契合。如果你真的想得到这份工作，就一定要做一些研究：在面试之前多了解一下你要应聘的公司，看看他们的资料(业务范围、经营管理方式、公司环境)，了解下你应聘职位的要求，面试途中也可以观察面试官的行事风格，投其所好。除非你的目的只是来参观一下各家办公室。
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后备人才管理存在的6大问题
编辑：唐萍
　　后备人才管理计划的首要目标应该是确认最有可能的继任者。如果组织即将面临多位领导退休的情况，这个说法可能是对的。以下是yjbys小编分享的后备人才管理存在的6大问题，欢迎阅读借鉴。
　　越来越多的企业将人才盘点、继任规划和高潜力人才领导力发展项目，纳入到了后备人才管理系统中来，以留住高潜力人才、降低外部招聘成本，并且缩短关键岗位的空缺时间。但是，后备人才管理工作在落实中并不是一帆风顺的，面临着不少挑战。
　　人才发展行动方案不明确
　　&我们开了很多次人才盘点会，但很少有落实的后备人才行动。& 原因何在?请回顾一下盘点会的会议记录：这里有为每个人制定的发展行动吗?如果没有，那么人才管理计划就没有落地的着力点。
　　有关具体发展行动的记录一定要包含这样几项：谁会对这些行动负责，行动具体是指什么，以及行动的截止时间等。但如果这样记录一次指导行动&&&马明的指导者会帮助他提升战略思考能力&，那肯定不会有好效果。
　　如果这样表述将更有效：王鹏(马明的直线经理)会就2月15日开会讨论的有关培养马明的下一步行动计划，与马明做个沟通;该计划总负责人&&人力资源部的孙乐会将会议记录和行动记录表发给王鹏和马明，并要求他们每个月做一次成果汇总，并于每月的第一个周四提交汇总记录表。盘点会后，经理们要对这项任务承担起相关责任，确定出目标完成时间，记下负责人、具体行动和目标节点，以便任务落实。人才盘点会后还要给每位经理提供一份发展行动记录表。为进一步落实责任, 建议每季度或者每半年开一次人才发展评估会，使经理们确认之前制定的行动计划的进展结果。
　　业务领导不认可后备人才计划
　　&业务领导并不理解人才盘点会和继任规划的价值所在，他们也不认为后备人才管理计划可以帮其实现业绩目标。&遇到这样的问题，首先可以回顾组织中的人才&痛点&在哪里，以及业务对人才的要求是什么。
　　你可以思考这些问题：
　　1、在接下来几年里，公司会迎来高速成长或变革吗?如果是，应如何应对人才需求的变化?
　　2、会有一些职位比以往更难找到适合的人选吗?如果是，那么当外部人才市场不足以提供合适人选时，能否通过内部&人才池&产出合适的候选者?
　　3、你有没有预测到未来几年哪些职位会空缺出来?
　　以上几种情况中，所面临的业务发展对人才标准和与之对应的后备人才管理计划都不尽相同。明确目标，才能抓住人才管理工作的重点。
　　许多公司都认为，后备人才管理计划的首要目标应该是确认最有可能的继任者。如果组织即将面临多位领导退休的情况，这个说法可能是对的。但组织的目标，若在接下来的几年是想扩张业务，那么最重要的就是发展和培育出组织自己的人才池，让这些人有能力承担起企业在地区或全球范围的扩张要求。而为某个职位确定出继任者，就不再是首要的目标了。
　　后备人才管理有很多不同的方案、方法，但没有一个是放之四海而皆准的。所以，如果你的组织近期对业务目标的实现非常迫切，就应该花些时间回看、梳理一下组织的人才继任目标，以及确认是不是每个相关人员都清楚、了解选才的基本标准。
　　同时，跟负责外部人才招聘的领导谈谈，明确哪些职位招人很难或者成本很高。还可以与业务领导们谈谈他们关心的用人、留人、领导力等问题。然后以终为始，从那些真正符合组织目标的人才管理实践着手，才能提升后备计划的目标和措施的可实现性。
　　对后备人才培养的投入不足
　　&组织内部进行后备人才培养时，难以获得足够的预算和时间，相反，在外部人才招聘上，组织投入了更多的预算和时间。&如果你也遇到了以上问题，那么思考一下这些问题：
　　1、你是否有一套人才体系用来管理和跟踪你的外部候选人?
　　2、组织内部的雇员数量是否多于每年新招聘进来的人员?
　　3、在你的组织中，对内部人才继任和培养上投入的人力、物力更多，还是对外部人才招聘上投入更多?
　　4、组织中，社会招聘费用的投入产出比，与内部人才培养的投入产出比，哪个更高?
　　思考这些问题之后，应该再思考：为什么一个组织会花费大量金钱、人力、物力和时间在那些并不熟悉组织的外部人员身上，而不是用在通过精挑细选、已有很好产出的内部人才身上呢?
　　HR们需要有创新的想法，能够将那些有能力的人引入到公司。同时，也需要不断更新知识、提升能力以及争取与志同道合的人一起工作。回顾这些因素后，再来决策是否要纠正组织内部的人才发展与培养策略，是否要根据需要调整优先做些什么，应该先给什么项目预算和支持。
　　用选拔标准减少&情感卷入&
　　对于后备人才管理计划，HR要做的主要工作是提供工具、架构给领导，让他们讨论高潜人才选用的风险、业务人才需求和人才发展计划，就像他们讨论业务上的其他模块一样。
　　与那些模块不同的是，人才继任计划中还包含个人情感因素。加强对后备人才管理的人文关怀方法之一，就是跟他们一起讨论职业兴趣、特长和发展需求，同时尽可能使个人的兴趣与公司业务要求达成统一。
　　另外，提供继任候选人选拔的标准、选拔工具以及文件模板给管理者，让组织在选人、育人过程中，减少情感的卷入和过多主观判断，同时增强继任选拔的有效性。
　　空缺岗位不从&人才池&中选人
　　&当职位出现空缺时，后备人选却常常没在考虑范围内。&用人之时，人才后备库中的继任者是否成熟可用?这是重要问题。在后备计划刚开始执行的阶段，容易出现的问题是，以为把名字加入了继任者名单，就算是有继任计划了。
　　为了切实让后备人才管理计划发挥效用，可以做如下尝试：
　　转变&即将成为继任者&这一概念。将这些人称之为&有资格的候选人&更为合适。这更客观和准确地定义了组织内、外共同具有相应资格的候选人。
　　摒弃&1-2年内成为继任者&这个想法。对于组织来说，需要做的工作是让继任者清楚目前他离胜任目标岗位还有哪些差距，以及需要如何弥补，从而让上级更加信任所选出来的候选人是有能力担当重任的。
　　激发各级领导参与后备人才管理的动力。加强后备人才管理团队与外部招聘团队间的联系。有时候，组织中已挑选了适合的后备人选并开始培养，但外部招聘团队却还在为相同的岗位进行着社会招聘。
　　要建立一个人才委员会。要包括业务部门的领导和HR专业人士。不是说每一次人才计划都会成功，但不断地&复盘&这些成败经验，有助于发掘后备人才、开发任用趋势中存才的利弊，进而保证今后的工作能更加有的放矢。
　　后备人才管理只是HR部门的事
　　有些领导认为后备人才管理&仅仅是人力资源部必须要做的事情。&被提到最多的关于后备人才提升和继任规划执行的阻碍，就是领导没有投入时间关注这件事，因此HR会觉得自己的工作不受重视，积极性会受到打击。
　　让高层管理者为后备人才管理计划负责，确保他们在整个过程中有可衡量的行动和举措，就能保证在人才盘点会结束后，人才发展行动能够落实。
　　HR们要跟领导深入沟通一个事实：后备人才管理计划对于业务发展是一个关键因素，这不仅仅是&HR的事情&，也是业务领导必须做的事情。
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后备人才管理存在的6大问题相关推荐人才盘点工具及案例分析_百度文库
人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析
您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。
因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。
1. 构建人才盘点模型
评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。
个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；
业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、能力素质；
发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；
关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。
2. 人才盘点模型的应用
下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。
根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；
贡献者：lincbffllcb
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大家都玩了最近特别火的高管潜质小测试了么？（还没玩过，可以识别文章尾部二维码就可以玩啦），小编测出来，可是有马云爸爸一样的高管潜质呢（希望小编也可以这么有钱）~ 据小编了解，这可不仅仅是游戏哦，HR亲们，你们能想象出：你也可以这样轻松愉快地识别符合高绩效基因的人才吗？表着急，小编今天就为大家安利这款魔性的胜任力模型构建方法。不用洪荒之力，建模也是阔以zè么快呢！阻碍企业胜任力建模的因素多年来，胜任力模型构建的项目一直在市场上如火如荼地进行，几乎一谈到人才盘点、体系建设，必然会先引出一个建模项目。胜任力模型从诞生之初就为企业的发展提供了很有价值的贡献，这也是它被广泛接纳的原因。但北森在服务企业的过程中发现了三个问题可能会阻碍企业胜任力建模的成功：缺少不同层级的胜任力模型样板，从浩瀚的能力辞典中搜寻和初步建立模型的概念，对企业来讲有点缺乏依靠；BEI（BehavioralEvent Interview，即行为事件访谈）作为建模的主要手段，周期长、工作量大、内部惊动的人员范围大、编码很依赖于顾问的经验。虽然实施BEI是为了更完整地发现企业的特异性，但我们发现很多企业的领导力模型其实是很相似的。建模后内部推广困难，业务部门在过程中最多参与了启动会和访谈过程，但仍然感觉只是“配合人力资源部”。GENE 3.0是一套体系化的胜任力模型为了解决上述问题、让胜任力模型建构的过程更简单高效、在组织内发挥更大的价值，北森人才管理研究院历时4年，从最初有近百项条目的一套胜任力库GENE 1.0到不断扩展、修订的GENE 2.0，在今年正式推出了GENE 3.0。GENE寓意为高绩效的基因。GENE 3.0是一套体系化的胜任力模型，将管理梯队细分为5个层级，按照不同层级的人员需要哪些能力来应对当前岗位上的挑战而构建了一套系统化的模型样板。企业在构建领导力模型之初就可以使用这套有层级特点的胜任力模型框架系统来初步建模，从而梳理出成功人才的基因。最直接的价值是敏捷建立人才模型作为成熟的人才能力标准体系，GENE 3.0最直接的价值体现在企业可以在此基础上，使用卡片分类法进行敏捷建模，从而快速、轻便地建立起符合企业特点的、引领企业未来发展方向的人才模型。这个模型将会打通人才标准→人才评估→人才发展的整个人才管理过程，让企业有一套科学的体系去评价人、选拔人、讨论人、发展人，让人才管理过程成为一个良性运转的生态系统，实现能力标准的最大化价值。GENE 3.0的特点覆盖五个层级，每个层级对应一套模型样板GENE3.0划分了五个层级：个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/事业部总经理、集团高管，发展出一套覆盖五个层级的能力模型框架，共有77项标准的能力项目用于解释各个层级的挑战。企业能据此了解到哪些能力是每个层级的人才都需要的，哪些能力是层级特定的？每项能力用一组有逻辑的链条行为（Key Behavior）来描述GENE3.0的构建逻辑是岗位——挑战——胜任力。基于拉姆查兰对领导梯队的研究，将管理梯队分成5级，列出每个层级的人员在岗位上面临的挑战，明确应对这些挑战需要哪些能力。GENE 3.0胜任力指标的行为链条式结构，让企业不仅知道该做什么动作，也了解如何有序地展现各个动作。GENE 3.0中“辅导”的胜任力卡片层级之间的能力具备连续性胜任力在梯队上的演进示意图从横向来看，随着管理层级递进，胜任力项的变化有四种形式：新生、退出、延伸、递进。通过低一级或高一级对应的能力，可以了解该能力在不同层级的演进，能力在上一层级或下一层级有何变化。从纵向来看，由个人贡献者到集团高管5个层级上的人员分别对应一套胜任力模型样板。不同层级的人在相应岗位上面临的挑战不同，应对这些挑战所需的胜任力也不同。每个层级的模型上都有2-3个“关键跨越”的胜任力项，这是人员从一个层级跨越到另一层级时须得具备的重要胜任力。&建模过程采用卡片分类法，快速建立人才标准使用GENE Card进行建模的独特之处在于GENE3.0本身的成熟性，专家小组可在成熟的模型样板基础上，通过采用卡片分类法轻便、快速地建立人才标准。每项能力都包括发展建议每项能力的成功发展都要经过一系列的刻意练习，包括学习新知识、不断练习和试错、独立反思、获得他人的辅导等方式。因此，发展建议主要包括5个方面：典范行为、误区行为、反思问题、原因探析、改进指引、任务练习推荐阅读书籍。建立人才标准是人才盘点前期重要的一步，想咨询了解人才盘点解决方案或GENE 3.0在盘点中如何应用，可以点击阅读原文，或给北森微信发消息，或致电400 650 6878。快速体验GENE 3.0的魅力，扫码测测你是高管潜力股吗？
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