点击联系发帖人已知的圆圈越多，无知的边界越长。作为中国最具学习能力的房地产企业，万科在“已知”与“未知”中螺旋上升，在自我修炼中经历了一系列发现与迷失。回头看，万科和王石从不断的摸索中一路走来，他们经历过中国企业经历的，也犯了中国企业几乎可能犯过的错误，幸存者的幸运在于他们在错误还没能把他们毁灭时就觉醒改变了，也就有了今天的故事。
不论是在深圳通过玉米饲料的倒卖赚得第一笔金，还是百战归来欧美读书，王石一直保持自己对外界的好奇与热情，学习市场管理建筑，参与环保公益低碳，从一名商人到一位企业家，海纳百川，追求完美卓越的同时，看得惯残破。
王石这一代人是幸运的，他们是最早被商品经济打湿衣襟的勇者，带着张狂胆量和果敢坚毅去克服困难，对大势有着精敏的把握，前辈的气度与高度有助于解决现在的浮躁时代年轻人的困惑与迷茫。王石能在英雄辈出的年代中脱颖，永葆一颗归零的心态，在万科高速增长时提出专业化精细化发展，
中年成名之时退让总经理职务给年轻人机会，深处功利商业时代摆脱喧嚣去攀登珠峰挑战极限追求自由，中年独自游学哈佛剑桥名校领悟国运族运，在思考中缓解自我身份的焦虑和获得大道至简的真谛。
万科这一路走来，也积极主动地向海内外的优秀企业学习，借鉴前辈的经验，并恰当的用在了中国市场中。
：索尼带给万科良好的营销能力和服务意识
最早，万科主要学习对象是日本索尼公司。取经索尼，万科进入工业领域。1984年，以贸易起家的万科，一项主要的业务就是销售索尼录像机。此后万科进入工业领域，也选择生产录像机作为战略重点。1988年，万科完成股份制改造，发行1亿元股票就是用于生产当时市场热销的VHS录像机，日本索尼公司购进40万元股票以示支持。
当时王石的梦想是让“万科”牌录像机成为“中国的索尼”畅销大江南北，为此还专门把现代企业有限公司给改名为万科企业股份有限公司，实现公司与产品品牌的统一。万科的梦想很快就破灭了，当时国家对录像机生产实现定点生产，万科与有生产资格的北京广播器材厂联营计划出现问题，抱恨退出。
万科曾经派人到索尼的日本工厂考察，对其产品工艺和设计的变化之快，感到不可思议，觉得中国企业很难在这个产业立足。对榜样的敬畏，也是万科最终决心退出电子制造业的原因，至此，万科从销售索尼摄录像设备赚到第一桶金后，涉足房地产业。万科至今深受索尼一些企业文化的影响，影响最深的一点就是索尼的服务意识。索尼不仅考虑它的电器使用的前两年，还考虑到使用的后两年怎么为消费者服务。
深受索尼影响，在进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开市场局面，物业管理获得了极佳的口碑，当时业内的说法是：“买万科的房子，就是买万科的物业管理。万科的物业管理就是从索尼的售后服务总延伸的。
：新鸿基地产启迪万科走向专业化
万科从多元化转向专业化的进程中，万科从中国香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得不少启示，新鸿基成为万科的下一个学习目标。万科对于专业化的理解，对于客户服务的理解，都是受新鸿基影响的。万科与新鸿基的最早接触是在2000年，当时王石有意将万科“卖给”中国香港大企业，新鸿基与华润同被列为热门卖家，后来虽然新鸿基退出，但是万科和新鸿基的“师徒关系”由此确立。
1998年，万科的这位“老师”的营业收入达247亿美元，净利润正式开张，一个公共性的网站，开设了“与王石对话”、“投诉万科”等论坛。
8月11日，《万科》周刊网站“与王石对话”论坛正式开通，后改名为“王石online”，王石注重它所表达的平等、自由、开放和透明的观念。网络信息平台突出的作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势，当专家和外行的界限越来越模糊的时候，开发商必须重新审视客户，认真面对客户的需要，也就是真正以客户为中心。这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，在供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动，只有买卖双方建立起这种互相激荡的关系，才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。互联网作为颠覆性的力量，对万科的影响才刚刚开始。
十、中南巴士，品牌推广
2001年元旦，王石站在深圳最高峰海拔980米的大梧桐山顶，鸟瞰世界第四大集装箱港盐田港，狭窄的海湾对面，青葱翠绿的山脉，下午4点活动结束，没有任何意外发生，开年好兆头。2000年，中城房网在上海发起“新住宅运动”论坛。王石认为面对普通人，应该反省住宅开发中的贵族化倾向，以舒适、实用、经济为前提，提供满足普通居民需求的产品。有社会责任感的开发商也应该考虑通过自己的产品和服务，使不同收入层次的消费群体能够和谐共处、共享城市文明的成果，“新住宅运动”中，万科提出“面向新经济，关注普通人”，下一年，万科更有意识落实这一理念。
到10年之后的2011年，万科销售产品中144平方米以下普通住宅户型占比88%，90平方米以下普通住宅户型占比55%，用于首次置业、首次改善置业的产品类型占64%，同时万科积极研发15平方米左右的极小户型，并在西安、北京等城市试点，以满足刚进入社会的年轻人的经居住需求。四季花城是万科早年郊区大盘的代表作，万科在一个意想不到的地段做出了一个人们意想不到的“美好社区”，它改变了一个地段的定位，改变了城市局部的气质，在那些年成为中国房地产行业从业人员必参观的楼盘项目。由于四季花城所在的片区整体规划起步较晚，公交系统配套与市区相比滞后许多，2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。
巴士开通后就一直存在投诉，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，深圳万科与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。8月17日，由于巴士晚点，等车的人很多，部分业主无法上车。又因为有人下车时没买票，部分业主拒绝买票，矛盾升级了。车到花城大门时没有开车门，而是直接开到车总站，四季花城业主群情激愤，与中南巴士员工发生争执。8月21日晚，中南巴士调度又出现了问题，等候多时的业主忍无可忍在莲花二村拦截七辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村交通堵塞。深圳万科管理层与中南巴士副总经理现场协调处理，可在场的紧急协商会尚未结束，中南巴士的六七个司机在叫嚣中挥拳向业主砸去，花城业主愤怒了！第二天，数百名业主自发聚集在昔日一派祥和的商业广场，业主们在被殴打业主准备的纸上签名声讨。
8月23日中午，王石登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风吹足，20分钟左右的时间便达到四季花城。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午上班期间，问题也出现在这个时间段。试乘中安巴士快线后，王石给深圳万科总经理电话：“你知道四季花城班车的事吗？”“知道的！”“你去体验过坐班车吗？”“没有。”没有调查就没有发言权，即使表态，也应该是在调查之后。班车问题，花城业主早有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是万科的失察。王石认为万科必须四季花城的业主表示歉意，还需要亡羊补牢，积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。接连几日的沟通，8月24日，在四季花城召开了由10名代表、深圳万科、中南巴士公司参加的磋商会，最终达成共识并宣布张贴10条改进措施。9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。
如果极早重视预警信号，可能中南巴士不会形成这样一场激烈的风波，对早期预警信号的忽略，对事件的错误判断，导致了危机的最终爆发。万科的行动缺乏主动性，也是事情未能第一时间解决的重要原因。“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否最重要的标准，是万科让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的组成部分。客户对万科日益增长的期望源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位。持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念，也是万科持续发展的基础，中南巴士对万科的启示，在于此。2000年，万科在地产和零售连锁这两个行业都很有发展前途，许多行内人士羡慕万科的经营模式，“一手房地产有赢利来源，一手零售有现金流，要赚钱有房地产，要规模有零售连锁”。
王石却不这样认为，万科人不自信，想要放弃其中一项。王石和管理层权衡，：万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%；人力资源95%在房地产业，零售业只有5%，并且从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排名第一，零售却排在第十三位。那就很简单，万科不仅要做房地产，还要赶快把连锁丢掉，因为零售业竞争非常激烈，需要迅速扩张。如果万科长期处于两者兼顾状态，就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展，而扩张力度不足不仅不会带来机会，还会带来麻烦。对于万科来说，经营连锁销售比房地产难度大得多，万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则明智的决定。
2001年9月在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了转让万佳百货股权的议案，将万佳卖给了正好有意扩大内地零售业务的大股东华润，彻底退出零售行业，也标志着专业化战略调整全部完成。时间已经证明并将继续证明，想要更大更强，必须忍痛，走向专业化。2000年，万科全年新增土地储备438.8万平方米；2001年，土地储备继续增加，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目，并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市。第二轮扩张开始。万科越做越简单，没有越做越小，王石和万科相信这种简单的力量。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，不懂得放弃，就永远什么都得不到。
2002年1月，万科公司总部搬迁至梅林路63号。按照王石的设想，王石刻意离开公司，给年轻管理团队留出空间，2月份动身攀登乞力马扎罗峰。2002年5月，万科在北京东方君悦酒店举办“倾心体验无限生活”企业形象推广会，正式启动全国性品牌形象推广。房地产开发具有明显的地域性特征，不同地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有差异。这种情况下，公司各项目之间、项目与公司之间的品牌形象往往是脱节的。在消费者头脑中，开发商不存在明显的品牌差异，他们对开发商的印象基本都来自居住楼盘的体验、舆论报道甚至仅仅是对开发商名字的联想，对品牌的认识非常模糊。
尽管如此，万科执意要在这个品牌效应较弱的行业中建立品牌。1988年进入房地产开发领域，经过十几年发展，万科的产品和服务在社区规划、环境景观、产品设计、格调、物业管理、售前售后服务，以及企业文化等方面，初步赢得业内同行和消费者的口碑。在这种背景下，万科推出了自己的第一代品牌口号：建筑无限生活。几年后推出第二代口号：让建筑赞美生命。
听到这个说法，王石一愣，没想到自己会成为一个企业家，更不用说成为房地产行业的企业家，因为一开始王石对房地产、建筑是完全没有感觉的。王石认为，人人都希望做自己喜欢做的事，并且能有一番成就，但在多数情况下，人对自己只能在喜欢什么，终身职业从事什么，未必很清楚。在不知道自己真正热爱什么之前，要把现有事情做好，因为它们都是生活的体验和积累，会和日后找到的兴趣领域发生联系。既然想做好，首先得了解相关知识。
上至董事长，下至一半员工，都必须经历从外行转向内行的训练，即使不喜欢也要强迫自己接受培训、考察、交流、学习。万科公司请来清华、同济、东南大学的老师、学者给万科管理层、一线总经理系统地授课，还分批组织骨干人员赴国外考察。考察次数最多的是日本，因为文化特征相似，城市化特征接近——人多地少、城市人口高度集中、有大量超高层住宅建设等，加上日本住宅产业化的高度发展，适合万科借鉴。
2002年第10月，王石与万科同事前往日本考察，安藤忠雄的建筑和日立电梯、梦舞台等让王石反思，以后出国考察，建筑与城市成为主要的学习内容。王石在希腊赞叹巨石间的严丝合缝，在马赛看见现代流线型的列车从古老的火车站内穿行，阿尔勒街道上的黄色房子等等。慢慢地，在王石眼中，城市不再是钢筋水泥的组合，而是人们栖居其中的有机体。从没有感觉慢慢变得热爱，王石强迫自己在改变。
十一、帕尔迪6+2，阿拉善SEE
2003年10月王石参加云南弥勒举行的企业家论坛，探讨伦理话题，发言介绍万科奉行诚信守法的经营原则，绝不行贿。2003年万科全年营业额人民币63亿元，占全国市场份额1%，资产总值105亿元，其中净资产47亿元。一个简单的问题摆在王石面前：房地产业务到底能支持万科发展多久？这个行业的前景在哪里？对于中小型企业而言，“找标杆，学先进”是最简单的战略。过去20年，万科先后以日本索尼和中国香港新鸿基地产为标杆，
从索尼学来了服务，从新鸿基哪里学到了房地产开发和营销。当万科确定专业化道路后，提升项目获取、开发节奏等营运水平，定位市场和客户、根据客户需求提供产品等，需要找到新的标杆，帕尔迪公司。万科集团企划部派出学院远赴美国登门求教，随后请来帕尔迪前任资深副总裁到万科授课。一套“客户服务七步法”的方法论：在销售前、主体框架落成、质量检验、成品参观、一个月回访、三个月回访、十一个月回访这七个环节，学习帕尔迪，梳理流程，积累经验，万科推出了自己的客户服务“6+2”步法。
当开改革先放先河的深圳在某种意义上已经完成了曾经赋予它的特殊角色和使命时，深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程。同样的问题摆在万科面前，2004年2月，万科集团在深圳云海山庄召开务虚会，曲折公路延伸向山海间，尽头就是云海山庄，再没有去路，万科未来的路在哪里？未来的万科将努力实现精细化——在专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，“第三个十年中长期发展规划”提出，万科的战略目标是有质量增长，衡量标准有三个：占用资源回报率、客户忠诚度、产品与服务创新，这是万科的持续增长之道。
4月的武汉垃圾场群诉爆发，王石此时正好去武汉大学演讲。王石主动积极与业主见面，了解情况后心情沉重，并表态万科对此事有重大责任，表态与业主共同面对，必要时给予补偿。当万科团队明白董事长不惜一切代价解决这件事的底线，多方寻找共同解决方案。万科接管垃圾场，买泥土，负责现场覆盖，同时给予拾荒者一定补偿。武汉垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度，红线外不利因素提示。在销售产品时，必须向客户提示项目范围内所有不利因素，以及项目红线外一公里内所有不利因素。今天，走在万科每一个销售现场，都能清晰看到这份文字提示，销售人员也会口头知会客户这些信息。
在一个组织中，正是深植于每个成员的文化意识构成了企业发展的内在动力。2004年6 月，受首创董事长刘晓光邀请，前往内蒙古阿拉善月亮湖参加阿拉善SEE（Society，Ecology，Entrepreneurss） 生态协会成立大会。最后王石担任了SEE的副会长，王石感慨良多。这是改革开放以来，企业家以治沙为载体的第一次尝试，在这一过程中体现了民主的精神和氛围，这对社会进步的意义更大。这不仅是对大自然荒漠的改造，更是对企业家内心荒漠的改造，那天在场的企业家都因为这个创举而感到兴奋。海归派、本土派、宝岛派，尝试融合、妥协、一起做事情，王石被这种新鲜的尝试所吸引，从此成为SEE的热情参与者。2004年是万科创业20周年，主体年就采用了20周年司庆主题：成就*生活*梦想。
十二、颠覆引领，住宅产业
迎来2005年，许多同行把经历放在开拓新项目的时候，对万科而言，项目已不是最大的问题。2005年是万科第三个十年战略规划的开端，关于主题年会的讨论，王石主张用一个词：颠覆，因为他足够分量，足够凛冽，令人清醒。万科所走的道路不仅颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动行业的发展，这就是引领，是万科期望成为“中国房地产行业的领跑者”的理想。
企业与自然环境、社会环境是不可分割的，有志于“颠覆、引领”的企业，还应当做到与客户、股东、合作伙伴、同行，与大环境共生发展，这就是共生。这一年的主题词就是：颠覆，引领，共生。3月，万科和南都进行战略合作，为房地产行业制造了这一年度最大的新闻。3月3日，在上海，万科集团旗下上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基见公司签署协议，万科集团以总计18.6亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%的权益，以及在浙江的20%的权益。
这是房地产行业呈现资源整合趋势以来，企业间最大的一次合作。通过这次合作，万科新增项目储备近220万平方米，成本远低于当时土地的市价。在浙江，依托南都在市场上数一数二的地位，以及在消费者中的品牌影响力，万科以合作方式进入浙江，风险也低于购买土地独自开发。
从2004年以来，万科开始与资力雄厚的投资机构中展开合作，如新加坡的GIC、德国的HI投资银行和多家信托基金。在国内，也和招商地产、中航、中粮、五矿等公司展开多种合作。万科开放各种形式的合作，不管是国有的、央企、民营、股份制、外资、占股比例1/2、1/3还是1/4，万科都乐意敞开合作的大门。万科在资本市场和货币市场长期建立起来的良好记录，透明、规范、诚信的形象，也使得各种机构乐于与万科合作。对于住宅产业化，对内对外，王石都表现得信心满满。张纪文担任万科分管产品线的副总经理，被赋予推进住宅产业化的重任，王石对他的第一个要求是先把住宅产业化说清楚，这个概念形象地传达给公司内外每一个相关的人。
经过对国际上各种产业化住宅体系的调研对比，结合国内实际情况，万科建研从轻钢结构、木结构、预制混凝土三种结构体系中，选择了第三种作为研究方向。10月，一号实验楼动工，一号楼是模仿中国香港的住宅产业化技术。做完一号楼实验，万科建研的学习对象也从中国香港转到了日本。与中国香港大多数建筑仅用预制混凝土外墙相比，日本的产业化住宅发展史更加完整，低层、中层和高层建筑中均有相适宜的成熟技术和产品体系，以及与之配套的供应体系。
2005年10月，万科在上海与东京建物株式会社、大成建设株式会社签约，三方合资开发上海华漕158号地块。大成建设旗下有专门开发混凝土预制住宅的公司，独树一帜。在万科推进住宅产业化过程，大成自然成为学习的标杆，有了合作业务之后，参观学习就方便了很多。2005年，王石参加“滨海*深圳”文化活动，探寻滨海城市发展轨迹、风土人情，为深圳未来提供建议。活动策划者要求，每个嘉宾谈一个主题城市，王石选择巴塞罗那。对于旅行者或研究学者而言，滨海城市首先让人强烈感受到的是建筑、住宅。但是海洋的本质是运动的，而不是静止的从这个意义上讲，建筑、住宅仅仅是海滨特色的表面符号。海洋城市的性格特征就是沟通意识、冒险精神。
希腊、罗马人长期艰难在海上开拓，在一定程度上造就了西方人的开放意识和勇于探索的冒险精神。这种精神延续在威尼斯、巴塞罗那、阿姆斯特丹等，海洋精神，奠定了英美人的民族气质。2005年4月，北京首都机场，王石和同伴即将出发徒步北极之旅，送行的人群中，北大生物学系潘石文教授，给王石一个北大崇左生物多样性保护基地旗帜，还有一封信，信的大意是他很佩服探险的英雄行为，觉得探险是对大自然的尊重，与环境保护、生态保护的精神是一致的，衷心祝王石成功。4月24日，王石抵达北极点，回来后策划徒步南极，并提出口号“探险有限，公益无限”。这一次探险有一个特别的主题，为拯救白头叶猴进行募捐。12月28日，王石走近南极点，经过7天120公里的艰难徒步，终于站在地球最南端，料想已久的激动和喜悦被漫天的雪粒和狂风摧残着。
十三、企业公民，捐赠灾区
2006年5月，王石重回珠峰北坡大本营，顺利登顶，安全撤下。对于个体的人而言，雪山具有极强大的力量，看起来平和安详，却可能突如其来释放出致命的雪崩、暴风雪和极度低温。正是因为有了对超自然神秘力量的敬畏和信仰，才能让藏人在生死面前坦然和超脱。7月王石受瑞士旅游局邀请，穿越莫尔特拉奇冰川，随后参观苏黎世马苏阿拉热带雨林植物园，对瑞士人的精确性和科学性叹为观止。
2005年10月，在建设部支持下，发起“海螺行动”，在全国征集“中低收入人群居住解决方案”，表明万科不仅仅考虑股东、员工、客户等直接利益相关者，还要考虑间接利益相关者。2006年11月27日，“万汇楼”即万科城市中低收入人群居住试点项目奠基，直到这一年，王石才真正感觉自己不仅仅“成功”，而且还“比较高尚”。这一年，万科发布了自己的企业公民规划，2006年成为万科企业公民元年，主题年口号“变革先锋，企业公民”。
接下来的2007年，主题是“大道当然，精细致远”，同样是表达万科对自己企业公民的期许。这一年，发布了《万科企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》。绿皮书，不仅仅是对万科过去践行社会责任的总结，还是未来的战略蓝图和行动纲领，公司从独善其身走向大道当然，从懵懂暗合走向系统实践，并希望接受利益相关群体与公众的监督。进入2007年，以住宅市场为主导的中国房地产市场被定义为国民经济支柱产业，当年产值超过全国国内生产总值的10%。这一年，王石在东莞万科建研中心参加了国家住宅产业化基地的挂牌仪式，用预制方法建造的住宅项目在上海投放市场。
面对城市化过程需求和业务快速扩张，从日本引进的产业化预制生产工艺进入操盘阶段。市场过热背景下，2007年万科净利润48.4亿元，比上一年增长了110.8%。2007年7月，万科参加广东东莞塘厦地块拍卖，起拍价6.4亿元，以平均1分钟一个亿的速度上涨，最后被万科以26.8亿元拍下，成为“广东地王”。同年9月，经过239轮激烈竞争，万科又以27.2亿元拍得福州五四北一地块，造就了“福州楼王”。如果说意识，王石还只是感受到不对劲，到2007年底，房价涨速已到了让王石心惊肉跳的地步。12月，王石明确对外宣布：万科不拿“地王”。这句话首先讲给管理层听的，万科脚下的路并不确定，或许正在犯错，还来得及挽救。万科的策略是，在不确定的形势下，做确定的事情。
面对市场变化，万科管理层坚决调整了开工计划，全集团将2008年的计划开工调低20%，同时管理层决定顺应市场趋势，坚决调价，12月9日广州万科金色康苑项目开盘，每平方米均比周边楼盘低元，这正是因为万科管理层基于市场信息进行充分研究后，形成共识和判断，改变市场策略，并且当机立断付诸行动。
2008年5月，美国《商业周刊》和《建筑实录》评选建筑奖，万科成为中国的获奖大户：良渚文化博物馆获“最佳公共建筑奖”，位于万科总部大楼内的体验中心获“最佳室内设计奖”，而万科则被评为“最佳业主”。王石认为万科再也没有创业时代那些惊心动魄的故事了，万科接下来要做的就是按照已经定型的逻辑一步一步发展下去。万科不是没有故事，故事才刚刚开始。2008年5月12日，四川发生7级以上强震，震中位于汶川、北川一带，全国除黑龙江、吉林、新疆外， 各省均有不同程度的震感。这个傍晚，刚刚成立的万科企业公民办公室紧急行动，向灾区捐献200万人民币。
万科总部和成都公司的同事投入紧张的救灾工作，而王石和网友在互联网上的对话在不知不觉中积聚着某种风险。一位网友回复：“万科才捐200万，太失望！”王石回复：“一些网友对这个数字很不以为然，大呼和万科形象不相称。什么形象呢？”不少帖子列出捐款超过1000万的企业名单，呼吁万科多捐点。这篇回复引来铺天盖地的批评、质疑、嘲讽和谩骂，万科最终被迫退出“绿丝带行动”，王石被全国网民共讨之，口诛之，酿成了万科历史上最大的一次舆论危机。5月21日，王石接受凤凰卫视采访，说了两句话：“第一，因为我的几句话，使大家的注意力集中在一个帖子上，影响力抗震救灾精力的投入；第二，我这个帖子给投资者和消费者造成困扰，给管理层和员工造成压力，这些都是负面的影响。为此，我无条件道歉！”6月5日的股东大会，王石代表经理人团队，提请股东大会允许向灾区追加1亿捐款，大会以99.8%的高票通过向灾区捐赠1亿元的议案。多年后谈论这个事件，王石觉得，如果没有当时的负面压力，灾后重建的效率不会那么高，可能不会有现在的成果。王石也因此改变了自己的态度，现在的路走得更踏实。
十四、绿色住宅，尊重可能
2009年初的一天，深圳万科第五园，白墙黛瓦，绿竹细雨，王石与美国佩罗集团的当家小罗斯佩罗相谈甚欢，相约考察马斯达尔，一个未来城市的试验，讲究细节，立足减排，内敛自省，面向未来。12月7日，联合国气候变化大会于丹麦哥本哈根召开，王石出席的身份为SEE、中国企业家年会、中国企业家俱乐部、中城联盟等四个中国企业家非政府组织的代表。
这次到哥本哈根就是告诉世界，面对全球变暖的困境，中国企业家是怎么想的，怎么做的，中国企业家承担责任，理所当然。王石的演讲主题为：让建筑赞美生命。万科已做好迎接低碳经济的准备，这是因为过去数年在住宅产业化方面的努力，万科推行住宅产业化的初衷是为了提升企业竞争力，不是为了应对气候的变化，后来发现推行住宅产业化节约能源、节省木材，与绿色经济的要求一致，才从不自觉走向自觉推行绿色住宅。无论如何，万科在低碳经济的预期中占得先机。2010年王石第二次攀登珠峰，60岁，
5月22日成功从南坡登顶珠峰，并将上海世博会旗帜和万科旗帜带上峰顶。在一个多月时间里，由腾讯公益基金会、万科公益基金会联合举办的“零公里行动”同时进行，呼应“尊重的可能”主题。活动包括：珠峰北坡垃圾清扫、社区垃圾分类和互联网推广垃圾分类。解决垃圾危机，决定性的环节是前端的垃圾分类，是我们每个人把垃圾丢出去的那一刻，这就是“零公里行动”名字的含义。“零公里行动”的珠峰北坡清扫行动由西藏登山学校的15名专业队员执行，腾讯、万科志愿者配合，贯穿从3月到5月底的整个珠峰登山季。作为“零公里行动”的一部分，万科在自己服务的社区发起垃圾分类行动，虽然是海拔低的活动，但实现的难度远远大于珠峰清扫垃圾。作为住宅行业的领跑者，
万科2010年实现主流产品全部装修房，并努力推行住宅产业化，可以将建筑垃圾至少减少70%。建筑部2007年公布了类似美国LEED标准的建筑指标体系——绿色三星，2010年更多的企业申请绿色三星，30多个达标项目，万科达到60%。万科还与WWF合作，从开始减少木材使用，到保护热带雨林。WWF于1961年成立，已走过51年历程，是全球最大的独立性非政府环境保护组织，发起超过12000个环保项目，其中保护野生老虎、海洋动物、热带雨林、控制象牙和犀牛角等项目已深入人心。
2011年1月11日11点11分，深圳壹基金正式揭牌并召开第一届理事会，王石担起执行理事的重任。2011年百战归来后，王石游学哈佛读书，在万科的管理上，多次子夜凌晨通过视频召开董事会。以现代通信技术，不用面对面也主持会议是很常见的，万科董事长制作战略、用人和担当这三件事。
2011年暑假，王石趁短暂回国机会，考察新加坡水资源利用系统和日本资源循环系统，新加波新政府选择了发展蓄雨水、循环再生产技术和节约用水，城市的每个角落都连接到污水处理系统，所有污水都被收集起来，经过污水处理厂净化，再用高科技进行超微过滤、逆渗透和紫外线消毒，最后成为可以饮用的新水，这一做法值得中国政府借鉴。改革开放后，中国经济发展迅猛，已经在全球占据重要地位，但是从模式、效率和创新能力来看，值得中国企业家学习的东西有很多。
十五、尊重周期，市场必将向社会平均回报率回归
万科在投资过程中遵循四个基本点：第一是两个70%原则。房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团的比重要达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，设计住宅、商业楼宇、写字楼、工业用喽等各种投资领域，万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅，保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业务中的比重达到70%以上。第二，高于25%的利润不做。不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司想要持续发展，必须确定以一个合理的回报率水平。理论上，随着竞争的加剧以及政策的调整，市场必然向社会平均回报率回归。
万科在最早做贸易时，利润率会达到十几倍的水平，但是公司发现市场是十分公平的。后来万科在贸易低谷时赔的钱超过在暴利时期赚的钱。王石和万科的这一回报率原则，是基于对平均利润率的判断，规避了高风险，加强了公司适应经济周期的能力，培养公司的竞争力。第三，投资大众城市居民住宅。专业化经营要求有明确的市场定位。万科认为，发展城市居民住宅具有长远和稳定的市场潜力，以城市居民住宅为核心的万科地产业务已在社会上树立了“精心设计、质量第一、物业管理出色”的经营风格，并形成地产品种系列化。第四，海外融资不投资。
公司集中精力开发国内市场，形成规模开发的优势，对于海外，更多的考虑是利用海外资本市场融资，但不会在海外投资。随着宏观调控的推进，外部环境趋于秩序化和市场化，为万科坚持以房地产为主业的专业化发展创造了更有利的空间，以专业化为本的投资策略，也为万科公司的稳健增长，以及给予社会更多的回报提供了基础性的保证。
在万科，企业的核心理念就是“万科化”，它涵括了专业化、规范化、透明度三大内核。这三大理念已经成为万科成长的核心支持，成为万科核心竞争力的源泉。万科专业化就是有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势，这是万科发展的必由之路。专业化可以创造优势，而只有内部协作，才能够维系优势于长久。人才是万科的资本，万科以为人本的企业理念，以为员工提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大增强了万科的凝聚力。
对于地产行业，质量和成本是一对矛盾体，强调一方往往会忽略另一方，而王石决定万科的成本质量的落脚点是质量，而且是全面质量，对全面质量的重视贯穿整个房地产开发过程。选项质量上，发展商对开发产品类型进行清晰的选择，其次是地点、开发周期和开发节奏。建造质量上，万科不仅在市场定位、促销、包装、样板房等方面做得出色，也在建筑质量和监理水平上适应市场和客户的缩影。
创业家往往具备一个重要的特征，就是打破传统。而企业家要在既定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。一个是要打破制度，一个是要遵守现存规则，所以创业者做企业家面临是能不能转换好角色的问题，投资者需要的是企业稳定持续地增长，企业家必须按照规律经营发展企业，对企业进行有条理的管理。王石正是做到了角色的转换，成就了自己和万科，学习他和它，有每个人自我超越的机缘。
真正的购买力在悄然生长，未来已至，只是还未流行。所有的资源和机会对每个自由准入行业的参与者日渐公平，只有真正有创造价值的人和企业才可以在竞争的时代中长存。
是为万科归零，王石归零，机遇在生长，大道至简。
