为积极响应国家“金融服务实体经济”的号召，满足高端客户的个性化需求，9月26日，平安银行私人银行举办以“随身陪伴，守望家国长盛”为主题的私行服务升级发布会，围绕超高净值客户“个人、家族、企业”多维需求，提供个性化、定制化、综合化的解决方案，打造国内首个顶级私行服务体系。尊享权益升级，打造“高端医养、高尔夫球、子女教育、慈善规划”四大王牌权益；家族传承升级，发布“平安家族办公室”品牌；企业服务升级，推出一站式综合金融方案。

发布会上，平安私人银行以案例形式生动、直观地分享服务升级内容。平安集团、平安证券、平安健康、平安健康保险等平安集团及子公司，以及平安银行嘉宾出席，共同启动服务升级仪式。

平安银行行长特别助理蔡新发在致辞中表示，过去五年，平安银行私人银行依托平安集团综合金融优势，坚持金融向善，实现了跨越式发展，稳居行业第一梯队。此次升级是平安私人银行在中国平安“综合金融＋医疗健康”的“Ｏｎｅ Ｐｉｎｇ Ａｎ”生态版图下，依托平安银行大零售“五位一体”新模式，在客群分层经营方面的破局，针对超高净值客户的服务形成差异化，力争成为顶级私行业务体系的行业引领者。

向外延伸，打造四大王牌权益

在个人服务方面，平安私人银行升级尊享权益体系，在原基础权益之上，重点打造“高端医养、高尔夫球、子女教育、慈善规划”四大王牌权益，向客户提供个性化定制方案，满足稀缺性非金融服务需求，成为私行服务重要软实力。

高端医养权益依托平安集团大健康生态圈的高端医疗资源，打通外部国际一流医疗资源，为客户提供名医门诊预约及陪诊、名医住院安排等稀缺资源，并通过“家庭账户”实现权益在家庭成员中的共享，通过“随身顾问”确保客户全流程体验。

大健康是平安集团重要的发展战略和优势领域，高端医养权益的打造是平安私人银行与平安集团旗下平安健康等子公司间联动共赢的一个代表。有客户评价，“成为平安私人银行客户，相当于拥有了医生朋友圈和全球优质医疗资源。”

今年初，客户李女士的父亲在湖南老家突发心脑血管疾病，平安私人银行迅速为其定制了就医、陪诊解决方案。“从名医挂号到入院陪诊，就医过程的专业、高效与贴心让我心里非常踏实。”李女士给平安私人银行发来了长长的感谢信。

除了呵护家人，平安私人银行也以慈善规划积极引领财富向善，助力共同富裕。慈善规划权益为业内首创，包括慈善策略咨询、慈善主体设立、定制公益活动等专业服务，帮助客户以更专业、更可持续的方式实现公益心愿。

近年来，公益慈善越来越受到客户的关注。发布会上，平安私人银行讲述了为客户翟斌设立公益基金的故事。翟斌是抗日民族英雄鲁雨亭烈士的外孙，他希望通过公益为家乡的乡村少年带来有益的体验和见识，传承其先辈“为国储才”的精神。平安私人银行协助其设立了“雨亭行动为国储才公益基金”， 让公益行动从草根迈向专业化。翟斌评价：“平安私人银行用心做公益慈善”。

向上生长，推出“平安家族办公室”

在家族传承升级方面，平安私人银行升级推出“平安家族办公室”，包括财务规划、家族战略、家族治理、专业咨询四大板块，涵盖投融资服务、家族成员发展规划、家族企业战略规划、家族宪章、家风传承等特色服务。

平安家族办公室从顶层设计满足超高净值客户家族整体需求，以体系化专业方案为基石，以长久的团队式陪伴为根本，给客户带来长周期的深度陪伴服务，成为顶级私行业务的“集大成者”。

针对头部客户的平安家族办公室服务在试点阶段就赢得了客户的良好口碑，认为切实解决了他们以传承为核心的整体需求。发布会上，平安私人银行分享了为一位企业家设立家族办公室的案例。在该企业家的服务过程中，平安私人银行客户经理从刚开始仅进行产品销售、财富管理方面的基础服务；到通过法税筹划权益，了解客户家族成员，协助设立家族信托；再到高端医养、子女教育权益的服务。过程中，企业家对平安的专业服务高度评价，期望得到更全面的服务，便签约家族办公室。

面对分散于各类账户的金融资产，以及横跨四代人的投资、保障、传承、法律、税务、慈善需求，平安家族办公室为该企业家进行全账户检视，提升财富健康度；设置家族委员会制度，完善家族事务决策机制；建立家族宪章，把家风传承写入宪章中；规划家族继承人培养计划；配置高端医养权益长期服务。客户评价“只有你们是一队专业的人士在服务，真正服务中国人的家族办公室。”

向下扎根，推出综合金融方案

在企业服务升级方面，平安私人银行坚持以服务实体企业为导向，针对企业特定场景需求，面向企业董监高、企业核心员工及企业经营推出一站式综合金融方案，包括员工激励、企业董监高投融资、企业治理数字平台等服务。

在行业还普遍聚焦客户个人财富管理的当下，平安私人银行率先在行业内提供体系化的企业端综合金融方案，也是践行金融服务实体的重要创举。同时，通过企业级服务，平安集团综合金融优势得以更充分地发挥。

在银行内部“公私联动”上，平安私人银行也下足了功夫，其顶级私行团队与行内对公金融条线，包括投资银行、交易银行、资金同业等部门，一一做了深度的业务交流，把对于超高净值客户具有竞争力的业务都引入到私行来。

员工激励已成为上市公司内部管理的重要方式，可以实现企业和员工的双赢。发布会上，平安私人银行介绍了为某上市公司进行员工股权激励的案例。该公司有不少在境外工作的外籍研发人员，其股权激励面临着缺乏计划实施经验、疫情期间外籍员工无法临柜办理业务、涉及上千人管理困难等诸多难点。平安私人银行联合行内科技、运营、账户团队及平安证券投行、经纪等专业团队，通过多方专业协作，提供定制化的解决方案，解决了客户企业、员工多层次需求，实现真正的综合金融服务。

除了上市公司，平安私人银行还推出了拟上市公司、专精特新企业、ＰＥ／ＶＣ生态企业、跨境贸易企业主等多个细分客群的解决方案。市场采购贸易是当前国家重点培育发展的对外贸易新业态之一，平安银行通过与政府采购贸易联网平台对接，联合海关、税务、商务等部门为中小微企业、个体工商户提供一站式服务，解决客户外贸发展遇到的“报关手续复杂、外汇结算繁琐、资金占用周期长”等痛点。此外，平安私人银行客户经理与对公板块客户经理组队服务，为企业家提供更多创新的服务，如企业家专属平台“企望会”活动、汇率避险管理等。

构建四层能力生态，首创“1＋1＋Ｎ”模式

私人银行业务具有跨市场、跨领域、跨周期特点，其发展高度是一家银行各项综合能力的体现。服务升级背后，平安私人银行由内而外构建了“从私行、全行，到平安集团，再到市场”的能力生态圈，并搭建了一支顶级私行专属团队，团队背景多元且资深，包括税务、法律专家，还有来自券商、投行的专业人士，以及高端医疗解决方案的专家等。

除了业务体系的创新，平安私人银行还在业内首推“1＋1＋Ｎ”服务模式。第一个“1”是分行私人银行家，对接客户日常服务。第二个“1”是顶级私行综合顾问，直接辅助分行对接客户。“Ｎ”是来自平安集团内外部各个细分领域的专家。该模式以总行分行更强联动、一组专家的方式为客户提供高时效、高质量、全方位的综合金融服务。

今年8月，中国平安宣布升级公司品牌标识，传承并发扬“专业·价值”的核心文化理念，倾力打造“综合金融＋医疗健康”的“Ｏｎｅ Ｐｉｎｇ Ａｎ”生态版图。作为平安集团服务高净值客户的重要平台，平安私人银行将持续紧跟国家战略，拥抱平安集团生态，以客户需求为中心，坚持金融向善，致力于让客户通过平安私人银行这个入口，一站式获得整个平安体系的综合化优质服务。

3月16日，即将年满90岁的李嘉诚正式宣布退休，其长子53岁的李泽钜接任长江实业公司主席，并续任董事总经理。早在2012年，李嘉诚就确定长子李泽钜为其商业帝国的接班人。亚洲首富与儿子共事30年，又用了6年时间最终完成父子间的交接班。其背后折射出来的有关中式家族企业传承的一幕幕大戏，值得每一位“创一代”与“继二代”们思考 。

家庭财富管理的两大入门思考

家族财富管理的第一个问题是：钱究竟是谁的？

在海外，家族资产是属于下一代的，上一代有责任去为后代进行妥善保管。比如：百达翡丽，它的Slogan是：“没有人能拥有百达翡丽，你只不过是替下一代保管而已”。因此，在海外，所谓“家族财富”管理，更多的是父母在为自己的子女——也就是说为下一代——在保管资产，是一种保管的心态。

但是在中国不是这样。中国在没有改革开放之前，是一个相对比较穷的地方，多数人的上一代并没有传递下来一个所谓叫“传承”的东西，或者说没有东西传给下一代，家业都是一代企业家自己打拼出来的。

中国的创一代普遍有一种观点：“家业是老子打拼创建的，钱是老子挣的，老子爱给谁就给谁。”当然另一方面，不少企业家也会担心下一代的能力不足，或者丧失自己的控制力。

家族财富管理的第二个问题是：选谁接班？

2016年1月，杜邦家族办公室曾召开过一次家族年会，当时一共有3000多人参加家族年会，其中，家族委员会里有27个人，只有7个人说了算。作为一个大家族，从3000多人里面去选择优秀的继承人相对是比较容易的一件事情，但在中国，二代多数还是独生子女，选谁？没得选，你只能教他。这也使得家族财富管理问题相比海外显得更复杂也更难。

不少一代企业家甚至已经放弃了二代继承人，直接开始从第三代选接班人。为什么？因为培养二代已经来不及了，只能从第三代教起。事实上严格来说，家族企业的定义应该是起码到第三代人接手才能称之为家族，所以中国内地到目前为止还没有真正的家族企业。

讲到新时代，有很多关键词，其中一个重要的标签是2018年将是企业家资产保护的元年。

从2017年9月8日，国务院发布了《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，接着最高法、最高检也先后发布了相关通知和进一步的解释，其中最重要的一条，提到“处理企业犯罪的时候，不得牵连企业家个人合法财产，严格区分企业家的违法所得和合法所得。严格区分企业家的个人财产和法人财产。在处理企业犯罪的时候不得牵连企业家的个人合法财产和家庭成员财产……”

在这一司法条款出台之前，我曾经问过许多一代企业家：“你们真的有区分过吗？”事实是，大多数一代企业家真的没有区分过。从家族财富传承的角度，如果他是负责地在为下一代保管财富，或者在他内心当中很清晰地知道中国到今天为止还有很多不确定的风险，其实首先要做的一件事就是严格区分。

为什么？很简单，巴菲特的雪球理论曾说：“如果我在一个足够长的湿润的雪道上，我会把雪球滚到足够大。”但假定一开始企业家滚了一块石头进去，外面越滚越大，看起来是白色的，但是中心仍有一块黑色的东西，如果不做区分，遇到危机，要爆就会一起爆，财富还没有到二代可能就已经没有了。之所以要区分企业家的个人财产和法人财产，就是要在风险发生前做好防火墙。

当绝大多数中国人都没什么钱的时候，钱是一个问题；但是当一部分人开始拥有很多钱的时候，钱本身也会制造问题。财富本身跟幸福看起来是正相关的，但是高于一定边界之后，如果没有处理好财富管理的风险，它与幸福指数绝对是负相关的关系。

人的一生或者企业的一生在不同的阶段一共需要三个“钱包”：

第一个“钱包”是“资产”的累积；

第二个“钱包”是“信用”的累积，最直接的体现就是当你需要用钱的时候有没有人愿意借钱给你，这个信任或信用关系，是需要一定的时间才能积累下来的；

第三个“钱包”叫“心理”钱包，心理钱包是对风险的预判或者预期。

如果说第一个钱包是根本，得先守好；第二个钱包就要依靠以往的所得，慢慢地积累、放大它，这样未来做事可能就会比较容易。第三个钱包则需要调整自己的内心，君子不立危墙之下，才能够让资产慢慢变得越来越好。

上述观察，在调查数据层面已获得了越来越多的证实。2009年，大多数中国的富人，考虑的还是财富的增值。可到了2013年，财富的安全和财富的传承已经变成首要目标，而增值则变成了一个排在第四、第五，甚至更靠后的目标了。

为什么？很简单，没钱的时候，当然是考虑增值了。当有了足够的钱时，一定会考虑怎样保护这笔钱。

在中国目前的亿万级资产人群中，75%是企业主、10%是炒股致富，只有15%是炒房的人。很长一段时间以来，中国的家族企业总不免会跟落后产能、落后管理、暴发户等等负面形象划等号。很多人都羞于说自己是家族企业出来的。

但实际上，家族企业在全球有非常大的影响力，世界五百强里，37%都是家族企业。美国GDP的75%都是家族企业创造的、85%的就业是家族企业提供的。中国企业中87.3%都是家族企业，GDP的60%是家族企业创造的，80%的就业是家族企业解决的。

区分家族企业中的七类人

家族企业的接班高潮快来了，如果把50岁以上的企业主放在一起，中国目前创一代50岁以上的占到40%，40岁以上的占82%，未来的5-10年家族传承是创一代的父辈们必然要去考虑的一件事情。

那么家族企业接班的障碍在哪？什么时候考虑才最适宜？

大多数中国的家族企业会选择什么时候考虑传承？取决于三个条件：创一代人到中年；子女成年；企业稳定。要达到这三个条件，企业家基本上也大致在45岁左右，平均45.7岁考虑这个事情考虑得最多。

此外，多数二代怎么看待父辈的企业管理模式？王健林在2014年接受采访的时候就说，他最头痛的一件事情就是王思聪不愿意接他的班。对于多数家族企业来说，继承是一件事，创新是另一件事，而再生可能是另外的第三件事。

一个家族企业内部一般都会有七种人（下图），所有权人、家庭成员、企业人三方关系需要平衡和治理，不是一个很不容易的事。

举一个简单的例子，如果说企业要分红，家里会不会闹翻天？你的七大姑八大姨有的在企业里，有的不在；有些人有股份，有些人可能没股份；企业要分红家族里谁最反对？没有股份的2和4肯定反对。最开心的是谁？那些既是是家庭成员，又拥有一定的股份的人。

家族要的是和谐，企业要的是效益。倘若为了和谐，搞一个无因性福利，只要你是我家的人，都发福利，那谁不开心了？1、3、5都不开心。

另外，作为职业经理人，在讲传承的时候，会有很多障碍。每个人都有自己的想法，经理人随时都有可能被“干掉”。在这种状况下，二代能理解父辈的处境吗？就好比李嘉诚花了30年的时间培养儿子的能力，铺垫各种各样的社会资本和社会关系，直到90岁才宣布退休，让儿子接手是一样的道理。

第二，当二代们进入企业以后，有没有怀疑过自己的能力，或者高估了自己的能力？你担不担心股权的分配，或者多重股东、复杂的股权结构，会对你所做决策的影响？

如何形成正确的家族治理机制

去年年底，海鑫钢铁申请破产，这家公司曾经是山西最大的企业，最大的纳税大户，就是因为二代临时接班无法管控企业的发展方向所致。所以一个企业做不好的时候，相比控制，更应该去做资产的管理和企业财富的传承。

就目前来看，家族企业基本上有四个模型（上图），在不同的象限中，重点不一样的：是外部管理，还是家族内部管理？到底是所有权分散，还是所有权集中？

第一种模式：如果说是所有权分散，又是外部管理，这个时候就叫退出模式。退出的时候，重点是我既然已经退出了，钱已经到我手上了，那我要干的事情，第一件是财富管理，第二件是寻找一个新的投资路径。

第二种模式：所有权很分散，而事实是由家族来管理的，这种叫所有权稀释。稀释的情况下，第一件要做的是家族治理，把家族的关系梳理好，建立家族文化、家族宪章等；接着加强所有权结构设计，以免未来所有权可能已经稀释到连管理都不用管了，那就变成了退出模型。

第三种才叫财富管理。如果面临的是外部管理+所有权集中在家族内部的模式，简单地交给职业经理人来管理。可能有家族后代并不足以去打理企业的情况，这时候要做的就是通过企业制度激励经理人，接着做负责任的家族企业所有人。如今美的集团就是这样做的，它实际上是方洪波在管的，但所有权是归家族内部的。

最后一种就叫家族继承，就是所有权的经营模式，就是“所有权也是我的，经营权也是我的”。市场上最成功的一个案例是李锦记。

李锦记有一个比较有趣的家族治理模式，叫“接班人约法三章”：不准晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。前面的叫责任，后面的叫道德。首先必须让继承人变成个人精英，在外面公司锻炼3-5年，然后通过应聘的方式回到本家族，才有机会来做接班人。在回到本家族的时候，一定要接受同样的考核，这个时候让你成为家族精英，在教你家族的文化，即“永远创业的家族文化”，然后慢慢地让你变成一个社会精英。这也体现了财富不能单独地去传承。

家族继承到底应该有什么样的DNA？第一，使命和承诺。一个家族一定要建立家族文化，家族因什么而存在，以解决二接班人是否愿意接手家族企业的问题。第二，只是愿意接也不可以，要建立家族文化中最重要的制度和流程，以解决另外一件事情，即“我允不允许你接”。第三才是能不能接，家族治理有刚性结构也有柔性结构。

最后，对于一代而言，起码要做到三样东西。第一个叫“公平有效地分配给子女”。第二个就是“传递家族事业的控制权和保障事业的持续有效发展”，第三个是“维护和促进家族的和睦与幸福”。

首先，生前遗产不遗权，也就是说我可以给你财产，但是不会给你控制权，简单地讲叫作AB股；其次，身后资产不遗产，要把家族财富变成一个指定的资产，不仅仅是法定的。

（作者黄伟是信诚人寿财富管理总经理。本文根据其在中欧MBA良师益友论坛上的分享整理而成。）