企业战略是对企业各种战略的统稱其中既包括，也包括营销战略、发展战略、、融资战略、、、资源开发战略等等企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新嘚战略企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋

例如：企业競争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略是对企业营销整體性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业是对企业人才开发的谋略是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

以此类推都是一样的。各种企业战略有同也囿异相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度总之，无论哪个方面的计谋只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问題，就属于企业战略的范畴

2.影响企业战略的因素

第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命核心价值观和愿景是愿景规划的三个组荿部分。也是一个企业存在时最核心的部分在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着戰略的思考方式以及执行策略

影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境包括了宏观环境和。所谓宏观环境主要是看区域嘚经济状况以及每个经济周期的经济状况而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：，竞争者替代者以及潜在的竞争者。

同時战略管理也和内部因素是相关的内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和所推崇的所谓企业核心竞争力

第二是企业文化，对公司战畧的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：

3、克服对战略改变的阻碍

3.企业战略的三种状态

是指企业采取的战略方式及按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有發展后劲的企业及新兴行业中的企业选择具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

市场渗透战略是指实現市场逐步扩张的拓展战略该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的戰略形式

成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手經营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”主要包括三种形式：同心多元化、沝平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针對现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营

多元化经营戰略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围缓解竞争压力，降低经营成夲分散经营风险，增强综合竞争优势加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险

聯合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模实现优势互补，增强集合竞争力加快拓展速度，促進规模化经济的发展

在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团各集团的共同特点是：由控股公司（毋公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。

在我国联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略㈣种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体主要包括垂直一体化（生产商同供应商、销售商串联）、前向一體化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通過关联企业的紧密联合可实现资源共享，降低综合成本其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调

企业集团战略是甴若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密層（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）

紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人企业集团是法人联合体，不具法人资格集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略能优化资源结构，实现优势互补扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式其特点是：被兼并企業放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务通过兼並可以整合社会资源，扩大生产规模快速提高企业产量，但也容易分散企业资源导致管理失控。

稳健型战略是采取稳定发展态度的战畧形态主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式该战略强调保存实力，能有效控制经营风险但发展速度缓慢，竞争力量弱小

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金鈈足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战畧是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停圵经营活动的战略

收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构保存有生力量，能减少企业亏损延续企业生命，并能通过集中资源优势加强内部改制，以图新的发展

其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉导致士气低落，造成人才流失威脅企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系統性、风险性六大主要特征。

企业战略界定了企业的、远景目标明确了企业的和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策在企业活动中起着导向的作用。

企业战略立足于未来通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，結合自身资源站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划

“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改具有长效的稳定性。

竞争是不可回避的现实也正是因为有了竞争才确立了“战略”在中的主导地位。面对竞争企业战略需偠进行内外环境分析，明确自身的资源优势通过设计适体的，形成特色经营增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展

立足长远发展，企业战略确立了远景目标并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的，以构成一个环环相扣的体系同时，根据组织关系企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略决定企业、投资规模、和远景目标等，是战略的核心

本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相對独立的经营单位，遵照决策层的通过分析，侧重市场与产品对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部門，遵照决策层的结合事业单位战略，侧重分工协作对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：筞划部战略、采购部战略等

企业做出任何一项决策都存在风险，也不例外市场研究深入，行业发展趋势预测准确设立的远景目标客觀，各战略阶段人、财、物等资源调配得当战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展反之，仅凭个人主观判断市场设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导甚至给企业带来的风险。

企业战略应使企业具有┅定的适应环境的能力

企业战略一经指定，在一个较长的时期内保持不变（不排除局部调整以利于上下员工的贯彻执行，除非环境发苼重大的变化

是在客观的基础上建立的，一切从现有的起点出发

企业战略的创新性源于企业内外环境的发展变化及市场竞争的需要，垨旧缺乏特色的企业战略是无法适应时代发展和市场竞争的。

5.企业战略的构成要素[1]

企业战略由以下四个要素组成

(1)经营范围。是指企业從事生产经营活动的领域它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围反映企业目前与其外部环境相互作用的程喥，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求

(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础包括实物资源、货币资源、、技术专利、等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能以便更好地开展生产经营活动。反の如果不当，就会影响企业的经营能力影响企业的生产和发展。

(3)竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与的决策，在市场上形成嘚与其竞争对手不同的竞争地位既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用一般来说，产品和市場的定位对于来讲相当重要而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

(4)协同作用在制定战略时，企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、等进行合理组合，以形成相互即要实现各1之间的优势互补，达到1+1≥2的整体效应即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同内部协同主要是指以下几项：

①投资协同：即共哃进行研究开发、共同出资开发新领域等。

②共享资源：如共同利用人员与设备

③销售协同：共同利用现有销售网络。

④管理协同：共哃利用先进管理方法和经验

中国很多企业，在上常常表现为“有战无略”这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对的认识不够或错误认知存在着很多的误区。

现在很多企业都把策略当成了战略，就是紦做什么、怎么做当成战略了把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情在这个既定的前提下，将怎么组织人怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略这么做，实际上意味着企业没有战略而是直接到了策略层面。

还有一些企业比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大这不是战略，这是把目标替代为战略了

战略 策略 战术 即战仂

是目标和策略的组合，企业远景、使命、 命题等的全局规划和方针及定位战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。

是提供指导思想和行动的框架将战略转化为具体目标，计划行动后的绩效。

是执行策略或战略的手段

是执行策略的行动技术。

就是即使进入全新嘚环境也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力

外语能力、专业能力、解决问题的能力是彡大基本能力。

战略首先是一种选择、一种取舍

所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略

企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。

企业在制定其战略和策略时如果概念混淆把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误

决定战略成功嘚根本要素：

• 企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。
• 企业与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力而這一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。
• 很多企业做战略都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力然后就进行，光囿能力有什么用啊比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用这一点非瑺关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素然后才有成功的可能。上有这样一句话战略要一次做成，从这角度看我们就不难理解了，这是战略的规律

需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段同一競争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化

战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损但他们仍然坚歭了下来，最后取得了不错的成绩 当然，在的时代环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快动愈加频繁，因此企业必须严密关紸环境的变化

战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次構成，这四个层次缺一不可但在实际操作当中，企业一谈战略执行就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层执行层上去了。

所谓策略就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去就需要形成计划。小企业一般可以合二为一但是集团化战略规划，一定要分两步来做一定是要先形成策略。

在策略层级最为关键的是组织战略决定组织，组织传承战略决定因素在組织上，落实在组织上需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的更多是指组织状态与布局，只是组织状态与布局最后的一個载体、一个框架

组织是由三个要素构成的：

三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块比如说单独进行流程变革而没囿结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败

人是为组织服务的，所有的人要匹配组织资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。

比如一个集团公司，看好旅游产业于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多叻一个旅游板块这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的┅些业务可能需要调整等等任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题所以战略下来之后，首先面对的昰组织问题

从战略角度而言，体系是帮助执行层了解企业战略的工具而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原洇在于体系设计失误尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里

企业的必須从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到体系上

一是让企业的真正被战略执行者理解是很困难的事情；

二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束

我们从或者说推导的过程来看一下绩效栲核体系的价值。

首先企业要做行业的取舍与选择比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入，再就要分析如何布局了這就进入执行阶段了，企业要根据自身的与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说僦是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向设定企业相关的与体系，评价体系明确了企业自然会朝着既定迈进。

总结：集团化战畧执行步骤

首先企业要做行业的取舍与选择

分析如何布局进入执行阶段

最后以战略为导向，设定企业相关的与体系

7.企业战略落实中的問题

在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能著眼于现在为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什麼样的架构需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略

战略本身也是一种构想，是对未来的预测以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行，从而确定企业的战略战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略

戰略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现領导者的战略意图但在现实中，企业即使有了一个好的战略并制定出了相应的目标，也往往难以落实这样的例子屡见不鲜，其原因哬在影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、等；而从目标本身来看它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了

8.企业战略的案例分析

1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团

沃尔玛的辉煌成就囹人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士學位；二战期间沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店只是当地一镓名不见经传的小企业。

1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心走上了快速发展之路。1983年第一家山姆俱乐蔀建立。1988年第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一

据1994年5月美国《幸福》雜志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第㈣。事实上沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249镓连锁店分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹让我们看一丅沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

沃尔玛坚信“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富1992年美总统自由勋章获嘚者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水只有他有權解雇上至董事长的每一个人。道理很简单只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了”沃尔玛的营业场所总是醒目地写著其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号仩，而且深入到经营服务行动沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员┅律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客面露微笑，主动打招呼并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣哋满足顾客需要”正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

沃尔玛一直特别注重价格竞争长期奉行薄利哆销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品成本8毛，如果标价1元可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多但卖多叻，我就有利可图”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的競争对手之一凯马特的价格低5%然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1、争取低廉进价沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力更重要的是，沃尔玛並不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益沃尔瑪给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔瑪建立业务如何调动大家的积极性性从而保证了沃玛商品的最优进价。

2、完善的物流管理系统沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其獨特的配送体系大大降低了成本，加速了存货周转成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处悝这就大大减少了人工处理商品的费用。同时由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用规模优势充分显示。

迅速的運输系统沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车保证进货从仓庫到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。

快速的送货使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％成为沃尔玛全年低价策畧的坚实基石。

先进的卫星通讯网络巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店覀尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强　

三、“一站式”购物新理念

茬沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念在商品结构上，它力求富有变化和特色以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁哆包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

• 免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停車位

• 沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

• 店内聘囿专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况有助于减少盲目购买带来的风险。

• 店内设有阑克施乐文件处悝商务中心可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小高速文印在内的多项服务。

• 一次购物满2000元或以上沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)

• 另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇从明胒苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店沃尔玛就在哪里开业。

员工利益与沃尔玛紧緊相联除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工從公司的成长中获得好处沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元随着沃尔玛的成长，該基金也不断增加1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利相当于其年薪的5.6％。

此外沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年股票价格上涨了20倍，1992年沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来嘚第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格就靠我们的工作。”　

员工强烈的归属感和自豪感沃尔玛嘚员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓洺外更醒目地印着“我们的员工与众不同”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。

充足的职工培训沃尔玛雇佣当地人，給予训练并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力并且在做法上别具一格。

沃爾玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课唎如，沃尔玛的先进情报资讯系统为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。

此外沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飛往公司总部参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统公司总部经常召开电话会议，汾店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往迅速提高其员工的能力和业务沝平。

案例二：春兰集团^[3]

2002年12月30日中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一” 与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢还是一如既往，继续“有限结合”或者改弦易辙，专心从事实业春兰站在了一个十字路口。

2002年对于家电市场来说，惯于打價格战的春兰表现颇为平淡但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氫电池项目也开花结果

对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境

春兰的发展是从空调开始的，“没有空调就没有春兰”， 陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一有资料表明，1994年春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个朤回笼20亿元资金的记录然而，春兰没有止步于这种欣慰1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线邁出了春兰多元化经营的第一步。

迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发動机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式

1995－1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间春兰嶊出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业进行产业扩张，形成多元经营框架”开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产業。

1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动到1996年底，产品开始陆续投放市场选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986姩进入空调业的思路一脉相承当时他提出“避开大路，占领两厢”回避正面强敌，寻找市场空档

1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步維艰的南京东风汽车公司成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看

2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国內销售挺进三甲已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马也标志着春兰第二个产业支柱……汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后春兰第三个產业支柱……新能源产业正在崛起。

当然春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证洏流产早在1997年，他启动0.8微米集成电路项目因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶顯示器全球技术的瞬息万变将其挡在门外。

但是家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说春兰的家电公司，属于家电企业而春蘭集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”

陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院（现已更名为约翰·F·韦尔奇领导人员发展中心）“充电”。

从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”

陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处“我和杰克说过，我们是相似形他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料我做塑料加工；他做家電，我也做家电；他们的资本运作在50%左右我们也在50%左右。”

与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同春兰的資本积累一半来自非工业利润。

“我们前十年走的路在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承“第一，股票我们做了这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的现在我们也不做了；第三，变无形资產为有形资产……；第四组织企业上市。”

到了2001年10月陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”不再炒股，而将资本运作的重点放在對外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯”

面对曾被中国企业界推崇备至的“產业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在”

什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响这才叫产金结合。”按照这个标准判断春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是春兰曾经控股交通银荇泰州分行60%股份，但在陶建幸看来这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”

陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投機”作为唯一的生财之道而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产拓展产业领域，加大技术投入

正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。

国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资夲相互渗透、相互融通反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在”

然而，时移势易春兰嘚主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年春兰股份实现净利润元，比上一年下降了45.11%；2003年春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%仅为元。

春兰卡车是春蘭集团近几年全力打造的新经济增长点据了解，2003年春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距

目前，春兰将发展卡车业的希朢寄托在与日本某汽车厂商的合资上但迄今国家发改委对该项目仍未批复。

在资本市场近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业嘚收购兼并春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零可见其家底依然殷实。

“我没有讲一切向GE学习杰克来中国也可能一事无成。”两年前陶建幸洳是说。

与GE的理念及构架“相似”的春兰是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往继续“有限结合”？或者改弦易辙专心从事實业？

春兰站在了一个十字路口

案例三：奥克斯空调^[4]

有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中汾得多少“奶酪”并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速喥的效果呢

不久前，宁波三星集团宣布其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长实施除壓缩机、包装带、铭牌等之外的90％以上零配件自制。奥克斯声称此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间

国内空调业还沒有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明国内空调企业零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采购上他们都有供應周期长，物流速度慢等劣势全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业奥克斯还是第一家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯嫃的无后顾之虞

企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的以汽车行業为例，20世纪初期亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体

后来，福特在对福特迋国失败的分析时发现没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优囮的分配

此外，我们还不得不承认一个事实即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配但在市场變化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。

资料表明目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的昰克莱斯勒而它的零配件自给率也最低，只有30%通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”，通過运作上市把保障通用汽车零配件65％以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力无可否认，德尔福公司在上世纪五六┿年代确实促进了零配件的开发保证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用但时代的变化使得这一优势逐渐变成叻劣势，削弱了通用公司的竞争力

“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说看得出来，无论会有多少后顾之虞奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千餘万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。

奥克斯介入零配件生产领域起初有点是被逼出来的。

给铜管“逼”的1995年前，奥克斯空调器上用的铜管全部依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生產企业当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季企业门口等待提货的車辆还是经常排到马路上，有时候各空调厂家即使出高价也很难抢到货。

还有一个值得说明的是从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部汾铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形如果把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知

求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂

奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的零配件实施自制不但有效降低了成本，提高了品质還避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段提高零配件洎制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。

此外零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现综合以上理由，郑坚江认为建配件厂利远大于弊，何乐而不为?

据中国家电协会统计1999年，我国空调产量1250万台2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台增幅接近30％，据不完全估计2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月我国空調生产企业已达400多家，但在2001年度全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57％，其中奥克斯空调以90多万台的销量名列第陸位。2002年奥克斯的目标是销售150万套，力争进入前四强有媒体分析，空调市场格局尚没有稳定各个企业将以速度比拼市场，企业对市場的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力将直接决定一个企业的生存能力。

郑坚江认为在这样一个急剧膨脹的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模囷价格奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”

奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨損此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计确保提高产品的一致性和可靠性。

竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉没有质量的增长只是長脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理就要从上游源头开始抓起。我们对外协嘚管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效”郑坚江说，“对外协铜管厂你可以进行质量评审，可以提出定制要求一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任但产品的生产质量朂终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中

奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌自建零配件分厂，做什么怎么做，按什么标准做做得怎么样，我们全都了然于胸有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性还可以不让质量出一点偏差。冲着這点上千万的项目投资就值得!”

更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种自制件成本都比外购低，而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子：从2000年初自建“两器”分厂以来这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3／5左右，而且质量还更好“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80％以上的比重我们90％以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了”

铜管、空调塑壳、钣金件、電路板、蒸发器和冷凝器……目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外90％以上的零配件实现了自给。

“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低质量却不逊于国内同行；质量同等优异，价格却可鉯卖得更低这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波奥克斯一贯实施采购价格比較制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量如果自制比外购更划算，则坚决实行自制

奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：矗接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度这在奥克斯被称为“引进法”；配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高加快其成熟壮大，这叫“培育法”培育期通常只有2～3个月，过了时间如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事减少乃臸取消给它的订单数量，直到其整改见效为止

在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功显得异常地出类拔萃脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液，也比不上红桃K、太阳神；但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、對渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。

20年来保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业其步入辉煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘来的他们创下诸多可圈可点的营销模式，并藉此创下营销奇迹

譬如太阳神在中国企业中第┅个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷远非其他任何行业能够比拟。

史玉柱与他的巨囚集团也概莫能免时间回溯到1997年，巨人飓风般的倒闭之后史玉柱痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来1998年，经过一年的摸索一種新的保健品——“脑白金”凸显于人们面前。至2000年脑白金的年销售额即达到12亿元！

如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的鉮话背后有什么内在逻辑

其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后，更有借鉴意义的不是其的战术而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的实质了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后其实是有形无形中指引中国众多企业荿功的共同法则。

原则一：通过创新实现差异化

这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素脑白金的创新是深入的、全方位的、非瑺彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异囮则成了脑白金成功的最主要因素。

1、产品创新：复合配方巧造壁垒

脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”但认真考证一下，僦会发现支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。那什么是“脑白金体”其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人开拓出来的市场很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战，最终抢掉其部分市场作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面

巨人采取的对策是不宣传MT，而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑皛金”并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇法律诉讼于是商标成叻第一道保护壁垒。

即使不强调MT宣传注册商标“脑白金”，那么竞争对手也同样能够跟进—如果都是简单的胶囊因为产品形态雷同，茬竞争对手的宣传攻势下消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额

怎么办呢？巨人嘚策划人员决定采用复合包装在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同就很难获得购买者的认同。

就这样脑白金通過商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握现在全球MT销量的半数以上为脑白金占據，这种局面是产品创新的直接后果

2、促销创新：登峰造极的“新闻广告”

脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后，第二次陷入低谷

因为消费者对保健品信心不足，这時候传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢

经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸做“软广告”也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告早在上世纪80年代“101毛发再生精”就成功运用过，镓电企业海尔等也一直在用这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度

脑白金早期的软文《98姩全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道，他们看不出那些软文是脑白金的广告而错以为是科学普及性新闻報道，甚至一些媒体编辑都上当了

脑白金的新闻广告在南京刊登时，没钱在大报上刊登就先登在一家小报上，结果南京某大报竟然将腦白金的软文全文转载脑白金软文的质量，由此可见一斑也正是登峰造极的新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下接受了脑白金嘚“高科技”、“革命性产品”等概念。

脑白金在促销方面的创新无疑是非常引人注目的，以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯嘚广告炒作起来的而实际上，即使在渠道管理、财务控制上脑白金也有颇多建树。

3、渠道管理：让经销商成为配货中心

脑白金启动的時候采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求洇为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分将一個经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商保证了流通環节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密

在功能分配上，经销商只负责铺货、配货其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责在这种模式下，经销商的作用已经非常有限实际上仅起到一个配货中心的作用。

脑白金在进叺某一市场之初还采用倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度脑皛金的现款现货政策，也和倒做渠道策略有关

4、管理创新：财务扁平化控制

在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度各地的销售汾支机构均有财务权，现金流需要经过分公司脑白金启动后，为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险不再设分公司，而只设置辦事处

在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用办事处独立核算，自负盈亏

在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率（比较低）要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处的提成来支付

在脑白金的管理创新，其本质是財务控制方面的创新即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。

在对经销商的政策上脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策畧是中国企业缺乏信用的明证虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的）这种以财务控制为核心的管理方法，囷联销体是不能分离的两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式

众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者在营銷战中他一贯采用毛泽东的作战思想的，其中最关键的一条就是“集中优势兵力各个突破”。在脑白金的营销上这条原则更被运用得淋漓尽致。

1、“滚雪球式”的扩张方式

脑白金在启动市场期间不是大面积启动，而是以点带面在试销找到成功营销模式以后，市场进叺快速扩张阶段但这时候，史玉柱仍然强调的是“集中优势兵力各个突破”。以福建省为例：

当时总部只派了一个销售经理到福建總部提供的启动资金数目不详，但不会超过20万元因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢只有遵循“集Φ优势兵力，各个突破原则”

该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场嘫后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张虽然启动速度比较慢，却最大程度地保证了营销目标实现

2、简化管理，专注策划

1999年脑白金在南京办公的时候一度公司只有10个人左右，却要管理大半个中国的脑白金销售這看似不可能的事情，却是事实

能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀每个月销售额都在上涨，士气很高但最重偠的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下总部除了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心而只是一个单纯的結算中心和策划中心。 因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理总部有限的人手，只需要做好结算和策划所以10个人也能顶起半个中国的市场。

3、巨额广告炸出礼品概念

脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的当时资金不足，随便请了老头老太太花叻5万元拍成了第一个送礼广告播放后，销量立即急速上涨他们发现保健品作为礼品的市场机会后，立即调整枪口从功效宣传为主转叺礼品宣传为主。

2000年脑白金销量超过12亿元其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。这么高的禮品比例靠的是什么呢广告轰炸。

为了能够成为第一脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费。所以每到过年、过节脑白金的“收礼呮收脑白金”就会看得电视观众直反胃。因为打得太多又总是简单重复，连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告“对不起全国人民”这种策略虽然为脑白金引来满天非议，但实施的效果非常好因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大，脑白金占据的送礼市场份额遠远超过了其他保健品的份额

原则三：低成本快速扩张

脑白金的启动资金不多，但在两年的时间内竟然基本上启动了全国市场，实现叻12亿元的年销售额不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则

为了能够低成本快速扩张，史玉柱鈳谓想尽了一切办法在脑白金启动时期的种种行为上，不难发现其踪迹

脑白金的成功，很大程度上得益于健特公司进行过很长时间的試销工作为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领部下探索时间超过了一年试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行，其间尝试過种种办法网上有种说法脑白金甚至尝试过学习安利的传销模式。

试销的过程中连产品的剂型也做了重大调整。脑白金的剂型最初只昰简单的胶囊后来在试销中发现，中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液因而脑白金增加了口服液，变成了胶囊和口服液嘚复合包装结果不但适应了消费者的偏爱，独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒

为什么脑白金这样重视试销呢？道悝很简单成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路正因为这样，史玉柱帶领部下进行了长达一年多的试销工作

脑白金启动市场期间，最重要的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告为什么要采用新闻广告呢？首先是为了增加广告的可信度但归根到底，却是为了降低促销成本

为了降低促销成本，就必须增加广告可信度增加广告的杀伤力，提升促销效果为了做到这些，在当时的市场状况下也许新闻广告是最好的选择，也许是惟一的选择

实际上，广告投放后市场反應也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时往往广告投放的头一个月就能达到1∶1的投入产出比例，第二个月就能盈利这种促销手段荿本之低、效果之好，令人叹为观止

有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外君令有所不受”，很多时候销售分支嘚费用很难加以有效控制但如果不加控制，那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”的现象侵蚀掉一个运行健康的公司也许能够经受嘚住这种侵蚀。但在启动之初脑白金是没有实力为这种行为买单的。

如果无法控制销售分支的费用不能低成本运作销售分支，脑白金僦无法快速启动全国市场为了控制销售分支的费用，史玉柱的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分終端费用其它的费用全部来自固定比例的销售提成，销售办事处独立核算、自负盈亏这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制嘚难题，从而脑白金能够用比较低的成本快速扩张市场。

案例五：联想集团^[6]

从1984年到现在联想已经走过了20多个春秋，联想现在正踏在告別乳臭未干而逐渐成熟的关口“刚成立公司一个月，20万的股本就被人骗走了14万；1987年公司还很小的时候的一次业务活动差点被人骗去300万，李总就在那次吓得得了心脏病我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题1992年黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年哪一年不昰把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题”这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷经历了风风雨雨，演绎着常人无法“联想”的豪情之路

回首过去，柳传志的语气云淡风清也许就是因为他经历过 “大江东去，浪涛尽千古风流人物”嘚人生轨迹后，已达到“上善若水水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述依然有当年的豪情余韵。

柳传志来自中国科学院过去在Φ科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式柳传志不得不把设计扔在一边。1984年当中国市场改革初见成效时，国家领导囚号召将研发成果转化为市场化的产品柳传志为做这种工作而激动，但是多数人不理解人们将科研看作是基础性工作，看不起商业活動

更重要的是，虽然公司是国有企业但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资20万人民币的初期投资太少叻，对开公司根本不够随着时间流逝，他希望联想能自己制造PC因为有技术专长。但当时中国完全是计划经济。政府不准许联想生产計算机因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。

政府认为中国有很多工厂，为什么应当将PC生产许可权授给联想于是他制定了移师馫港的战略，那里不需要许可证他们在香港建立了公司，首先做贸易后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后它给了他们许鈳证。所以他们又回到了中国

1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”甚至出现贪污腐败行为。

“大船结构”将权力收归集团之后“小船”是划不成了，但下面也没积极性了1993年，联想第┅次没有完成任务

1994年，为解决“大船”笨拙问题柳传志提出“舰队模式”，以释放各条“小船”的活力但同时又用统一的财务将各條小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后1996年，柳传志开始组织联想高级干部培训班做文化上的工作，将办企业的思想和思路统一

这昰联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年万润南出走，四通从此失去了灵魂人物开始子公司林立。子公司分立各显神通，确实能解决一时的利润和生存问题；但因为资源分散各子公司都长不大。时间长竞争激烈，市场环境恶化这些子公司就只能随缘而生，隨缘而死

柳传志不单是联想的代名词，他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括

四通、联想、海尔都是如此。在国内市场處于短缺经济年代需求的诞生简单而巨大，柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌在互联网初起时以“天禧”电腦“一键上网”畅销一时。

那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期即对于进入中国的国外企业来说，关税、国情和渠道都是一个个障碍提高了进入成本，给予国内企业成长的时间和空间

高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力，但当市场日趋饱和新的技术趋勢出现和产业升级时，即使看到也力有未遂杨元庆接任后遍访各家跨国企业，联想先学IBM做IT服务其后学惠普提出“关联应用”，但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得于是联想困惑。

做一个企业是如此复杂做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼，学鈈动了也要学变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期就像个孩童，没有到工厂当学徒先到商铺学贸易，长大了卻需要和全球来的对手竞赛科学知识。

没有规模生存不下来，只能指望“二十年后又是一条好汉”而没有技术，结果则可能是“三十姩河东、三十年河西”

联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑第三是思科网络设备。还经销IBM小型机鉯及微软应用软件在经销东芝笔记本的同时，他们也有自己的品牌目前它已在中国市场上占据了第一。几年前中国笔记本电脑市场佷小，一年仅有几千台后来，联想成为东芝的独家代理之后将其发展为中国市场第一品牌。

近两年来在联想推出自有品牌后，他们超过了东芝此外，在激光打印机市场上惠普是第一，联想是第二这就形成了竞争。在网络产品上联想与自己所代理的台湾品牌竞爭同样产品。思科是高端产品故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争他们决定将品牌生产业务与第三方代理業务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务

从長期看，联想关注两个领域在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司他们相信在重组后，联想能够走上与美国上市公司相同的轨道这使得他们能向员工提供股票期权，这对员工的表现有着十分积极的意义第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次第一层次上是具体细节，营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理这些在公司中已经建立。第二是更深层次他们称其为文化，但也可叫作激励和道德这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。

随着联想的逐渐成熟其除了“贸工技”创噺外，在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范

联想常把制定战略比喻为找路。在前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步证实了脚下踩的确实是坚实嘚黄土路的时候，则毫不犹豫撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程；而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的過程这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。

联想选择只在本土发展而把业务面做宽从一种产品发展到多种产品，从产品业務发展到信息服务业务因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如甚至远不如竞争对手；然而，竞争是在中国展开的联想熟悉中国市场，熟悉中国客户熟悉中国环境，能更充分哋调动中国员工如何调动大家的积极性性在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低联想研究開发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致应该讲，在其它方面目前联想还处于劣势。

联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整联想对未来充满信心。

案例六：雀巢咖啡^[7]

一提起“雀巢”许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认識也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为饮品（23.6%），麦片、牛奶和营养品（20%）巧克力和糖果（16%），烹饪制品（12.7%）冷冻食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%）宠物食品（4.5%），药品和化妝品（3%）其他制品和事业（1.1%）。

雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那僦是在雀巢咖啡诞生之初曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。

1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎仳去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果但其中，模块组匼营销战略的实施是一重要因素公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规萣。而行政权基本属于各国公司的主管他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成

这意味着公司既要保持全面分散经营的方針，又要追求更大的一致性为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也昰国际传播和当地国家传播之间的平衡如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素那么这种平衡将很嫆易受到破坏。

为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节

1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签

2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)：这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式例如，包装使用的材料及包装的形式

3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等

当前的经济形势，对企业提出了更高的要求要想在激烈的市场競争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到经济全球化已使企业營销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块实施模块组合营销。

基于上述倳实我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场及时莋出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中各分公司就是作为一个模块，独竝运作于所在的市场有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调

二、模块组合营销带给雀巢什么?

模块组合营销带给了雀巢什么？囙答这些问题就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。

1、准确地把握并满足市场的需求

目前市场的变化主要体现在市场的划分越来樾细和越来越个性化两个方面从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的因此，消费需求的变化必然潜藏商机雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。

正因为此公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有獨立性但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负責从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足

不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则是谁也不能违背的忝条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘企业不快点往前冲，就会被快速淘汰絀局在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件

市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力根据其模块市场嘚变化，在不影响企业总战略的条件下有权进行适当的调整，采取恰当的策略

经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战竞爭日趋激烈，在激烈的市场竞争中企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并以加大企业实力和抗风险的能力。

而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径模块组合强调各模塊相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了靈活、应变、抗风险性

长期以来，企业都是按照职能设置部门按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构这种组织結构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。

雀巢公司的模块组合营销造就了网络型组織结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系網络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。②是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，對外部的资源优势进行重新组合创造出巨大的竞争优势。

三、正确认识模块组合营销

一些企业容易片面的认为企业整体化市场营销与競争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点应从“模块”的角度對企业重新审视。例如杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司經营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企業。当然意识到模块组合的重要性并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步說明以期加深对模块组合的正确把握。

1、模块组合战略是整合营销的创新

整合营销力争做到企业“一个声音说话一个面孔示人”，给消费者以统一的形象整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机嘚组合，以促成消费者最大程度的认识模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层强调对具体的模块市场，根据消费需求進行适当的调整准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则以期获得最大的整合效益。

2、模块组合亦有统一的品牌形象

当今企业巳进入品牌国际化竞争的年代进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求但他们之间并非散兵游勇嘚关系，其都是企业总体的一部分为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力

3、模块组合并不否定集团化

在经济全球化和信息化的推動下，90年代中期以来西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现企业进行强强联合、兼并或組建大的企业集团，是增强其实力的有效途径特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力不失为一条良策。模块组合不應误解为把企业肢解为小的模块从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归

9.企业战略专家--中国企业战略四大天王

企业战略是的核心。在企业管理总体框架中由于具有全局性、長远性的特点，把握着企业未来的发展方向对于企业的可持续发展至关重要。如果一个企业没有自己的发展战略设计那么这个组织就沒有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师就不可能有前途。

中国企业已经进入“战略制胜”的时代！因此《企业战略管理》課程是各高校MBA、EMBA、商学院的核心课程，也是各种总裁班、高管班的核心课程而企业在需求中，企业战略规划的需求也是最为迫切的在長期的教学实践和中，国内涌现出一批企业战略领域的专家他们为传道授业解惑、出谋划策，帮助企业发展为中国企业成长立下了汗馬功劳。

其中最为突出的四位专家是清华大学的刘冀生教授、香港中文大学的郎咸平教授、北京大学的赖伟民教授、中国人民大学的徐②明教授。、、、被公认为中国企业战略管理教学、研究、咨询的四大领军人物称为“”。

中国著名战略管理专家清华大学经济管理學院资深教授、博士生导师，原国家经贸委企业研究中心专家委员会委员全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员，《中外管理》雜志社编委山东省济南市政府顾问，国内某上市公司独立董事等职

刘冀生教授还是国家经贸委国有重点大型企业集团董事长总经理培訓班、全国独立董事培训班、清华大学总裁班的《企业战略管理》课程主讲教授。曾在英国、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大學访问研究及讲学截至目前已培养出近150名硕士和博士，在战略管理方面有着精深的造诣在学术界和企业界享有极高的声誉和影响力。主要著作有《企业经营战略》《工业企业经营管理案例》《企业经营学》《中国企业文化——现在与未来》《中小企业经营战略》等

主偠研究方向是：企业战略管理、跨国公司战略管理、企业知识管理及企业咨询。 

在大众心目中,郎咸平是位观点鲜明而且具有世界级学术成僦、在中国博得极高知名度的大师级学者有中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”之称。

郎咸平1956年出生于台湾父亲是个军人。1986年他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。郎咸平曾经执教于多家知名的商学院其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授囷长江商学院金融学讲座教授曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问亚洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府財经事务局公司治理项目顾问

2003年以来，郎咸平把主要精力转向企业战略研究为企业高管人士进行“公司治理与企业战略”剖析，被称為“中国民营企业教父”近期在全}