中央国家机关办公家具集中采购——
立足数据解特点，围绕问题寻突破李  喆

     办公家具是政府集中采购项目中的重要货物类产品，采购需求大，与机关工作人员联系紧密，自从03年集中采购目录颁布以来，办公家具始终列入其中。随着中央国家机关政府采购中心（以下简称采购中心）集中采购工作的推进，家具采购金额逐年增加，占中心集中采购总额的比例也不断增大，家具采购已成为政府集中采购项目中不可忽视的重要组成部分。
     与此同时，家具集中采购活动中出现的新情况和新问题也逐步凸现出来。正视这些新情况和新问题，一方面，这些新情况和新问题的出现既是家具采购工作水平提升的必然副产品；另一方面，这又是实现家具采购工作新突破的契机。我们只有本着实事求是、解决问题的思路，认真研究家具采购数据，紧密结合采购工作实际情况，分析特点，找到问题，理清思路，实现突破。
 一、家具集中采购数据分析
      2005年以前，办公家具未实施定点采购，每年采购金额均不超过五千万元。2005年6月，家具实施定点采购以来，采购形式得到了规范，采购项目数量不断增多，采购金额逐年增加，以下是05-07年家具采购金额逐年增长情况。

      同时，2005年以来，家具采购金额占中心采购总额的比重不断快速上升，在各类项目中始终处在前6位，仅次于计算机、服务器、工程、汽车、会议服务五大项之后。

      可见，近几年家具采购量快速增加，年增长率均达100%左右，实现每年翻一番。考虑到奥运会等客观因素，2008年全年采购金额将有所减少，但由于集中采购力度加大和扩大内需鼓励消费等政策出台，采购需求仍处在增长期，09年及以后若干年间，家具采购金额仍可能继续增长，到一个阶段后，将稳定在一定水平上。
结合定点供应商群体简单做以分析，中央国家机关家具定点供应商总数为35家，按照07年6月到08年6月间（除去奥运期间）家具采购金额3.16亿元计算，平均每个供应商每年中标合同金额约为900万元，每月75万元，这对于办公家具这样的非规模行业的企业而言，无疑有相当的吸引力和效益空间。但我们通过进一步的数据分析可以发现，35家定点企业参与项目数量比例和项目金额相差很大。供货金额排在前五名的定点供应商总额为1.47亿元，占3.16亿的47%，供货金额排在前十名的定点供应商总额为2.14亿元，占3.16亿的68%。35家定点家具企业中，供货份额占总比例高于平均数1/35即2.8%的企业共有13家，比例大于4%的供应商有9家。比例大于5%的供应商有7家。以上数据呈现出了定点企业市场占有不均衡的特点。此外，根据钢制和木制综合类家具生产企业分类统计，总采购金额3.16亿中，钢制类0.79亿元，木制综合类2.37亿元。实际上，木制和钢制的定点企业家数比例为2.5：1，而金额比重为3：1，可以看出一方面木制综合类企业数量相对钢制较少，另一方面单个采购项目中，钢制类项目的采购预算相对较低。
     因此，按照采购金额的变化，分析供应商基本特点，以确定合理的定点供应商数量和分类标准十分重要。合理的供求关系将不会出现所谓“僧多粥少”的情况，确保进入定点范围的企业“有饭吃”，又不会出现“僧少粥多”的情形，使集中采购失去必要的竞争性，而不能确保采购效益。
      家具类采购项目数量很多，几乎每个采购单位都会在政府集中采购活动中涉及到家具产品的采购。中央国家机关在京采购单位共计约有1700个。其中，一级部委约100个，二级以下单位约有1600个。
据统计，采购金额排在前十的部委（含系统）采购总额为1.58亿元，占总采购额3.17亿元的49.85%，采购项目数量为4198个，占总采购项目数量8886个的47.25%。采购额排名前三十的部委的总采购额为2.48亿元，占总采购额3.16亿元的78.24%；采购项目数量共6725个，占总项目数量8886个的75.99%。总体上看，平均每个项目的采购金额为3.96万元，排名前三十的部委采购项目平均采购额为3.64万元。排名前三十的部委平均采购金额并不高于总平均数，因此，形成排名前三十的部委采购金额较大的根本原因主要是由于采购项目的绝对数量较多。
      我们看到，各部委家具采购需求表现出不均衡的特点。排名前十的部委多下设有多级预算单位，单位绝对数量较多。比如，其中一些部委等在京的大专院校较多，另外的一些下设的科研机构较多，或者下设的专业化机构及“中心”、“所”等事业单位较多。
      我们认为，家具采购工作开展一方面进一步了解这些部委的采购需求，做好项目跟踪回访，摸清这些单位采购家具的特点；另一方面加紧分析这些部委采购需求的不同特点，研究出更科学合理的家具产品分类和品种设定，切实针对各单位的采购需求编制招标文件。
 二、家具采购中的难点问题
结合有关数据分析，针对办公家具受众广、接触时间长、环保创新等特点，我们发现，家具定点采购工作还面临很多困难和问题。汇总归纳这些问题，离不开政府采购的行为主体，即政府采购当事人。发现并分析这些当事人在主要环节中存在的主要问题，必然有助于从根本上解决家具采购的有关问题。从当事人的角度出发，现有问题主要集中体现在以下四个“性”中。
 1.采购单位采购需求制定的科学性
 由于采购人与供应商的专业知识水平不对称。大多数采购人不具备家具专业技术知识，技术需求必须请家具公司代为制作，由于这种专业化信息不对称，供应商提出的方案有时不尽合理，或可能造成浪费，或可能货价不实。比如需求中有时一味要求“E0”级板材、“宝钢”冷轧板、“进口”五金件等，不但不符合行业基本情况，也没有体现政府集中采购“价廉物美”和保护国货等基本政策目标。
      进而，还会引起供应商之间项目信息不对称。先期制定采购需求的供应商会在投标时更具优势，其他供应商只好按照制定采购需求供应商的“特殊需求”制定投标方案，而采购人也可能更愿意选择前期介入的供应商，不利于公平竞争。
      因此，加强采购人需求审核，引导其设置科学合理的采购需求，是实施好整个采购项目的基本前提，也是将家具集中采购引入良性循环的主要推手之一。
 2.供应商投标报价的合理性
      采购项目中，按照原有招标模式，我们经常会遇到供应商报价相差较大的情况，这种脱离基本报价规律的小概率事件如经常发生，应该引起我们的足够重视。整体上讲，应该从两方面看待并分析供应商报价不尽合理的现状。
 首先，确实应看到部分供应商及市场的诚信缺失。诚信缺失其宏观根源在于整个社会市场经济的诚信机制尚不健全，投标潜在的恶性竞争是其微观表现之一。在一些实际项目中，按照标书技术要求承诺但被怀疑低于成本的报价问题已经引起了一部分投标人和采购人的不满。有时我们会遗憾的看到，个别项目质量得不到保证，家具产品没能真正满足标书要求。有些供应商使用假冒伪劣产品，致使标书应答是一套，实际生产是一套，会造成货不真价不实。更有甚者，企业在中标后恶意降低产品质量，反而为几方当事人谋取不当利益创造了空间，这也更加助长了个别企业以次充好的做法。在这方面，暂不谈制度等深层次原因，无论如何，参与恶性报价和虚价投标的供应商都难辞其咎。
 其次，我们是否也应回归到评审办法和制度本身来思考一些深层次的原因呢。现阶段，出现的恶性报价在一定程度上也是由现有价格分主导的评分方式产生的，在绝大多数投标供应商的标书中承诺满足技术需求时，技术质量评比得分差距变小，相反就使得报价影响更大。有时报价高低相差很大，甚至数倍，价格得分被拉大，供应商只有报价更低才更可能获得中标。面对低价，企业没有合理的利润空间，正规企业生产成本较高，自然要寻求弥补，因此一些项目可能就会出现中标后将项目转包分包，由不规范的小企业贴牌生产的违约现象。同时，售后服务的质量也自然会打折扣，供应商可能会利用采购人对合同研究不细等漏洞，索要服务费，对其承诺的不履行，没承诺的漫天要价。我相信，无论是哪个供应商都不愿明知造假而为之，供应商的无奈恰有可能也正是采购制度本身的尴尬。
      报价合理与否根本落脚在产品质量上，由于家具的基材、油漆、五金件标准各异、品种极多，设备工艺水平也千差万别，如未通过专业化质检，仅凭实物外观和基本使用功能，实难判断真伪优劣。从事后的角度看，只有通过加强质检，才能拨开现象看本质，也会在采购循环的一端促使报价回归理性。
我国政府采购采用的是专家评审制度，专家评审工作的水平直接决定最终项目采购质量。这里提出的客观性问题，并不能简单化理解为公正性的问题，当然从另一方面，极个别不客观的评审确实会影响结果不公正，但这里，我们丝毫不怀疑专家的职业素养，而是力求避免倾向性的主观臆断，把专家作用更好的发挥出来。家具评审专家问题主要体现在专家数量相对较少，极个别专家专业水平和职业素养有待提高等。其实，由于权责不完全对等，专家评审失常的成本较低，而组织实施采购的采购机构和承担采购结果的采购人却不得不面对和接受由此带来的潜在风险。
      在制定评审办法上下功夫，在评审过程中严把关，将会提升专家评审结果的客观性。我们评审追求的是什么样的境界，也许评审的最高境界就是不同的专家应该得出同样的评审结论。
 4.采购中心采购链条的完整性
采购中心作为采购工作的执行者，既然在现实中没有可以推托的责任，那作为采购执行机构就应该站在更高的角度审视整个采购链条。其实整个采购链条贯穿始终的无非是“事、人和尺度”，“事”就是采购项目和有关工作，“人”就是采购当事人，“尺度”就是规矩和政策。以按规矩和政策办事为基本前提，前面提到的各个环节的工作，其实都在这个链条内，从最初采购需求的制定到最后供应产品的质检都是保证整个采购项目质量的必要环节。采购中心的突出作用就是在采购活动中紧握标准，严格程序，突出服务，力求实效。
 以在各类采购活动中一直没有真正发挥作用的产品质检工作为例。质检把关是产品质量保证体系的最后一道屏障，不但对家具采购项目是这样，对各类货物采购这个问题均不可回避，在一些项目中，质检的缺失可能客观纵容了供应商的不理性报价，也会降低了供应商违规的成本。合同签署后，供应商如无人约束，生产时如无人监督，出厂时如没有第三方对质量进行检验，只凭采购人直观反映、简单判断，就可能会造成供应商在产品质量上以次充好。
 三、围绕问题探索解决思路
      在呼吁采购人、专家和供应商等几方采购当事人正确处理权力、义务和责任关系的同时，采购中心也从自身做起，研究探索现有问题的解决思路，并积极实践。
 1．完善需求，制定科学合理的评审办法
 （1）标前充分论证，解决信息不对称问题
为解决采购需求不科学和由此造成的信息不对称等问题，我们确立了标前论证会制度。首先，要求采购人尽早报送采购计划，采购中心根据计划提前开展项目论证，确定项目质量和预算的合理匹配性。要进一步发挥采购中心专业化机构的作用，为采购人把好技术指标设定的关键点。如该项目从全无需求开始实施，具体做法是：就项目概况在网上预先公告，征求需求设计，随后组织召开供需论证会，请专家和供应商共同为采购人提出合理的采购需求，并参照预算标准进一步完善基本技术参数。采购人确认需求可行后即可确定，进而编制招标文件。招标文件初稿将上网公告一段时间以征求意见，采购中心再组织二次论证，最后确定并发布招标文件。
 （2）探索实践“基准价法”法
 新方法的基本原理是通过设定报价区间，突出采购项目中对家具产品质量的评审，基本目的是更好的避免低价恶性竞争和以次充好等问题的发生。具体的办法是：第一，制定需求。编制标书时，公布标的价格或价格区间，招标文件只对数量、尺寸和主体材质以及其他基本特征要素的需求情况加以要求和描述。第二，确定基准价。基准价应根据项目预算设定，作为报价的下限，应根据不同项目，并与采购人商定幅度大小，一般看来，上下限幅度应在15%左右。第三，投标方向。投标人需按照规定的价格或价格区间报价，投报产品时应结合企业生产特点及对项目理解，重点在于突出投报产品的质量性能、工艺特长等技术优势。
 这种方法由于事先公布报价区间，使得供应商报价时可倒算利润，能保证基本利润空间，但同时因只能在产品品质上更胜一筹才更可能中标，供应商又会自觉的提交性价比最好的方案，保证了采购项目效益的最大化，可有效保证产品质量。但由于新旧办法基于不同的出发点和原理，分别适用于不同类型的项目。我们认为应根据采购人预算或具体项目情况出发，采取不同的实施方式。
 （3）设定科学合理的打分办法
 进过一段时间的总结完善，我们在制定评分办法方面经认真研究，提出应细化评分细则，提出客观指标，尽量减少主观打分项。打分强调对样式、质量等技术层面的评审，由评审委员会对同一价格区间下各投标人投报的不同特点而档次趋同的产品进行比较和性价比的衡量。这其中，如环保、创新等重要考核内容应本着适度合理的设定标准，既要重点关注，又不能过于牵强。
 2．严格评审，完善项目评审流程
 （1）采用暗标评审、分段打分
      将招标中的技术部分，主要指“货物配置数量表”和“样图标”，进行暗标评审。暗标排序可由采购单位纪检人员和采购机构工作人员分两次独立完成，这样可进一步保证暗标排序的保密效果。当然，应对暗标中未按格式填报和明显不同于其他暗标的文件予以重点关注，经评委会认定违反规定的，坚决予以废标。
 评审时，采用先进行暗标评审再进行明标评审的办法，并在明标评审结束后公布暗标排序，这样基本保证了两部分打分的独立性，由于两段分数由采购中心进行汇总统计，无需评委逐一核算，一方面避免了极个别评委凑分、调分的情形，另一方面又有效提高了评审效率。
 （2）去掉最两端分，公布专家名单
      评审分数统计上来后，将评委中的最高分和最低分去掉，有助于客观体现评审委员会的整体意见。但从另一方面，要求评委会的人数一般不少于7人（一般为不超过2名用户代表），才能保证去掉两人后，人数不至于过少而增加偶然性。
 评审结束后，请评委会填写“意见表”，对标书制作、评审组织、专家专业性等问题征求意见，有助于专家对采购中心工作提出建设性的意见，也加强了专家间的互相监督。最后，在公布评审结果公告的同时，公布评委姓名，广泛监督。
 3.加强质检，突出对供应商履约监管
 （1）大力加强质检工作
 针对加强质检和履约监督方面的问题，采购中心在08年组织了质检小组，对几个重大项目进行了全面而系统的质检工作，得到了多方的认可。在质检工作中，我们主要把住三道关：一是进料关，对于原材料检验须到生产现场考察货物到位与否或品质如何，同时检验进货单；二是验货关，产品按照n+1的模式生产，专门多生产一套家具用作破坏性实验和检验，生产结束后抽样检测；三是供货后的售后监管关，建立采购人信息反馈制度，及时反映供应商的售后服务履约情况，并不定期进行回访调查，保证采购项目善始善终。
      需要强调的是，质检标准要严格遵照招标文件和投标文件的规定和承诺，合理制定质检指标，做到“该检必检”。质检费用应在标书中注明由谁承担。通过实践我们认为，应将质检工作逐步推向制度化，可组织成立家具项目质检小组获委托第三方进行质量检查，并监督其履行职责。大力推进质检工作，将其制度化规范化，将极大地推进家具采购工作。
 （2）进一步加强供应商履约考核
      制定供应商履约考核办法。细化考核内容，量化惩处打分办法，对情节严重的可按照有关规定，报送有关部门取消其定点资格。严格按照协议规定条款认真执行，通过家具电子化平台的进一步开发和应用，将供应商的考核情况定期公布出来，这其中包括项目抽检、采购人投诉处理等内容。奖优罚劣，探索除名递补机制和奖优续约等惩处和奖励的措施。
培训工作应针对供应商和采购人两方面进行，缺一不可。对供应商的培训，提高其电子化操作水平，并大力强调认真履约的严肃性，提高其为采购单位服务的水平，进而，加强定点供应商对政府集中采购工作的认同，增强其荣誉感和竞争意识。对采购人的培训主要应集中在采购程序、制度法规、需求制定和信息反馈等几方面，努力提升采购人的专业化水平，将对政府集中采购工作的整体水平提升有积极的作用。
      总言之，我们将继续以数据为基础，加强研究，不断通过分析思考、改革创新解决家具政府集中采购中出现的问题和矛盾，积极扩大采购规模，促进规范采购，力争在一定程度上做好引导办公家具行业健康发展，规范家具市场秩序的践行者。

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关于有序恢复阳光采购平台正常工作及做好疫情防控的通知

中国葛洲坝集团股份有限公司文件

中葛股生管〔2020〕26 号

关于印发《中国葛洲坝集团股份有限公司
集中采购管理体制改革方案》的通知

《中国葛洲坝集团股份有限公司集中采购管理体制改革方

案》已经集团股份公司 2020 年第二十七次董事长办公会审议通

中国葛洲坝集团股份有限公司

中国葛洲坝集团股份有限公司
集中采购管理体制改革方案

为充分发挥集中采购的资源配置作用，进一步理顺采购管理
关系，压实采购管理责任，提高采购能力和水平，结合公司实际，

公司自2013年推行集中采购制度以来，不断加强采购制度建
设、系统建设、平台建设、供应商管理和采购业务监管，奠定了
合规采购的基础，培养了一批采购管理的专业人才，集中采购工
作在过去的几年中取得了一定的成效，为公司发展做出了贡献，
但还存在管理体制不顺畅、权责不清晰、采购效率不高、采购效
果不理想等问题，需要进行体制改革。
建立了公司本部集中管理、所属单位本部对限额以上项目实
行集中采购的集中采购模式，明确了供应商入库、采购上线、达
到限额招标等管理要求。截至 2020 年 6 月底，公司及所属单位累
计上线采购 30565 项，上线采购总额 2374 亿元，上线采购率、上
线招标采购率、集团级集中采购执行率以及采购综合成本降低率
等指标基本满足中国能建各年下达的考核指标。
（1）平台建设。搭建了集中采购平台，通过统一平台，实

现了对采购信息、流程、模板、供应商库、专家库、业务监管等
信息流、业务流、数据流的统一管理，促进了采购业务的规范透
明，同时也为中国能建集中采购平台的改进与完善提供了参考和
借鉴，确保了采购业务于 2019 年 6 月顺利切换至中国能建集中采

（2）数据库建设。按照分类分级、动态管理的原则建立了
公司供应商库和评标专家库。截至 2019 年底，供应商库规模达
33737 家，其中工程分包商 2060 家、货物供应商 24530 家、服务
供应商 7147 家，评标专家库规模达 4426 名。

公司按年度开展供应商履约评价并发布评价结果。截至 2019
年底，公司在用供应商 6977 家，占入库总数的 20.7%（其中工程
类 2060 家，占入库数量的 75%；货物类 3570 家，占入库数量的

公司建立了供应商黑名单制度，六年多来累计发布黑名单供
应商 24 期共 422 家，逐步建立了绿名单制度，2017 年以来发布
绿名单供应商 3 期共 31 家。

（3）采购系统建设。实现了采购队伍的从无到有，两级本部
集中采购业务人员达到180余人，多人具有建造师、造价师、招标
师资格，打造了一支专业化采购团队；建立了“规定+办法+指引”
的集中采购制度架构，公司和所属单位累计发布122项采购管理制
度，公司发布了11个工程、货物、服务采购文件范本。

（4）采购监督管理。以问题为导向，通过线上抽查、专项检

查、巡视巡察问题整改等方式对所属单位工程分包、大宗物资采
购等业务过程进行了监管，累计下发监管函154份、整改问题1510
项，促进了采购业务的规范化。

（1）管理与实操未分离，权责不对等。集中采购部门同时负
责采购管理和采购实操工作，既当“运动员”又当“裁判员”，缺
乏有效的监督。采购和使用脱节，采购部门只采不用、需求单位
只用不采，责任主体不明、权责不对等。
（2）采购管理不系统，监管碎片化。前端的计划管理和后端
的履约评价未形成闭环；监督力量分散、信息不共享，未能覆盖
业务全过程，存在监督盲区。
（3）供应商管理不精细，评价不严谨。存在分类不精确、业
绩无关联、入库供应商利用率不高、分包商履约评价走过场、评
价机制未有效运行等问题，一个自然人控制多家分包商、违法分
包、挂靠等现象屡禁不止，未能培育一批与公司荣辱与共的分包
（4）少数项目决策程序不规范，招标流于形式。个别单位的
决策程序不透明，有的不在中标候选人中选择中标人，有的不经
集中采购直接选定大宗材料供应商，有的招标走过场，明显有失
公平公正，甚至成为个别单位或个人谋取非法利益的合法外衣。
（5）部分项目采购效果不理想，效率不高。部分中标人的
履约能力与招标不相符，标书做得好、评标得分高，但实际履约

能力差；少数单位采购程序复杂，审批链条长，采购效率低。
1.适应国家项目监管的需要。国家对工程建设项目分包监管

日趋严格，对转包、违法分包、挂靠等行为的查处打击力度不断
加大，要求公司加大项目分包合规管理的力度，必须通过改革，
完善在建项目分包及采购模式，适应项目管理要求。

2.符合上级采购管理要求的需要。国务院国资委和中国能建
均明确要求，“采购工作应按照需求、执行、决策、监督不相容岗
位分离和专业化分工原则开展”，采购管理与采购操作不分离带来
了一系列的风险和问题，必须通过改革，完善集中采购管理体制

3.提高项目掌控力的需要。资源配置是项目管理的关键环
节，目前部分项目分包不规范，主要施工设备和材料由分包商掌
握，项目部失去了对项目履约的掌控力，带来了较大的履约风险，
必须通过改革，强化项目部的资源配置能力。

4.提高采购效率的需要。部分单位招标、评标、定标程序繁
琐，管理链条过长，责权不对等，采购效率不高，不能满足生产
经营的需要，必须通过改革，重构采购业务流程，创新工作机制，

5.降本增效的需要。当前，机电物资管理和工程分包采购限
价应用水平不高，没有发挥集中采购规模优势、专业优势，必须
通过改革，提高限价应用水平和议价能力，降低采购成本。

6.培育优质供应商的需要。公司供应商库规模日趋庞大，但
入库供应商质量不高、结构不合理、参与不积极，不能有效满足
公司的市场竞争和项目履约需要，必须通过改革，完善供应商准
入及履约评价管理，培育优质供应商队伍。

7.高质量发展的需要。规范高效采购是企业高质量发展的重
要组成部分，针对目前采购过程中的部分环节管理不规范、效率
不高等问题，必须通过改革，理顺采购管理关系，规范采购管理
程序，提高采购质量，助力公司高质量可持续发展。

深入贯彻公司第一次党代会和2020年工作会精神，进一步优
化集中采购管理体制机制，理顺采购管理关系，规范采购管理程
序，提高采购效率效益，充分发挥集中采购的资源配置和支撑保
障作用，促进公司高质量可持续发展。
打造“责权清晰、公平公正、规范高效、监督到位、保障有
力”的集中采购管理体系，构建“供应商库、评标专家库、采购
文件、限价采购、评标办法、监督考核”六位一体的集中采购管
理工作机制，提升采购管理能力与水平，提高采购效率与效益，
培育同舟共济、荣辱与共的长期合作伙伴。
1.权责对等。按照采购行为“谁实施、谁负责”的原则，重

新定位采购需求、采购操作和采购管理的责任主体，明确权责。
2.管办分离。按照管理与操作职能分离的原则，调整机构设

置及职能，明确职能定位，调整业务和管理流程，建立相互配合、

3.评定分离。按照评标和定标分离的原则，加强制度建设，
规范评标机制，明确定标程序。

4.分级授权。按照结合实际、合理授权、提高效率的原则，
所属单位本部和需求单位分级实施采购、分级定标决策。

5.规范高效。按照依法合规、公平公正、高质高效的原则，
完善制度，优化流程，规范程序，运用“制度+信息”的手段，确
保合规高效，提升采购质量。

调整机构设置，明确采购管理前中后端职责，构建“公司统
一领导，生产管理部归口管理，所属单位集中采购、分级实施、
专业操作”的集中采购管理组织体系。
1.公司统一领导。公司统一领导集中采购管理工作，进行顶
层设计，统筹推进集中采购管理体制改革。
2.公司生产管理部归口管理，职能部门分工负责。生产管理
部归口管理集中采购工作，组织推进集中采购管理体制改革措施
落实落地，负责履行规则制定、平台搭建、准入管理、监督考核、
投诉受理等管理职能。公司商务管理部负责采购限价、合同范本

等管理事项，财务管理部负责保险、保证金管理事项，合规管理
部负责采购业务合规管理，机电物资部负责组织设备物资战略采
购、投资项目机电成套设备及工业生产线的设备采购管理，其他
相关部门与机构依据职责对集中采购工作实施监督、管理。

3.所属单位集中采购、分级实施、专业操作。所属单位按照
管理与操作分离、评标与定标分离的原则，分设采购管理部门和
集中采购操作机构，明确相关部门、机构及需求单位的职责和分
级实施权限，细化操作流程。

（1）所属单位应单独设立采购管理部，采购管理部定位为职
能部门，是所属单位采购业务的归口管理部门。采购管理部主要
负责完善制度、优化流程、编制范本、准入审核、采购把关、监
督检查、履约评价，履行采购管理职责，负责组织落实公司战略
采购和中国能建集中采购结果，不负责具体采购实施工作。

（2）按照“公司本部不设集中采购中心，所属单位应设尽设”
的原则，所属单位除三峡电院、综合管理中心外，均应设立集中
采购中心，集中采购中心定位为直属机构。对招标限额以上的采
购项目，集中采购中心负责组织编制招标文件，组织开展招标、
投标、开标、评标等工作，提交评标报告，为需求单位提供专业、
规范、高效的服务，不参与采购管理和决策。

未设立集中采购中心的单位，其采购业务由需求单位（部门）

（3）需求单位按权限实施采购。需求单位是采购项目的责任

主体，负责编制采购计划，编制采购项目的功能需求、边界条件、
资格或资质要求、合同专用条款。

对授权额度（具体授权额度由所属单位结合实际设定）以下
的项目，负责组织评审采购文件，并根据评标报告进行决策定标；
对授权额度以上的项目，负责组织采购文件评审、报批。根据定

招标限额以下的项目，可由需求单位操作，也可委托集中采

按照“采购要节约成本、更要提高效率”的要求，优化制度
和流程，构建“1+5+N”的制度体系，完善采购文件范本。所属单
位在公司制度体系框架内，结合实际制定本单位的管理规定、办
法和实施细则，规范、高效开展采购。
1.1个管理规定。修订《采购管理规定》，重点规范采购管理
体制机制，明确机构职责和采购管理要求，保障采购管理责任体
2.5个管理办法。制定或完善《招标管理办法》《采购限价管
理办法》《评标专家管理办法》《供应商管理办法》和《采购监
督考核管理办法》，明确招标采购、限价采购和评标管理要求，
完善分类分级管理及监督考核机制，优化供应商绿名单、黄名单
和黑名单的评选程序及应用机制。
3.N个实施细则。围绕采购策划与计划、采购方式选择、供应

商及评标专家管理、监督与考核等各环节，根据需要及时制定实
施细则，包括《采购管理工作指引》《分包商履约评价实施细则》

4.完善采购文件范本。按照不同采购类别和不同采购方式，
组织编制采购文件范本；范本由通用条款和专用条款两部分组成，
其中通用条款为固化的共性要求，不可更改，专用条款为个性化
需求，可采取填空方式；应用合同范本，规范采购文件合同格式，
按照责权利对等、公平公正的原则，合理设置专用条款，明确边

按照评定分离的原则，重构业务流程，管控重要节点、关键
1.重构供应商准入审批流程。强化入库考察管理，对分包商、
重要设备物资和服务供应商，坚持“无考察不准入”，重点考察
业绩、信誉和资源配置能力，规范考察流程，实行考察人员负责
制，将考察报告作为入库推荐的必要条件。
（1）专业及劳务分包商入库，由所属单位采购管理委员会和
办公会审议，并在中国能建电子采购平台和本单位网站进行不少
于一周的公示，报公司生产管理部审核、公司集中采购分管领导
和总经理审批后入库。分包商入库应同时提供考察报告、采购管
理委员会纪要、办公会纪要、公示结果及信用查询记录等支撑材

（2）设备及物资供应商入库，应经所属单位机电物资和采购
管理部门共同审核，机电物资和集中采购分管领导审批推荐，报
公司机电物资部及生产管理部审核入库。所属单位应优先推荐设
备物资生产厂家、知名品牌区域代理商入库。

（3）服务供应商入库，应经所属单位相关业务部门和采购管
理部共同审核，集中采购分管领导和主要领导审批推荐，报公司
相关业务部门及生产管理部审核入库。所属单位应优先推荐行业
排名靠前、知名度高的服务商入库。

2.重构招标文件编制和评审流程。采购管理部负责组织制定
招标文件范本，需求单位负责编制采购项目的边界条件和资格要
求，集中采购中心组织编制招标限额以上项目的招标文件。

对于授权额度以上的项目，需求单位负责招标文件的评审与
报批，采购管理部、商务管理部、合规管理部等相关部门参与审
核；对于授权额度以下的项目，需求单位负责组织招标文件评审。

3.重构评标业务流程。集中采购中心按照招标文件的要求，
独立组织招标限额以上项目的招标、投标、开标、评标工作，并
向采购管理部或需求单位提交评标报告。

4.重构定标决策流程。对授权额度以上的项目，采购管理部
依据评标报告提出定标请示，报所属单位本部采购管理委员会评
选，经办公会决策定标；对授权额度以下的项目，由需求单位办

所属单位采购管理委员会原则上由总经理及集中采购、商务

管理、生产管理、财务管理、技术管理的分管领导，以及采购管
理、商务管理、生产管理、安全管理、财务管理、技术管理、质
量管理、机电物资管理、合规管理等部门负责人组成。

需求单位办公会决策定标时，每位参会人员须充分发表意见，
主要领导末位发言，并做好会议记录。

分类分级建立统一的供应商数据库，实行资源共享、风险联
按属性分为专业分包商、劳务分包商、设备供应商、物资供
应商、服务供应商五类，再按标的类别和专业进行细分。
按照建筑、公路、铁路、水利水电等工程类别和地基基础、
钢结构、隧道等专业类别两个维度重建专业分包商库。
按照建筑、公路、铁路、水利水电等工程类别和钢筋、混凝
土、焊接等专业类别两个维度重建劳务分包商库。
对接机电物资体制改革方案的设备分类，按专业对设备供应
商进行细分。包括：土石方设备、混凝土设备、地下工程设备、
起重设备、砂石加工设备、运输设备、电气设备、动力设备、给
排水设备、水处理设备、特种作业设备、测量及试验仪器等。

对接机电物资体制改革方案的物资分类，按专业对物资供应
商进行细分。包括：钢材、水泥、混凝土、砂石料、粉煤灰、外
加剂、燃料、原材料、沥青、油料、炸药、电线电缆、止水、土
按专业类别进行细分，主要包括咨询、金融、财税、法律、
审计、信息化、租赁、物流等。
（1）评定等级。根据供应商年度信用评价结果，划分A、B、
C、D四个等级。年度供应商评价实行百分制，其中A级≥90分，80
分≤B级＜90分，60分≤C级＜80分，D级＜60分。A级优先选用，C
级慎重选用，D级严禁使用。
（2）建立绿、黄、黑名单制度。公司制定绿、黄、黑名单评
价及运用实施细则，在年度评定等级的基础上，结合日常监管与
考核，进一步实行绿名单激励、黄名单预警、黑名单惩戒管理。
绿名单供应商：对于专业优势和履约能力突出、连续两年信
用评价为A级的或对公司有特殊贡献的供应商，由使用单位推荐，
经公司董事长办公会审议通过后，列入绿名单。对评选为绿名单
的供应商，赋予评标加分等优惠条件，在突击任务、抢险救灾、
时间紧迫等特殊情况下的采购，可履行决策程序后直接选用。
黄名单供应商：在采购或合同履行过程中存在违约行为，对

公司及所属单位生产经营秩序和声誉造成不良影响，尚未达到黑
名单认定标准的供应商及其相关责任人，由使用单位或公司本部
部门申请，经公司总经理办公会审议通过后，列入黄名单。对列
为黄名单的供应商，应慎重选用。

黑名单供应商：在采购或合同履行过程中存在违法、违规或
严重违约等行为，对公司及所属单位生产经营秩序和声誉造成严
重不良影响的供应商及其相关责任人，由使用单位或公司本部部
门申请，经公司总经理办公会审议通过后，列入黑名单。对列为
黑名单的供应商，严禁使用。

3.建立分包商负责人业绩档案
在等级评价的基础上，建立专业分包商和劳务分包商负责人
业绩档案，关联其在公司内部的业绩及相应履约评价得分，为分
包商选用提供支持与参考。
公司建立统一的评标专家库，实行资源共享、动态管理。
1.精准分类。区分技术专家和商务专家，参照国家行业相关
规定分类建立各专业评标专家库。
2.严格把关。调整准入资格要求，突出业绩导向，推荐从业
经验丰富、业务能力突出、公道正派的人员进入专家库。把好入
库审核关，保证入库专家质量。
3.动态管理。明确专家的权利和义务，建立专家评标报酬机
制，开展“一标一评”考核，动态清理不符合要求的专家。

严格执行公司限价采购管理规定，处理好采购限价与边界条
件的一致性问题，控制采购成本。
1.明确限价适用范围。预估金额达到400万元以上的工程分包
及劳务采购项目、单批次预估金额或同类项目年度累计预估金额
达到200万元的设备及物资采购项目、预估金额达到100万元的服
务采购项目，必须实行限价采购。
2.明确限价运用规则。所属单位建立本单位成本库和评审专
家库，开展限价制定和评审工作，明确限价边界条件，规范限价
审批程序，严禁超限价采购。
3.明确限价考核机制。加强限价管理考核评价，明确限价编
制人员为限价制定的第一责任人，限价管理部门负责人对限价制
1.专家组成。从专家库中选择评标专家组成评标委员会，成
员人数为5人以上单数，需求单位之外的专家数量占比不少于3/5。
2.专家遴选。由集中采购中心操作人员、采购管理部和相关
业务管理部门相关人员，组成3人专家遴选工作小组按要求遴选专
3.在线评标。通过电子平台评标，全程记录，可追溯；强化
过程管控，提升评标效率。

4.评标规则。对资审包、技术包、商务包分别进行评审，并
对不同类型采购项目，赋予资审包、技术包、商务包不同的权重。

5.评标办法。明确业绩、信誉评分标准等资格审查条款，特
别是公司内部业绩、绿名单加分规则；明确供应商拟投入人员、
设备、材料配置要求等技术条款；明确限价和不平衡报价管理等

6.评标报告。评标委员会编制的评标报告不对中标候选人进
行排序，只推荐招标文件约定数量的中标候选人，阐明各中标候
选人的优势、不足及履约风险点。

1.分级定标。授权额度以上的采购，采购管理部根据评标报
告，提出定标请示，报所属单位本部定标。授权额度以下的采购，
由需求单位根据评标报告按程序决策。
2.推行票决制。定标请示不对中标候选人进行排序，也不推
荐意向中标候选人，只阐明各中标候选人的优、缺点。授权额度
以上的采购项目，由采购管理委员会投票表决确定中标候选人排
序，所属单位通过办公会决策确定中标人，公司本部采购由总经
理办公会决策确定中标人。
1.强化两级本部的职能监督。两级本部相关职能部门应加强
联动，信息共享，形成监督合力。
公司生产管理部负责督促所属单位完善集中采购管理体系、

制度和流程，对所属单位集中采购管理工作进行考核评价，督促、
指导整改巡视巡察、审计审查、检查抽查发现的问题；合规管理
部对采购业务的合规性和集中采购制度执行情况进行监督；董监
事工作部对集中采购体系运行、制度落实和定标决策等事项进行
监督；党委巡察机构对公司重大决策部署和重点工作要求贯彻执
行情况进行监督，监督巡视巡察问题整改情况。

所属单位采购管理部通过线上抽查、线下检查的方式，对集
中采购中心实施的采购，以及授权需求单位实施的采购进行过程
监管，对需求单位和集中采购中心的采购工作进行考核评价，并
向公司生产管理部提交监管月报，组织对巡视巡察、审计审查、
检查抽查发现的问题进行整改；所属单位其他职能部门根据职责
分工，对集中采购工作履行相应监督、管理职责。

2.强化两级纪委的执纪监督。公司和所属单位纪委内设机构
或纪检工作部门加大对项目采购特别是授权实施项目采购，以及
合同履约过程中的违规违纪行为的查处力度，对相关责任单位和
责任人严肃问责、追责；加强对改革的执行、推动、落实、担当
作为、主动作为及管理履职的监督；对相关职能部门移交的问题
进行查处，将设备物资采购、工程分包和涉及履约过程中的关键

3.强化群众和社会监督。用好投诉电话、举报信箱、采购平
台等信息沟通交流手段，畅通投诉、质疑和举报渠道，发挥群众
监督、社会监督力量，及时受理采购投诉事项，严肃查处发现的

供应商失信行为和采购相关人员的违规违纪行为。
4.强化对供应商的履约考核。对工程分包商、大宗设备物资

供应商及重要服务供应商，分类开展履约评价工作。公司制定履
约评价细则，统一重要环节的履约评价标准，建立日常评价、定
期评价及竣工评价工作机制。明确项目部按季度开展履约评价、
所属单位按半年评价、公司按年度组织评价。加大评价结果运用，
扩大评价影响力，充分发挥履约评价的作用。

（一）加强领导，统筹推进
公司成立以主要领导为组长的改革领导小组，全面加强改革
方案制定和改革推进实施的组织领导；成立以分管领导为组长的
工作组，具体负责改革相关事宜。
所属单位应成立集中采购管理体制改革领导和工作机构，加
强领导，坚决推进集中采购管理体制改革工作。
（二）强化组织，担当作为
公司生产管理部协同相关职能部门，分工合作，系统推进集
中采购管理体系构建、供应商库和评标专家库建设、限价采购管
所属单位应主动担当，积极作为，明确本部机构与需求单位
的采购职能定位，落实机构、职责、岗位和人员，全力推动改革
（三）压实责任，强化措施

所属单位应明晰需求单位、职能部门及直属机构之间的责任
界线，分类分级，合理授权，压实需求单位的采购主体责任、职
能部门的业务监管主体责任、直属机构的实操主体责任，分解细
化改革措施，明确推进要求、责任主体和时间节点。

（四）优化流程，提高效率
公司及所属单位应完善集中采购制度，优化工作流程，压减
不必要的审核、审批环节，对必须的审核、审批环节要设置时限
要求，应加强采购标准化、信息化的建设和应用，完善手段，提
高采购效率。招标采购过程一般应控制在30天以内。
（五）加强培训，提高水平
所属单位应加强采购队伍建设，保证生产一线采购队伍的基
本稳定，加大对系统业务人员的培训力度，强化业务指导和信息
共享，提升系统业务人员的专业素质与能力。
（六）强化考核，严肃问责
公司及所属单位应加强对集中采购管理体制改革工作的监
督、考核和评价，对落实到位、成效显著的给予表彰，对责任不
实、推进不力的进行处罚，严肃追责、问责。

附件：所属单位采购管理及操作职责清单

所属单位采购管理及操作职责清单

序 具体事项 需求 集采 采购管 相关业 会
号 单位 中心 理部 务管理 采委

季度采购计划 编制 审核 会审 审议
1 突发采购计划（含计划变 编制 监督
公开招标 招标公告 推荐 发布

2 确定邀请 编制资格/ 实施

3 招标文件 编制需 组织 评审 按需要

4 采购限价 或 编制或
5 发出/售卖招标文件
6 现场踏勘、澄清及答疑 参与 实施 监督
7 投标保证金到账核实 组织 监督

8 抽选评标专家 实施 监督 监督

10 组织评标 实施 监督
11 澄清 实施 监督

12 提交评标报告 实施 监督

13 定标决策 提交评 审核 审议
14 中标通知 发布 监督

单（授权额度以上的采购项目）

会议决策 领导审批 备注
委 办公 分管 总经 董事
会会 领导 理 长 采购管理部归口管理，收集、汇总季度计
划，并组织召开采委会。
议 审定 审核 审批 生产管理、机电物资及相关业务部门分别
对工程、货物、服务采购计划提出意见。
审批 需求单位提供经审批的采购计划，需要立
项的采购项目需提供审批材料，提供采购
审核 或 或 边界条件、供应商资格条件。
审批 审批 邀请招标采购时，需求单位和集采中心各
推荐 2-3 名拟邀请的供应商。
需求单位编制功能需求、边界条件、专用
条款，集采中心组织编制采购文件初稿，
需求单位编制限价，或与商务管理部背靠
背编制限价，具体由各单位制定规则。

议 审定 3 人小组遴选专家，2/5 的需求单位专家（至
少技术、商务各 1 名）。

集采中心复核评标结果（有无计算错误），
评标报告提交采购管理部或需求单位。
授权额度以上的项目，采购管理部依据评
集采中心依据定标结果，发出中标通知。

序 具体事项 需求 集采 采购管 相关业 会
号 单位 中心 理部 务管理 采委

16 合同签约 组织 复核 按需要

17 退还投标保证金 实施 审核 审核
18 一标一评 实施 监督

19 投诉质疑 配合 配合 核实

工程分包商 推荐并参 审核或推 按需要 审议
20 货物类供应商 推荐 资部

服务类供应商 推荐 审核或 按需要

21 供应商评价 季度 实施 备案

22 上报公司的供应商 实施 审议

23 评标专家准入推荐 推荐 审核或 按需要

24 评标专家清退申请 申请 审核或 按需要

25 专业采购文件范本 应用 组织 参与 审议

备注：1.授权额度以下的项目，高于招标限额的，集中采购中心负责操作

2.依法必须招标项目，其采购过程严格按照国家法律法规相关规定

3.以上事项需履行所属单位其他程序的，按其他程序执行。

4.采用招标之外的其他采购方式的，参照招标事项执行。

会议决策 领导审批 备注
委 办公 分管 总经 董事
会会 领导 理 长 核实合同乙方、范围、价格等要素是否符
评价供应商和评标专家参与行为。
审批 或 或 配合核实上级单位交办的投诉事项，受理
审核 审批 审批 需求单位实施项目的投诉事项。

经公司生产管理部审核、分管领导和总经

经公司机电物资部和生产管理部共同审核
经公司相关业务部门和生产管理部共同审

议 审定 绿名单经公司董办会审定；黄名单、黑名
审批 单、年度评价信息经公司总办会审定。

议 审核 审批 商务管理部负责编制合同格式文件和限价

作，需求单位负责审批、决策；低于招标限额的，需求单位自主实

抄送：北京电建公司、文旅公司、三峡电院。

中国葛洲坝集团股份有限公司办公室 2020 年 7 月 31 日印发