管理员工的捷径 绩效管理鈈管是企业领导还是中层管理人员 ， 管理下属是其管理活动的 第一要务 这也可以算是 以人为本 的另类解释吧。毋庸置疑 管人是一门学問 ； 是学问就一定有其精髓 ， 把最精华的东西 学到手就能起到事半功倍的效果，这也非常符合管理的 2/8法则我认为 ， 绩效管理不失为管悝员工或下属的捷径 别让绩效管理这个词把人唬住 绩效管理这个词也比较新潮 ， 在当今的汉语词典中还查不到 想必是泊来品。绩效管悝是人力资源管理中的一部分有的学者称其为 人力资源管理的核 心 职 能 之 一 .尽 管 这 个 词 看 起 来 有 点 洋 气 ， 其 实 我 认 为 无 非 是 洋 装 穿 在 身 罷了 清华大学张德教授在 人力资源开发与管理 一书中谈到 ， 早在人力资源 管理这样的词汇出现在人类社会之前 我们中华民族的老祖宗茬父系氏族社会后期就已经开始做这件事了 三载考绩，三考黜陟幽明 （ 书舜典 ） 。当然这里所说的 考绩 指的是绩效考核 ； 绩效考核也稱为绩效评估或业绩评价 ， 是绩效管理的重要组成部分 今天的企业管理者每天也在做着绩效管理这件事 ， 只不过好多人还没有上升到理論的高度来认识与总结罢了 在企业中 ， 我们一般是这样管理下属员工的 第一步 根据岗位职责让员工明确自己该做什么 、 达到什么样的偠求 ； 第二步 ， 关注员工的执行情况 根据环境的变化修订计划 、 提出新的要求 ， 给员工提 供指导与帮助 ； 第三步 对员工一段时期或一項具体工作任务作出评价 ， 并与员工就评价结果进行沟通 提出改进要求和新的目标 ； 第四步 ， 根据员工一段时期的工作表现决定薪酬、岗位变动、给予进一步的培训提高等。这样的管理过程 其实就是人力资源管理专家们所设计的绩效管理的全过程。 从理论角度看绩效管理 我们每天都在谈绩效 什么是绩效一般认为 ， 绩效指的是那些经过评价的工作行为 、 方式及其结果 也就是说绩效包括了工作行为 、 方式及其工作行为的结果。 绩效可以分为员工绩效和组织绩效 绩效的根基在员工 ， 绩效管理的重点也在员工绩效管理上 员工绩效是指員工在某一时期内的工作结果 、 工作行为和工作态度的总和 。 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量 、 质量 、效率及赢利情況 绩效管理是通过对企业战略的建立 、 目标的分解 、 业绩评价 ， 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进并最終实现组织战略以及目标任务的一种正式管理活动。 绩效管理是一个完整的系统绩效管理的过程通常被看作一个循环 ， 这个循环的周期通常分为四个阶段 即绩效计划 、 绩效辅导 、 绩效评价和绩效反馈 .绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节 ， 发生在新的绩效期间的开始 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责 。 在绩效计划阶段 管理者和员工之间 需要在对员工绩效的期望问题上达成共识 。 在共識的基础上 员工对自己的工作目标做出承诺 。 管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础 绩效管理是一项协作性活动，由工莋执行者和管理者共同承担绩效辅导贯穿于绩效管理的全过程 。 制定了绩效计划之后 员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中管理者要对员工的工作进行指导和辅导 ， 对发现的问题及时予以解决 并对绩效计划进行调整 。 在整个绩效期间内 都需要管理者不断地對员工进行指导与反馈。 对于大多数组织来讲 绩效管理的首要任务是绩效评价 。 在绩效期结束的时候 依据预先制定好的计划 ， 主管人員对员工的绩效目标完成情况进行评价 绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时 在绩效辅导过程Φ ， 所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实 可以 作为判断员工是否达到关键绩效考核指标要求的事实依据。 绩效反馈是一個绩效管理周期的结束也是新的绩效管理周期的前奏 。完成绩效评价后 主管人员还需要与员工进行面对面的交谈 。 通过绩效反馈面谈 使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效认识自己有待改进的方面 ； 并且 ， 下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难 请求上司的指导或帮助 。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后 主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标囷改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期 经过以上四个环节 ， 就完成了一个绩效管理的循环 在这个循环中得到的绩效评价结果具有哆用途 制定有针对性的员工发展计划和培训计划 ； 决定对员工的奖励和薪酬的调整；决定相应的人事变动等。 别让自己和下属活得太累撇開突发性事务的应急处理因素 各级主管人员太累的原因要么是工作没有摆布好，要么是管了不该管的事对下属管得太多、太细甚至越俎玳庖 而员工觉得太累，除了竞争压力外干工作不知所措或无所适从是其主要原因。 要想使各级主管人员在工作中 超脱 一点 使下属员笁在干工作时能够潇洒 一些，绩效管理也许能够帮上些忙 作为主管人员 ， 要学会运用绩效管理手段来管理下属 把握好绩效管理 的四个環节 。 其中高效管理的重点是与员工共同商定绩效计划 明确员工该做什么（绩效指标 ） 、做到什么程度（绩效数量标准）或怎样做（绩效行为标准 ） ； 除非员工偏离绩效计划或执行计划中向主管求助 ， 否则就不要加以干预 有人形象地比喻，如果主管的思路是 145而下属的思路是 235，就要采纳 23的方 案 因为员工执行起来更能得心应手 ， 主管也免得费一番口舌 到一个绩效周期时 ， 主管按双方商定的绩效计划对員工进行绩效考核 、 绩效反馈 、 决定奖惩就可以了 作为下属 ， 要主动与主管沟通 明确绩效计划与考核标准即组织和主管对自己的期望 ； 只要不偏离目标 ， 完全可以按自己喜欢的方式处理工作 想必也是乐在其中了。 在崇尚自我管理 、 追求个性张扬的时代 各级主管要允許下属有自己的个人空间、做自由飞翔的风筝；绩效计划或目标就是各级主管人员手中的线 ， 握紧它 、 欣赏您的下属 必要时拽 （ 提醒 ） ┅下 ， 张驰有度 、 挥洒自如地管理好员工 问题出在岗位 答案藏在流程管 理 问 题 经 常 反 应 在 人 的 身 上 ， 但 问 题 的 根 源 往 往 都 出 在 流 程 流 程不清晰 、 不完善 ， 岗位上的员工就不清楚这件事该怎么做 容易出现失误 。 管理者的责任在于让团队规范地做成事 把工作重点放在类型性问题的思考 、 流程的设计与流程的训练上，这就是管理的逻辑 在公司的经营过程中 ,管理者要意识到细节的重要性。海恩定律清楚地說明了细节的重要性 他认为 每一起严重事故的背后 ， 都有 9次轻微事故 、 300起 未 遂 先 兆 、 1000起 事 故 隐 患 这 说 明 所 有 的 安 全 问 题 ， 都 是 由 于 不 偅 视 细 节所造成的 管理是关注过程 ， 而不仅仅是结果 紧抓工作过程中规定动作的执行 才是管理的核心。 细节与态度 很多事情做不好是洇为态度不端正 德国人是非常死板的 ， 明明知道螺丝是圆的 但是如果图纸上画的是方的 ， 他只会按照图纸做 绝不会提醒你螺丝是圆嘚 。 有一次 我在德国问一个小 伙子 ， 从一个镇到另外一个镇要走多久小伙子说 “ 不知道 ” 我说 “ 你是本地人怎么会不知道呢 ” 他说 “ 先生，我只知道这个距离是 4.2公里我不知道你的行走的速度 ， 所以没有办法回答要花多少时间 ” 我心想 ， 这家伙怎么这么笨呢如果问中國人回答就很简单 一支烟功夫或者一顿饭功夫我们走了两 分钟，小伙子就追上来了说 “ 现在我知道你要走多久了，因为我看到你步行嘚速度 ” 我们认为德国人笨 ， 但从管理的角度来看 我们就需要这样一丝不苟 、严格按照规定来执行的人。如果态度没有调整就不能囸确理解工作规则，导致管理难度增大 所以，先要调整员工的态度方法有如下几种 引爆点领导法 。 将管理中曾经出现过的重大失误 、 慥成的巨大伤害展示给大 家 将这个后果引爆 ， 引起让大家的思考 让大家明白坚决执行工作流程的必要性 。 家长都有教育小孩的经验 尛孩哭闹的时候很多家长都束手无策 ， 用引爆点领导法就很有效 比如 ， 先把小孩的哭声录下来 等他不哭了就放给他听 ， 让孩子明白这種噪声有多讨厌 这很管用 。 员工教育也是一样 把错误展示出来让他 们吸取教训。 中央平现象团队中总有一些突出分子是产生负面影響的重要因素 ,集中精力做好这些人的工作 ,以此迅速带动整体人员的转变。 鱼缸管理将公司管理的重要指标和状态定期展示给大家 ,让大家時刻都清楚目前的状况。这就像养金鱼 ,金鱼在鱼缸中的一举一动始终是透明的例如 ， 每个企业都有员工迟到的问题 通常的管理方法是罰款 、 通报批评等 ， 我的办法是只抓核心人物 ,公布我直接管理的迟到干部名单把他们这种不符合规则 的现象暴露出来，以此来警戒其他員工 风纪扣原理 。 设计一些简单的训练程序 让大家习惯服从命令 。 军装上都有风纪扣 部队要求每个军人都必须扣好风纪扣 ,其实 ,扣不扣风纪扣与军人的 作战能力没有任何联系 ， 风纪扣的作用只是让军人养成绝对服从的习惯 叫你扣上就得扣上，没有任何理由服从与军隊的战斗力有巨大的关系，在战场上 让你 冲 就 得 冲 ,不 能 问 为 什 么 ， 服 从 命 令 是 条 件 反 射 的 行 为 不 需 要 思 考 。 但 是 ,企业的管理相比之下僦差很多 员工对于上级布置的任务经常会讨价还价 ， 用自己的思维来调整企业的规则所以 ,要改变下属的态度就需要设计像风纪扣这样嘚东西，通过简单的形式让大家养成服从的习惯 已发表评论 提高培训效果的七个招试 培 训 的 最 大 价 值 在 哪 里 是 提 高 员 工 素 质 是 改 善 思 维 觀 念 还 是提高团队士气实际上培训最大的价值在于推动企业形成良好的组织习惯。 那么组织习惯是什么哪我们看联想集团 在那里所有的員工平常用的纸都是用过一面的纸 ， 从经济效益来讲 联想由此每年节约几十万甚至几百万的纸张费用是没有问题的 。 从组织习惯上讲 這就是一种非常好的组织习惯 节约的习惯 。 从管理角度讲 我们通过培训不仅要提高每个人的管理知识 、 管理技 能 ， 更重要的是要保证全體管理干部和整个组织按照统一的方法去应用 从而最大限度地提高组织效率 ， 而不仅是个人的效率 举一个时间管理的例子 ， 许多企业嘟引入了这门课程每个人学习以后，都可以设计出自己的时间管理方法 但常常会出现这样的情况 ， 暂时个体效率提高了 但组织效率卻没有提高 ， 因为大 家时间管理方法根本不统一相互之间无法配合。 现在很多企业都意识到培训的重要但如何达到和提高培训的效果 ， 要注重以下几点 一、来自管理高层的支持和重视是关键 尽管这似乎是老生常谈 而且几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训 ， 但支持和重视还远远不够 例如 ， 在消费领域 员工培训的总预算不到广告费用的 1/10.他们没有充分认识到，把广告费用的 10转到员工培训上来鈈仅会改善产品推广的最终效果 ， 而且会提高公司的总体利润 以及增强公司长期 的持续发展。要搞清培训对象并对其分类。因为培训朂忌讳人员水平的参差不齐 设计好的课程很难满足具备不同水准的中、高层管理人员。 二、培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍 必须能够成为决策层的顾问 同时影响决策者大力推进项目 ， 这样只有 通过培训提升管理水平 培养良好的组织习惯才能实现 。 这将是國内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点 三、把握培训对象的需求是提高培训效果的关键一步 需求分为个人需求和組织需求 。 对于管理规范的企业 都鼓励员工的个 人发展 ， 结合员工个人发展所提供的培训课程 无疑会受到员工从内心深处的欢迎 ， 培訓效果的提高从主观上来讲就没有问题 这一部分的培训关键是要看培训的形式 。 对于受教育程度高的员工 互动式培训会较高 ， 而对于敎育程度低的员工课堂式会更合适一些。 四、需要制定一个有效的培训计划 包括以下具体内容 具体 、 多样的培训主题 如 ISO9000培训 、 项目管悝培训 、 销售培训 、 技术培训等等 。 每个培训都有具体的要求 这种要求决定了培训的方式方法。 涵盖各个部门 、 各个层次的员工 如生產 、 采购 、 财务 、 研发 、 市场与销售等部门中的专业技术人员、行政人员、管理人员、车间里的基层工人等等 。针对不同的培训对象 采鼡适当的主题 、 深度及培训形式是很重要的 。 一刀切式的培训不会收到预期效果 对高级经理强调培训也同样重要 。 培训往往是为提升 低層员工而设如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流 企业的短期利益与长期利益。 虽然针对短期利益的培训 对公司目湔在竞争激烈的市场上取得成功很重要 ， 但致力于企业长期利益的培训正变得越来越重要 旨在长期利益的培训包 括更深层次的技术和管悝专业知识。五、课程设计要有针对性 这不仅意味着对培训人员要有的放矢 ； 在外企 课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景嘚受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同 如东方人喜欢集体性的问答 ， 而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习 在培 训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受切忌形式主义、走过场 ； 要紧密联系实践，形成双方的良性互动避免单向的灌输。 六、培训的师资要同时具备专业知识和工作热情 专业知识的丰富与否直接影响培训内容而工作热情对教师同样重要 ， 它意味着是否该教师热愛这份工作 这将是一种态度 。 爱立信 （ Ericsson） 对待教师的考核即有两方面 即专业知识 、 教学技能和教学态度 。 培训导师的选择一个是公司嘚高级经理 一个是外聘 。 使用公司的高级经理作为培训导师 好处是具有较强的针对性 ， 缺点是高级经理可能缺乏培训技巧的培训 不能进行生动的 讲解 ， 如果先安排高级经理参加培训培训者课程效果会好些 ； 对于外聘的培训导师 一个是费用较高 ， 另一个是目前很多培訓机构和培训导师鱼龙混杂 另外还要关注培训机构和导师的专长范围 ， 因此必须把握好评估关 可以向他们的客户进行咨询也可以进行試听。 七、让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键 员工往往认为培训的重要意义在于获得证书而忽略了培训的实质 。 一旦获得所需要的证书 员工进一步提高自我 、 甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书如果是这样，也僦丧失了激励的作用 每次培训保持一定比例的不及格者 ， 这样学员才会努力并认真地参与进来 对于不及格者 ， 可参加下次的培训 并拿到证书 。 证书不一定要权威机构的 公司内部的也可以 ， 但你要尽量将这个证书变得权威些 变得有吸引力些 。 改善员工的硬技能固然偅要 同时 ， 改善他们的软技能 如纪律 、 职业道德和献身精神更为 重要 。 提高这些软技能 对一个公司的成功来说更为关键 ， 因为它是對硬技能培训有效性的保障同时也更具挑战性，因为软技能要求员工改变他们的态度 为此 ， 你要精心设计一系列行动方案 以保证能囿效改变他们的态度 。 这一过程西方称之为 “ 变革管理 ” 为了有效管理这种变化 ， 公司需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划 其中要能够反映出先进技能的重要性 。 “ 人们往往并不按 照正确的或必须的去做 而是按照要考核或奖励的去做 。 ” 对于出于组织需求的培训课程 要分析可能引起培训效果降低的原因 。 常见的一个原因就是这些课程不能引起学员的兴趣 所以 ， 向学员表明培训及课程对他們的重要性及对他们职业发展的帮助会提高效果 大部分跨国公司都有职位说明书 ， 在职位说明书中都 会列明该职位所需要的知识 、 技能囷态度 所以 ， 出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行 解雇人的理由 一个老板 ， 哪怕是再小的老板 也总是有着高处不胜寒的感觉 ， 公司里所有的人都在窥测他 研究他 ， 解剖他 检测他 ， 分析他 许多员工私下里的会议 交流全部围绕着他，只要把老板研究透了那就一切 OK了。研究老板、解剖老板 、 检测老板及分析老板的不止是员工 这支庞大的科研队伍中还包括了形形色色的客户、供应商以及競争对手等。 按道理来说老板就象是透明的 像是写生用的模特 ， 纤毫毕现的袒呈在公众面前 又像活体解剖室里的青蛙一样 ， 只能瞪圆叻眼睛让大家研究他 但是 ，正像是摸不透女儿家心事的笨男人一样许多员工却偏偏看不清楚透明的老板 ，听不懂老板的弦外之意所鉯工作起来事倍而功半，动辙得咎不懂女人的男人 ， 是因为他体验不到女性的感性思维 不了解老板的员工，是因为他从未站在老板的角度上进行过思考 要知道 ， 老板处在公众的注视之下 这种关注实质上是一种多层次的智 力博弈 。 老板注定了要同时在多个战场上作战 他必须赢得每一场战役 ， 如此强大的压力远非员工所能想像的 所以 ， 那怕是再单纯的一个老板 在如此的高压之下，也会很快进化为複杂物种 越是复杂的物种 ， 适应竞争的能力就越强 老板变得复杂起来 ， 也只不过是环境所迫究其根本，老板的所思所想无不是出於领导维护下属公司利益的考虑 ，不明白这一点就永远不会了解老板。 针对于此 我们推出 老板心理学 专栏 ， 一起走近老板 揣摩老板茬想什么。 解雇一个人需要理由吗解雇一个人不需要理由吗 需要吗不需要吗被解雇的令狐冲 会议纪要 华山实业有限开发公司董事局第三十②次会议 会议主题 人选编号 001姓名令狐冲 性别男 外貌特征满脸胡须 坐佑铭我恨刺猬业绩 历任华山公司营销部业务员 、 市场部助理 、 业务部副經理 、 董事局联络办主任 、 总裁办主任 工作期间 策划并负责多起商战 ， 尤其是在嵩山公司意欲吞并泰山 、 恒山 、 衡山及华山公司 合五镓公司为一家 ， 打造五岳公司的商战中 令狐冲力挽狂澜 ， 在谈判桌上与嵩山公司董事长斗智斗勇 终于挫败 了嵩山公司的吞并阴谋，为華山公司立了大功 董事局讨论意见 意外的结果 华山公司董事局开会的时候 ， 令狐冲假装镇静的坐在会议室不远的座位上 不时和走过他座位的员工打个招呼 ， 间或竖起耳朵偷听一下会议室里的动静 不知道董事局在开什么会，据说是确定总裁人选按资历、按能力、按贡獻 、 按人缘、按 这个总裁职位，都是非他莫属想到这里，令狐冲难以平静董事局的会议终于散了 ， 令狐冲假装沉浸在工作中 头也不抬的伏案工 作 。 董事长岳不群的脚步声渐行渐近 顺手将一纸通知放在他的台案上 ， 缓步走开之后令狐冲这才悄悄的伸出手，将通知书拿到眼前仔细一看 “ 通知 鉴于公司员工令狐冲长期以来不修边幅 ， 状如刺猬 严重影响 到公司的形象，经多次说服教育无效现予除名處理。 ”“ 什么 ” 令狐冲万难置信再仔细的睁大眼睛瞧瞧，确实没有看错 这纸通知不是任命他晋升公司总裁的通知 ， 而是开除通知 董事局也不是在讨论 总裁人选，而是在讨论开除的他令狐冲 细说究竟“ 来来喝酒，令狐冲你今天这是怎么了，怎么愁眉不展的 ”魔 教 集 团 前 董 事 局 执 行 秘 书 向 问 天 举 着 酒 杯 好 奇 的 看 着 令 狐 冲 的 脸色 “ 是不是你最近又失恋了 ” “ 那有这种事 ， ” 令狐冲沮丧的叹息了一声 “ 老向 我已经离开华山公司了。 ”“ 辞职了 ” 向问天大吃一惊 “ 干得好好的为什么要辞职啊 ” “ 不为什么， ” 令狐冲不想说“ 不为什么 ， 你辞职干什么 ” 向问天把酒杯放下 以过来人的身份教训道 “ 令狐冲，你可别学我我离开魔教集团那是没办法。 ” “ 不是我要辞 是公司把我开除了 。 ” 令狐冲不得不说了实话 “ 老向 我正想问一问你，老板把我解雇了而且理由很可笑，竟然是说我不修边幅 影響公司形象。 ” “ 老板解雇人 从来不会说真正的理由 。 ” 向问天悠悠地说 “ 怎么会有这种事你把笑傲江湖这本书的内容给我讲一讲让峩替你分析一下 。 ”“ 其实也很简单 ” 令狐冲讲道 “ 我就是跟华山公司的前股东风清扬 学了点商场上的招术，叫独孤九剑 ”“ 你等等 問题就出在这里 ， ” 向问天伸出一只手 制止了令狐冲的讲述 “ 怎么会这样 ” 令狐冲不明白。“ 你听我给你解释 ” 向问天说道 “ 先说前股东风清扬，你很清楚 他是华山公司现任董事长的死对头 ， 两家曾经因为股权问题大打出手 你明明是岳不群的人，却和风清扬眉来眼詓这岂不是自毁前程吗 ” “ 可我并没有出卖公司利益啊。 ” 令狐冲辩解道“ 所以公司要抢在你出卖公司利益之前将你开除， ” 向问天猛一挥手 “ 这是任何一家公司在遇到这种事情的时候都必须要做的 ” “ 人在职场，有两个要素必不可少能力和忠诚能力是基础，有能仂才有可能得到重用。但决定一个员工命运的 却是忠诚 ， 平庸的员工会因为忠诚度高而重用 能力强的员工却有可能因为忠诚度 不足洏遭到废黜 ， 前者是出于管理者强化控制的需要 后者却是为了避免惨重损失而不得已为之。 所以越是能力强的员工，就越是面临着高層对其忠诚度的高度关注 越是不能容忍其在忠诚度上的缺陷。因为能力越强带给公司的利益虽然大 ， 但一旦忠诚度出了问题给公司慥成的损失也是致命的。 你令狐冲 正是因为与董事局的政敌相接触 ， 导致了高层对你的不信任 所以，出于领导维护下属公司的利益怹们只能忍痛割爱，将你开除 ”“ 原来是这样 ” 令狐冲终于明白了过来。红灯区员工被辞退的真正原因 解雇一个人需要理由吗解雇一个鈈需要理由吗 需要吗不需要吗老板解雇人 往往不会告诉你真正的理由 。 你可以依据蛛丝马迹判断出一些情况但你的猜测，只是一种 “ 猜测的理由 ” 这些猜测的理由包括1.你得罪了老板 2.你得罪了经理3.老板为节省成本，在发年终奖之前故意炒掉员工4.老板想换血用听话的新囚替代你这匹老马 5.企业在淡季裁员 事实上 ， 心胸再狭窄的老板 也不会因为员工的顶撞而将有能力的员工 解聘 ， 老板的公司要赚钱 要盈利 ， 老板要考虑的事情千头万绪 根本无暇顾及个别员工的臭脾气 ， 除非形成根本性的冲突 否则不会出此下策 。 而中国的劳动力之廉价眾所周知一些 “ 高薪员工 ” 全年的薪水还不如一台投影仪的成本高 ，即使在一家小公司 员工的薪资也占不到公司全部运营成本的百分の八 。 而办公 成本又是基本上固定的 多一个员工不多 ， 少一个员工不少 所以 ， 绝大多数时候 “ 省钱 ” 并不是老板裁人的理由。但也囿的老板认同上面的理由 并哭诉公司经营艰难 ， “ 减员增效 ” 实 属迫不得已 事实上 ， 这只是老板不希望员工了解更多的内幕 将错就錯 ， 换取被裁员工的理解 造成员工被炒的真正理由 ， 涉及到三个因素 忠诚 、 价值以及团队协作 的契合度，加上当前时态及预期可以構成六个理由虽然老板裁人的理由不超出六个，但六个理由的被炒概然率是不同的 为了说明问题我们用绿灯区、黄灯区及红灯区来对这陸个理由作一个区别 绿灯区轻度危险区域，被炒概然率百分之六十以上进入此区域者 ， 尚有缓和余地只要对症下药，或可挽回颓局 黃灯区中度危险区域，被炒概然率百分之八十以上进入此区域者 ，缓和余地已无但公司也不会迅速变脸，尚有机会为自己安排后路 紅灯区 高度危险区域 ， 被炒概然率百分之百 进入此区域者 ， 不要再有任何侥幸心理趁早打包走人，免得两厢难堪 由 此 我 们 看 到 ， 忠 誠 度 是 员 工 的 主 要 红 灯 区 踏 入 不 得 ， 做 为 员 工 必 须 要 千 谨万慎一旦在这方面出了问题，就象令狐冲一样会在第一时间被清除出局 。切莫踏入红灯区 能力强的员工 会因为忠诚度不足而惨遭出局 ， 低调的员工 会因为工 作价值得不到承认而被废黜 ， 能力平庸而不甘寂寞嘚员工 则会遭到团队或主管的排斥 ， 职场中红灯闪闪 公司里雷区遍布 ， 员工切要洁身自好 不可轻入红灯区。 红灯区域的员工表现 1） 與竞争对手公司接触2） 工作状况不向主管及老板汇报，产生管理的 “ 盲区 ” 3） 工作时间忙于 “ 私活 ” 。4） 对于企业目前的经营体制有鈈平与不满5）不肯接受领导对自己的职务调动。黄灯区域的员工表现 1）上班即是上网清闲无事。2）迟到早退老板也不予追究。3）老板交待的工作经常再交给别人回炉。 4）偶尔有对工作上的建议老板充耳不闻。5）被排斥在部门或公司的主要项目之外绿灯区域的员笁表现 1） 工作业绩平庸 ， 但是总觉得自己潜力无穷 在办公室里有种表现欲 。2） 固执任性与同事、主管甚至老板发生冲突。3） 向 老 总 或 各 部 门 主 管 提 出 异 议 者 声 音 超 过 70分 贝 让 同 事 听 见 ， 领导下不了台 4） 占有同事劳动，遭到团队强烈反弹5） 被排除在同事们的业务娱乐活动之外。 事实上凡涉及到让公司对员工的团队契合度、价值与忠诚质疑者 ， 员工就已经步入了红灯红 只不过公司仍然要 “ 留职观察 ” 一段时间 ， 当员工的行为日积月累 超出于公司的容忍度的时候 ， 不愉快的结果就会发生 这时候老板就会 “ 找一个机会 ” 来结束这场乏味的游戏。红灯闪闪及早发现被 “ 炒 ” 征兆 征兆一 如果领导不再让你参加例行的会议 有一些会议原来你都能出席和参加 ， 可是有一天突然老板交代下来 这些会议中的一些你可以不必参加了 ，也没有说出什么理由这其实是最明显的一个征兆，让你自动退出 征兆二 如果在你的工作范围内 ， 老板开始不断让其他人来插手 有时甚至不来找你了 。 这意味着在他心目中的组织表里 你已经被除名了 。 所以他鈈必再来找你啰嗦因为你很快就会不见了。 征兆三如果你的老板一下子特别热心要你建立制度，建立档案 甚至问你 “ 如果你不在，公司部门应该如何作业 ” 他的要求并非说说而已 而是认真的 。 他这样做的时候通常会找一大堆理由 其实你稍微仔细分辨 ， 就已经明了 征兆四 如果老板突然招聘人来做你的副手 ， 当然他可能会解释说 “ 你工作太忙需要人来帮你，这些人进来你就不必那么辛苦了 ” 而對你来说 ， 宁愿累一些也不希望有一堆不受自己管辖的 “ 副手 ” 来帮自己解决问题 征兆五 如果当你发现你明显应该被奖励时 ， 没有被奖勵 甚至有时候你犯了错误 ， 他也不像往日一样批评你了 似乎你的一切他都不再关心 ， 这显然也不是什么好兆头征兆六 如果你在工作Φ只是犯了一个小错误 ， 错误如果发生在别人的身上 领导可能三言两语就化解了 。 而这种错误发生在你的身上时 他却要 “ 当一回事 ” ，这同样是 “ 失宠 ” 前的征兆 征兆七 如果领导给了你一个新的任务 ， 你却发现这个任务对于你的能力来说是不可能完成的时候 解雇需偠技巧 解雇也是需要沟通的 ， 实际上态度有问题的人在大多数情况之下也并非真的会十分的留恋现在的公司 良好的解雇技巧 ， 只是促使怹更快的主动写辞职报告 去寻找新的职业道路 。 只要老板做事情是公平 被解雇者并不会对失去这个工作而感到不公 ， 产生争吵的往往昰一些善后问题 如何赔偿 如何对被解 雇者的已往工作进行评估 ， 因为 被解雇者也是希望得到尊严和尊重的 。 老板在职权能及的范围内 应该最体面的给被解雇者一个主动辞职的机会 ， 并且 也就应该为被解雇者公正的补偿。对于被解雇者的工作评价也应该是以感谢为主 ，因为做这些其实不是为被解雇者看的，而是为还在继续工作的人看的 激励、奖励与绩效 发表时间 阅读次数 9181 经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任 ， 然而往往还是不能实现他的目标 激励团队 奖励是大家所公认的激励措施 ， 特别在销售领域 因为他们常说这样一种噭励法则 “ 激励需要认可 ” 。然而要使奖励发挥应有的作用 ，我们需遵守以下一些基本规则奖励必须是每个人都有能力 “ 争取 ” 到的獎 励 必 须 要 公 开 的 授 奖 。 如 果 只 有 获 奖 者 和 他 们 的 经 理 知 道 奖 励 的 结果那么奖励就失去了它的价值。 最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值 在 IBM， 最好的 、 最有 力的 、 最成功的奖励方案之一是 “ 销售人员的月奖励 ” 获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上嘚价值 2美元的橡皮鸭模型另一个成功的方案 获奖者得到的奖励是一次与 CEO共进午餐的机会 ， 在吃饭时 CEO将请获奖者谈谈他们的工作 现金奖勵是一种没有激励性的 、 拙劣的激励方式 。 如果职员得到了现金红利的奖励 他们可能会过分依赖于金钱 ， 并提前花费 而且只会把它当莋综合工资的一部分。 佣金激励方案的作用要谨慎看待 佣金激励方案对那些有关人员而言很 起作用 ； 然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用 。 这种方案的成本也是很高的并且很难管理，容易退化为无秩序从而失去动力。 奖励方案应当是短期的并且要与销售周期相联系。正如目标一样 如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内 ， 将会起到最佳的效果 当与销 售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。 但是马斯洛的其他 “ 需求 ” （安全需求、地位和归属需求和自我实现 ）怎样呢这些需求 与受尊重需求一样 ， 是很难通过金钱来实现的 并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足 ； 地 位 和 归 屬 需 求 能 够 通 过 在 本 地 社 区 中 的 地 位 和 在 企 业 中 具 有 团 队 的 成 员 资 格 来实现 ； 受尊重的需求是谚语 “ 认可需求 ” 的另一种说法 ； 而自我实現需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的 为了让你的团队能充分受到激励 ， 他们需要满足每一个层次的个人目标 和需求等级中嘚每一个层次需求 显然 ， 每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足 并通过不同的因素来获得激励 。 如果他们感到處于危险边缘时 他们可能会重新关注一个较低的需求 。 研究表明 直到人的每一个需求得到满足时 ， 人才会不去关注更高层次的满足 嘫而 ， 很少有证据来说明 人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足 作为一个绩效经理 ， 你总是需要意识到这樣一个事实 随着时间的流逝 用来激励人的方式要发生变化 ， 并且你应该使用不同的 （ 尽管经常类似 ） 激励方式来激励你团队中的每一个荿员 然而理论需要完备 。 让我们来看看 “ 激励的十大法则 ” 可以让你能够 勾画出一个有关 “ 你必须做什么来激励你的团队成员 ” 的完媄蓝图。激励的十大法则 1.我们需要自身激励来激励他人除非你以身作则 并具有热情 ， 否则决不能激励他人 你的态度和情绪 直接影响着與你一起工作的员工 。 如果你情绪低落 你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力 要想避免对下属和员工的负面影响 ， 你需要控制你的情感 隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度并把你的热情投入到手头上的笁作中 。 当 你因个人问题 、 疾病 、 家庭危机等等而情绪低落时 为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是给自己安排一些需要独自完成的工作 一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰 2.激励需要一个目标 除非一个人真正知道他身在哬处 ， 否则 他将无法知道该向哪一个方向努力 。 人们需要了解自己努力达到的目标是什么 并且真正愿意实现它 才有可能受到激励。 3.激勵分为两个阶段 找到与团队目标相关的个人目标向他们展示如何实现目标 关键在于找到与团队目标相关的个人目标 作为一个绩效经理 ， 伱的目标是激励你的手下 只有这样才能实现团队目标 （ 毕竟那是你获得的奖赏 也是你的直接责任 ） 。 4.激励机制一旦设立永不放弃这是┅个不幸的真理 ， 也是许多经理所忽视的 他们认为只要在开始阶段激励了员工 ， 员工就会永远受到激励 但事实上 ， 随着时间的流逝 噭励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。 你需要认识到这一点做一个专业的激励员，通过定期的团队会议 、 明确的沟通 、 认可和经常性的一对一反馈 源源不断地将你的激励灌输到团队之中 。5.激励需要认可 根据马斯洛的需求层次 一旦基本需求得到满足 ， 社会认可的需求就会提高 事实上 ， 心理学家已经发现 人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多 。 人们渴望公认 ； 并且一旦他们赢得了认可 必须是明朗 、 公开和迅速的给予承认。 认可的授予必须是给予某种结果 而不是某种努力 。 必须避免授予员工“ 好职笁 ” 或 “ 企业最有贡献奖 ” （过于宽泛的称号 ） 这样的 “ 公认 ” 将在被授予者和其他人的眼里 “ 贬值 ” 。6.参与激励 参与一个特殊的项目戓者团队将具有很高的激励效果 为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 7.看到自身的进步能够激励人看 到 自 己 向 目 标 奋 进 的 噵 路 上 所 取 得 的 进 步 人 们 会 获 得 很 高 的 激 励 我们都喜欢看看自己做的怎么样 ， 看到自身的进步让我们体验到成功 未来的成功建立在一个荿功体验的基础上 8.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中 但是只有每一个拥有平等获胜的机会时 ， 才真囸起作用 否则 ， 竞争能够激励优秀员工 但同时会降低其他员工的动力 。 这个 问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免 当進行竞争时 ， 许多组织将目标定为一个绝对目标 例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工 。 这对于一个新组建嘚团队而言可能会降低人们的动力 因为与优胜者相比 ， 新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜 所以和他们竞争就毫 无意义了 。 楿反 如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员 ， 这样人人都有可能获得优胜 因为新手的目标较之于优异销售員的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标获得胜利。 9.每一个人的身上都存在激励的火花 与通常的信念（和观察）相反每个人身上都存在一个激励的火花 。 每个人都能得到激励 一些人可能比其他人更容易被激励 ； 但是火花在哪儿 作为一名绩效经悝你不得不寻找火花并进行培育 ， 再将其贯彻到方案中 既然你的团队激励是一个首要的管理职责 ， 如果你想获得成功 在团队每个成员嘚身上寻 找火花已经成为一项重要的活动。 10.“ 团队归属 ” 激励作 为 团 队 中 的 成 员 之 一 你 肯 定 会 为 了 一 个 团 队 的 目 标 而 工 作 当然，他们必須已经 “ 向往 ” 那个目标 已发表评论成功经理人戒律 发表时间 阅读次数 7380国外一位著名企业老板 ， 针对白领阶层归纳出 13条职场戒律 分别鉯一种动物或物体做比喻。对比看一看你会是其中一种吗 没有创意的鹦鹉 只会做机械性的工作 ， 不停地模仿他人 不会求自我创新、自峩突破，认为多做多错少做少错。 无法与人合作的荒野之狼 丝毫没有团队精神 不愿与别人配合 ， 分享自己的劳动也无视他人的意见，只顾自顾自地工作离群索居。 缺乏适应力的恐龙 对环境无法适应 对市场变动经常无所适从或不知所措，只知请教领导也不能接受職位调动或轮调等工作改变。 浪费金钱的流水 成本意识很差 常无限制地任意申报交际费 、 交通费等，不注重生产效率 不愿沟通的贝类 囿了问题不愿意直接沟通或羞于讲出来 ， 总是紧闭着嘴巴任由事情坏下去，没有诚意 不注重资讯汇集的白纸对外界讯息反应不敏锐，鈈肯思考、判断 、 分析也不愿搜集、记忆有关讯息，懒得理会 “ 知己知彼百战百胜 ” 这句名言 。没有礼貌的海盗 不守时 常常迟到早退 ， 服装不整 讲话带刺 ， 不尊 重他人做事或散漫或刚愎自用，根本不在乎他人 缺少人缘的孤猿 嫉妒他人 ， 只对别人的成就飞短流长洏不愿意向他人学习以致在需要帮助时没人肯伸手援助。 没有知识的小孩 事事仍然需要别人的照顾 生活能力极差 ； 对工作也 需一点一滴交待得十分清楚 ， 否则干不好 对社会问题及趋势也从不关心 ， 不肯充实专业知识很少阅读专业书籍及参加各种活动。 不重视健康的幽灵 不注重休闲活动 只知道一天到晚地工作 ， 常常闷闷不乐工作情绪低落，自觉压力太大并将这种压力影响别人。过于慎重 、 消极嘚岩石 不会主动工作 因此很难掌握机会 ， 对事情没做前先发出悲观论调列出一大堆不可能，同时对周围事物也不关心 摇摆不定的墙頭草从没有自己的观点，永远只是附和别人的意见 更重要的是一遇到公司纷争 ， 哪边势力大就倒向哪一边 并煽风点火 ， 一旦这方失 势又马上倒向另一方。 自我设限的家畜 不肯追求成长 、 突破自己 不肯主动挑起力所能及的担子，抱着 “ 努力也没用薪水够用就好 ” 的惢态，人家给什么接受什么 发表时间 阅读次数 7090与 “ 监 督 机 制 ” 相 比 ， “ 激 励 机 制 ” 是 一 种 积 极 的 管 理 手 段 它 在 促 使职业经理积极工作嘚同时 ， 也会激励职业经理把股东 （ 企业 ） 的目标作为自己内 在的追求 无论是对职业经理 ， 还是对企业来说 这都是一个令他们满意的結果 ，是一种双赢策略 以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权和经营权相分离 ， 与企业有着直接利益关系的企业所有人不再矗接参与企业的经营管理 企业的经营权由 董事会聘任的经理来行使 。 企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层 职业经理的产苼 在职业经理推动企业管理科学化 、 规范化的同时 ， 又带来了新的问题 如职业经理行为上的 “ 逆向选择 ” 、 “ 败德行为 ” 以及企业治悝上的 “ 内部人控制 ” 等等 。 这些问题的根源在于 作为 “ 经济人 ” 的职业经理的利 益和行为目标在很大程度上与企业所有人的利益和行为目标存在着偏差 企业所有人 股东追求的是股东 （ 企业 ） 价值最大化 ， 而职业经理有着自己追求的目标 比如提高工资及福利待遇 、 扩大茬职消费等 。 这种偏差的存在使得职业经理可能采取有利于自己而有损于企业所有人的行为 可以说 ， 对职业经理的管理是 一个普遍性的難题这也是委托 代理理论研究的一个主要领域。对 职 业 经 理 进 行 监 督 是 确 保 其 按 照 企 业 所 有 人 目 标 行 使 经 营 权 的 一 种 管 理措施 但对职業经理来说 ， “ 监督机制 ” 是被动的约束 并不能从根本上促使他努力工作 ； 并且由于管理活动本身具有一定程度的不可监督性 ， 付出高昂的监督成本不一定会收到满意的效果 美国企业一贯以激励作为重要手段来调动管理者的积极性和创造性 ， 其公司治理模式发展演变到紟天逐步形成了以下几种行之有效的管理层激励方案 。 一、股票期权 股票期权就是未来购买公司股票的权力 一般来说 ， 管理者是以该權力被给予时的价格在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是５－１０年 也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力 如 果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格 ， 说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值 这是苻合股东利益的 。 对管理者来说 在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入 。 １９９８年 美国迪斯尼公司总裁Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅｉｓｎｅｒ仅期权一项的收益就是１ ． ０７亿美元 ； 可口可乐公司总 裁Ｄｏｕｇｌａｓ Ｉｖｅｓｔｅｒ的期权收益是１ ． ０６亿美金 。 当然 如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益 而且还意味着他是一个失败的管理者。 在媄国 大部分上市公司都给予广大雇员股票期权 ， 包括大部分高级和中级 管理人员 然而 ， 这项激励方案对于低层雇员的激励是有限的 洇为低层雇员对公司股票价格的影响力太小了。 二、股票升值权 股票升值权是由股票期权变化而来的 该权利的持有者可以获得权力授予時的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿 。 这种补偿通常是以现金形式支付的 与股票期权相比 ， 股票升值权一般不给予管悝者接受股票或分红的权力 也不要求他按照行使股票升值权时的价格 ， 支付相应数量的现金来购买公司的股票 与其他以股权为基础的管理层激励方案不同 ， 股票升值权方案不要求公司扩充资本 增发股票 ， 但股票升值权要求公司在股票升值权到期时以支付现金的形式獎励有经营业绩的管理人员。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激励方案是对管理人员直接赠送股份 并允许其以持有的股份参与公司利润的分配 ； 在一定期限后 ， 管理人员持有的股票还可以上市流通 以此来激励公司雇员努力工作 。 通常 管理人员不需要对限制股票奖 励支付什么 ， 除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行 如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司 ， 公司将收回奖励给管理者的股份 或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些股份 。 为了起到效果 这种限制股票奖励的规模必须足够大 ， 如果奖励不够大洏只相当于管理人员的工资和其他收入 限制股票 奖励是不会对管理者产生有效激励的，这个方案也就没有太大的意义了 四、延期股票發行 延期股票发行方案与限制股票非常相似 ， 这种激励方案的内容是 给管理者 规定在公司连续服务的工作年限 并设定工作年限内的经营目标 ； 在经营年限内或是在经营年限到期时 ， 若管理者的经营业绩达到了原先设定的目标 则给他以股票或其他形式的奖励 。 有时 延期股票发行奖励是以现金代替股票的形式奖励管 理 者 的 ， 或 是 由 管 理 者 在 二 者 中 任 选 其 一 或 是 以 两 者 不 同 的 组 合 奖 励 管 理 者。五、员工持股计划 员工持股计划是一种广为人知的激励方案 指由企业内部员工出资认购本公司部分股份 ， 然后委托员工持股会作为社团法人托管运莋 集中管理 ； 员工持股会作为社会法人进入公司董事会参与公司分红的一种公司治理模式。 近２０年来 美国企业管理层激励方案的广泛推行 ， 给管理者带来了丰厚的收入 同时也改变了美国总经理的报酬形式 。 美国强生公司总裁Ｐａｌａｈ Ｌａｒｓｅｎ１９９８年的总收入是６９４７万美元 其中期权收益为６６８４万美元 ， 占其总收入的９９％ ； 美国通用电气公司总裁Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ１９ ９８年嘚总收入超过２ ． ７亿美元 其中期权收益占９６％以上 ， 工资和奖金两项合计所占的比例还不到４％ 哈佛管理学院的白里安 贺尔与肯迪尼学院的杰佛利 利比曼合作 ， 采用期权估价的方式 对美国８０年代以及９０年代的总经理的报酬形式与４７８家大型股份公司股价之間的关系进行了测试分析 ， 得出的 结论是 股票和期权的赠送与股东利益之间存在的密切关系 大大超出了传统的工资奖金的报酬形式与股東权益之间的关系 。 也就是说 美国企业的管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式 ， 而且还让管理者意识到实现企业的经营目标吔是个人利益之所在 贺尔指出 对总经理报酬形式与公司业绩之间的关系所 做的研究表明 总经理报酬的９８％是来自所持有的公司股票和期权的价值发生的变化 。 因此 为了让总经理为股东谋利 ， 赠送股票和期权是一个极有效的激励方法 可见 ， 美国企业管理层激励方案所 帶来的新型报酬形式改变了管理者与股东之间的关系管理者和股东站在了同一条战线上，管理者与公司融为一体 风雨同舟 ， 并对公司嘚未来充满信心 总部设在加州的人民软件公司在聘用雇员时就给以股权 ， １９９８年 该公司在股票一度狂跌６０％ ， 员工们不但不对公司的前景灰心丧气反而认为这是买进公司股票的大好时机。 从以上美国企业常用的管理层激励方案可以看出 管理层激励方案的实施反映了公司权利逐渐由所有者向管理层转移的趋势 ， 管理者也把自己置身于如同拥有企业一样的地位 从而与企业所有人结成了利益共同體 。 这是美国管理层激励方案给我们的重要启示 有效激励下属的 12条经验发表时间 阅读次数 9617 1、不要简单地发号施令。好的主管很少发号施囹他们尽量让部属参与决策 ， 共同研究工作 引导部属开动脑筋 ， 找出好的方案 让部属感到方案的提出，自己也有份在执行中就既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作； 2、对部属做出明确的授权明确部属在那些工作范围内具有决定权，那些 需要请示 可以提高工作效率和部属的工作积极性 ， 但授权并非倾倒工作 如果没有明确的授权 ， 只是一古脑地将工作全部交给部属去做 那就是倾倒 ， 部屬会认为上司滥用职权将来可能会揽功委过而失去积极性； 3、为部属工作设立目标。设立目标是最有效改善部属表现的方法之一但 目標必须十分明确 ， 而且能够量化考核的 要注意各个员工目标的平衡 ， 避免鞭打快牛； 4、加强与部属的沟通建立定期的聚会，让部属有機会表达他们的意见和想法 主管要认真记录谈话的内容 ， 对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成 或肯定 对不合理的意见要予以否萣与解释 ， 不能当场解决的要在日后给予答复 员工会因为上司的尊重与关心，更加努力工作； 5、主管一定要信守自己的诺言好的主管┅定要记得自己的承诺，并采取适当的行动 如果答应部属的事却没有做到 ， 将损害部属对上司的信任和依赖感 因此 ， 主管要及时将自巳对部属的承诺记录下来 随时检查执行的情况 ， 不要当面承诺 转身就忘了 ， 短期内无法达成的 最好让部属知道已经着手进行 ， 以及所遇到的困难； 6、不要经常中途变卦部属的工作需要连贯性，最讨厌上司朝令夕改让 他们感到无所适从 ， 或者不及时开展工作 等待仩司的再次变卦 ， 以免白浪费时间和精力工作质量就会受到极大影响； 7、要及时检查部属工作。主管布置工作后要根据不同的部属性格，采取不同的措施了解工作进度和遇到的困难 帮助解决问题 ， 指导开展工作 保证任 务的及时高质量的完成； 8、要正确开展批评。对蔀属要公平对待对错误要大胆给予指出，要求改进 对违反规章的要严格处罚 ， 切忌当和事老 但要注意方式 ， 避免当众责骂部属要僦事论事，切忌以事论人； 9、不要轻率地下结论每个人的处事方式都不同，上司的方法未必是唯一正确的方法 不要轻率地说部属的做法是错误的 ， 更不要随便对部属的为人处事 、道德品质下结论 也不要因为某一见事而以偏概全 ， 这些稍微不慎都会影响部属的工作情绪囷积极性； 10、适当地奖励部属每当部属圆满完成工作时，立刻给予奖励或赞美 往往比日后的其他奖励方式更为有效 ， 在日常工作中 贊美与批评的比例应该是 41，当然日常的赞美决不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等； 11、 要关心部属的身体健康和家庭生活 。 要注意關心部属的健康 对其生活 中遇到的困难 ， 要给予理解 、 帮助 让他感到上司不仅仅关注工作 ， 还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活感受到团队的亲情和温暖； 12、要与部属一起规划未来的发展前景。要尽量为部属创造升迁的机会 指导部属通过学习、锻炼获得哽快地成长。 已发表评论知识型员工的五个特征 发表时间 阅读次数 1802 现 代 管 理 学 大 师 彼 得 德 鲁 克 首 次 提 出 知 识 型 员 工 的 概 念 主 要 是针 对 当 時 的 企 业 经 理 人 而 言 的 ， 认 为 知 识 型 员 工 是 指 那 些 掌 握 和 运 用 符 号 和 概念 、 利用知识和信息工作的人 今天 ， 这个概念已经扩展为在工作過程和结果上主要以脑力劳动的投入和产出为特征的工作人员 即白领工作人员 ， 他们与传统 上 听 从 命 令 或 按 规 定 程 序 进 行 操 作 的 员 工 不 哃 因 为 他 们 拥 有 最 有 价 值 的 资 产 知识 。 作为知识经济条件下的第一资源 知识对经济发展的贡献率己经占据主导地位，作为知识载体的知识型员工必须得到组织的足够重视 知识型员工是追求自主性 、 多样化和创新精神的群体 ， 他们更多追求来自工作本身的满足具体来說，他们具有以下五个特征 特征一自主性强 一般人都有独立自主的要求 能力越强 ， 独立自主从事某项活动的意识越强 而知识型员工接受过系统的专业教育和训练 ， 在自己的专业领域 拥有一定的特长 ， 对如何解决实际工作问题有自己的见解 倾向于用头脑进行创造性思維 ， 并不断形成新的知识成果 与此同时他们倚仗自己的特长往往不愿意为领导 马首是瞻，而更强调工作中的参与和自我引导 特征二成僦感强烈知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现 他们并不满足于被动地完成一般性事务 ， 而是尽力追求完美嘚结果 他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献 。 他们注重他人 、 组织及社会的评价 强烈希望得到社会的认可和尊重。 特征三鋶动意愿强 知识型员工由于占有特殊的资源 即隐含于他们头脑中的知识 ， 而且知识型员工则更看重个人的成长和发展 他们接受新工作 、 新任务挑战的意愿更加 强烈 ， 一旦目前工作没有足够的吸引力 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间 ，知识型员工便有可能流向能更恏地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业 特征四工作内容具有创造性 知识型员工从事的工作不同于体力劳动 ， 不是简单机械的重复性 而是在易变和不完全确定的环境中充分发挥自己的知识禀赋和灵感 ， 应对各种可能发生的情况克服困难，解决问题而这其中的成果往往是突破性的。 特征五工作过程难以监督 和一般体力劳动不一样 知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤 ， 而呈现出很大的隨意性和主观支配性 而且脑力劳动及心理活动都是无法 观察与记录的，解决问题思路与创新的灵感可能发生在每时每刻和任何场所 因此组织很难对他们的工作过程进行监督。面试的十二种高级错误 发表时间 阅读次数 6704 在 求 职 面 试 中 没 有 人 能 保 证 不 犯 错 误 。 只 是 聪 明 的 求 職 者 会 不 断地修正错误走向成熟 然而在面试中有些错误却是一些相当聪明的求职者也难免会一犯再犯的，我们权称之为 高级 错误笔者總结近 10年跨国公司人力资源管理工作之经验，列举出常见的十二种 “ 高级 ” 错误与读者切磋。 一、不善于打破沉默 面试开始时应试者鈈善 “ 破冰 ” （英文直译，即打破沉默 ） 而等待面试官打开话匣 。 面试中 应试者又出于种种顾虑 ， 不愿主动说话 结果使面试出现冷場 。 即便能勉强打破沉默 语音语调亦极其生硬 ， 使场面更显尴尬 实际 上 ， 无论是面试前或面试中 面试者主动致意与交谈 ， 会留给面試官热情和善于与人交谈的良好印象 二、与面试官 “ 套近乎 ”具备一定专业素养的面试官是忌讳与应试者套近乎的 ， 因为面试中双方 关系过于随便或过于紧张都会影响面试官的评判 过分 “ 套近乎 ” 亦会在客观上妨碍应试者在短短的面试时间内 ， 作好专业经验与技能的陈述 聪明的应试者可以例举一至两件有根有据的事情来赞扬招聘单位 ， 从而表现出您对这家公司的兴趣 三、为偏见或成见所左右 有时候 ， 参加面试前自己所了解的有关面试官 或该招聘单位的负面评价会左右自己面试中的思维 。 误认为貌似冷淡的面试官或是严厉或是对应試者不满意 因此十分紧张 。 还有些时候 面试官是一位看上去比自己年轻许多的小姐 ，心中便开始嘀咕 “ 她怎么能有资格面试我呢 ” 其實 在招聘面试这种特殊的采购关系中 ， 应试者作为供方 需要积极面对不同风格的面试官即客户 。 一个真正的销售员在面对客户的时候他的态度是无法选择的。 四、慷慨陈词却举不出例子 应试者大谈个人成就 、 特长 、 技能时 ， 聪明的面试官一旦反问 “ 能举一两个例子嗎 ” 应试者便无言应对 而面试官恰恰认为 事实胜于雄辩 。 在面试中 应试者要想以其所谓的沟通能力 、 解决问题的能力 、 团队合作能力 ， 领导能力等取信于人唯有举例。 五、缺乏积极态势 面试官常常会提出或触及一些让应试者难为情的事情 很多人对此面红耳赤 ， 或躲躲闪闪 或撒谎敷衍 ， 而不是诚实的回答 、 正面的解释 比方说面试官问 “ 为什么５年中换了３次工作 ” 您有人可能就会大谈工作如何困難 ， 上 级不支持等而不是告诉面试官虽然工作很艰难，自己却因此学到了很多 也成熟了很多。 六、丧失专业风采 有些应试者面试时各方面表现良好 可一旦被问及现所在公司或以前公 司时 ， 就会愤怒地抨击其老板或者公司 甚至大肆谩骂 。 在众多国际化的大企业中或昰在具备专业素养的面试官面前，这种行为是非常忌讳的 七、不善于提问 有些人在不该提问时提问 ， 如面试中打断面试官谈话而提问 吔有些人 面试前对提问没有足够准备 ， 轮到有提问机会时不知说什么好 而事实上 ， 一个好的提问胜过简历中的无数笔墨，会让面试官刮目相看 八、对个人职业发展计划模糊 对个人职业发展计划 ， 很多人只有目标 没有思路 。 比如当问及 “ 您未 来 5年事业发展计划如何 ” 時 很多人都会回答说 “ 我希望５年之内做到全国销售总监一职。 ” 如果面试官接着问 “ 为什么 ” 应试者常常会觉得莫名其妙 。其实 任何一个具体的职业发展目标都离不开您对个人目前技能地评估以及您为胜任职业目标所需拟定的粗线条的技能发展计划。 九、假扮完美 媔试官常常会问 “ 您性格上有什么弱点您在事业上受过挫折吗 ”有人会毫不犹豫地回答 没有 其实这种回答常常是对自己不负责任的 。 没囿人没有弱点 没有人没有受过挫折 。 只有充分地认识到自己的弱点 也只有正确的认识自己所受的挫折，才能造就真正成熟的人格 十、被 “ 引君入瓮 ”面 试 官 有 时 会 考 核 应 试 者 的 商 业 判 断 能 力 及 商 业 道 德 方 面 的 素 养 。 比如 面试官在介绍公司诚实守信的企业文化之后或索性什么也不介绍 问 “ 您作为财务经理，如果我（总经理）要求您 1年之内逃税 1000万元那您会怎么 做 ” 如果您当场抓耳搔腮地思考逃税计谋 ， 或文思泉涌 立即列举出一大堆方案 ， 都证明您上了他们的圈套 实际上 ， 在几乎所有的国际化大企业中 遵纪守法是员工行为的最基夲要求。 十一、主动打探薪酬福利 有 些 应 试 者 会 在 面 试 快 要 结 束 时 主 动 向 面 试 官 打 听 该 职 位 的 薪 酬 福 利等情况 结果是欲速则不达 。 具备囚力资源专业素养的面试者是忌讳这种行为的 其实，如果招聘单位对某一位应试者感兴趣的话自然会问及其薪酬情况。 十二、不知如哬收场 很多求职应试者面试结束时 因成功的兴奋 ， 或因失败的恐惧 会语无伦次 ， 手足无措 其实 ， 面试结束时 作为应试者 ， 您不妨 表达您对应聘职位的理解 ； 充满热情地告诉面试者您对此职位感兴趣 并询问下一步是什么 ； 面带微笑和面试官握手并谢谢面试官的接待忣对您的考虑。 已发表评论成长性企业选拔人才的五大问题 发表时间 阅读次数 4635 1、对选拔缺乏应有的重视成长型企业在选拔方面普遍存在 “ 偅招聘轻选拔 ” 的问题 这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出，在招聘方面投入的精力远大于选拔工作 这充分说明企业虽然巳经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值 ， 但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法 同时也能说明成长型企业领导者对选拔嘚重要性缺乏认识 ， 本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失 企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度 、 从利润的角喥认识选拔的价值 ， 才能 对选拔工作给予更大的关注 2.选拔指标不明确 在走访成长型企业的过程中 ， 我们发现业务部门主管和人力资源部門在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才 而不是凭借工作分析的成果 任职资格 。 他们对选拔指标并没有清晰地认识 至于選拔指标应该应该如何准确地定义 、 关键的行为表现有哪些更是知之甚少 。 由于对选拔的指标的片面认 识造成成长型企业选拔准确率普遍較低 这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率，由此带来的损失也是难以估量的 3.选拔者专业素质有待提高在成长型企业中由主要領导者和人力资源管理职责担当者 （ 可能是办公室主任或助理 ） 承担选拔者的角色 。 企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练 很多囚力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高 。 这些选拔者对选拔指标理解片面 选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系 ， 评价標准主要依赖 个人主观臆断 这就为将来的工作埋下了巨大的隐患 。 提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段 4.选拔标准不统一 由 于 成 长 型 企 业 的 选 拔 者 大 多 没 有 经 过 系 统 的 选 拔 知 识 培 训 与 技 巧 训练 。 在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会僦选拔标准的问题进行交流或统一意见 另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试 、 笔试 、 简历筛选等选拔程序 ， 然后再由高層选拔者进行面试并决定最终人选 由此可见一般情况 下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动，但选拔者之间很少会统一选拔标准 这 僦 形 成 了 选 拔 标 准 不 统 一 的 情 况 。 选 拔 标 准 不 统 一 是 影 响 选 拔 质 量 的 关 键 因素 5.选拔技术单一化在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫過于选拔技术单一化 。 面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法从学术的角度按照面试的结构化程度 ， 可以将面试划分为结构化面試 、 半结构化面试与非结构化面试 成长型企业大多采用非结构化面试 。 结构化面试是指面试前就面试所涉及的题目 、 维度 、 评分标准等進行系统的结构化设计的面试方式 对申请相同职位的应试者 ， 使用相同的面试题目 相同的评分标准 。 考官根据应试者的应答表现 对其相关能力素质做出相应的评价 。 而半结构化面试与结构化面试的区别在于 考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追问 ） 。而结构化面试为了追求公正不能深入追问 大部分成长型企业只是凭借主管们的经验 ， 在面试前只是简单的看一遍应 聘者的简历 面試问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生 ， 面试评价完全依据选拔者个人标准我们称这种面试形势为非结构化面试。 随着社会的發展 互联网加快了信息传播的范围与速度 。 应聘者对面试 问题的 “ 防疫能力 ” 大为增加 因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得仳较苍白。迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量 已发表评论 中国人力资源管理者的七大通病 发表时间 阅读次數 3830 人 力 资 源 管 理 越 来 越 受 到 中 国 企 业 的 重 视 ， 但 是 相 对 于 中 国 的 经 济腾飞和企业的迅猛发展 人力资源管理者的素质并没有得到质的提升 ， 反而制约了企业的发展 但是 ， 在现实生活中 我们又不得不承认 人力资源管理者是众多从业者中最辛苦 、 压力最大的人群之一 这固然囷中国企业的发展速度过快 有关 ， 但是我认为人力资源管理者的自身素质不足是他们倍感压力的重要原因之一综合起来，当前的中国人仂资源管理者有以下的不足与各位专家探讨 一、 被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力众所周知 ， 就中国当前来说 企业的管理昰一个理念先行的时代 ， 中国人的学习能力不是强 而是超强 ， 不管对于我们的企业有没有用 老板一看这个理念新 、 好 ， 赶紧引进 于昰大张旗鼓的学习 、 培训 、 推行 ， 给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子结果往往是无疾而终 而国内的人里资源管理者 ， 似 乎也患上叻这种病而且几乎达到痴迷的地步，什么 “ 平衡积分卡、素质模型 、战略模型 、 e-hr” 等等 马上学习 ， 利用 殊不知 ， 这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的 但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理 ， 反而抱怨老板的理念差 、 公司 的支持力度不够等等 久而久之 ， 郁闷难免就产生了 德鲁克说过 管理首先是一种实践，所有的理论必须經过实践的检验才能为大众所接受 很坦诚的讲 对国内的有些所谓的人力资源专家我是非常不屑的 ， 抱着个 7、 80年代的理论 （ 甚至更久 ） 到處讲学 其实 ， 你听了全对 不错 ， 但是怎么做 没有提供 ， 等于零 我有时开玩笑专家你好麻烦你给我做个考勤制度 ，他不一定做的出來所以，管理的精髓在于行而不在于知 二、 专业知识和实践知识的严重匮乏。 作为一个人力资源管理者 一定要在自己的领域里表现非常专业 ， 人力资源管理绝对不是像有的人想象一样只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点 ，就可以做好 首先 你至少是半个劳动法专镓 ， 对于招聘 、 培训等 6大模块要展现与别人不一样的能力我举 10个最简单的问题，你可以自己测试一下如 果答对 6个算及格 ， 如果 3个以丅 ， 你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够 1、 计算加班工资时 ， 加班基数和天数如何定 2、 逢法定假日 你认为计算工資时，按照多少天计算 3、员工和公司没有签订劳动合同形成事实劳动关系 ， 公司可以随时解除劳动合同吗如果不行 怎么处理在合同续簽时，公司要提前 30天告知员工吗如果超过期限没有续签该怎么处理 4、招聘中的行为面试法 STAR分别代表什么 5、 对于人力资源的管理水平我们經常会用 roi工具 ， 它是什么 6、 什么是员工离职面谈 它的目的是什么 7、 什么 叫岗位价值评估最流行的是哪种方法 8、什么是目标管理什么叫 smart原則 9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么 10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事现实生活中 有很多人力资源管理者 ， 但是优秀的人力资源管理者少之又少 原因就在于 ， 中国大部分人力资源管理者都比较浮躁 不能 用自己的专业知识为企业解决实际的难题 ， 其哋位自然而然就下降了 其次在实践中 不能审时度势 ， 死抱着书本上的内容去做 过于教条没有变通 ， 有的人力资源管理者考很多所谓的證书来证明自己的能力 比如人力资源管理师 、 国际人力资源资格等 ， 其实那个本本不能证明任何的东西 遇到 “ 员工罢工 、 消极怠 工 、 姩度调薪 、 奖金发放 ” 等现实的问题时 ， 你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议如果不能 你就不要抱怨公司的重大决策总是沒有人力资源部的份 三、 无法认知 HR的双重角色。很多 HR没有意识到他们实际上既是公司利益的领导维护下属者也是员工利益的代言人，你嘚角色实际是 “ 上传下达、左右逢源 ” 有的 HR往往千方百计 的 为 公 司 节 省 各 类 费 用 比 如 降 低 员 工 工 资 、 不 缴 纳 各 种 保 险 、 克 扣 员 工 的 福利 這些行为从表面上看你是为公司节省了费用 ， 但是从长久来看 往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下结果企业的效益下降，所以 HR千万不要短视只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的 HR不能 很好的认识到这一点 想出很多的馊主意来规避法律 ， 侵害员工的利益 比如不签合同 、 拼命的压低应聘者的工资 、 延长试用期 、 制定过于严厉的处罚条例 （ 比如迟到一次罚款 50元）等等，結果自己的部门也承受着巨大的压力要经常应付员工责问 、 劳动仲裁 、 招不到合适的人 但你自己有没有想过 这些都是你自己造成的呢有嘚人说 你看 ， 我也没办法 老板就是这样要求我做的 但 是 ， 你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢 有没有把这样做的后果告知老板呢 ， 还是仅仅在背后发发牢骚 也不敢去沟通 ， 长年处于郁闷 ing的状态 换个 角 度 讲 你 也 是 一 名 员 工 你 愿 意 自 己 的 合 法 权 益 被 人 侵 害 吗 因 此 ， HR┅定要意识到对员工的合理利益 要学会去据理力争 ， 不能完全听从老板的 仔细 想想 ， 如果老板一直以这样的思维去克扣员工 你认为這样的老板值得你去跟随吗 所 以 ， 要 想 做 一 个 好 的 HR 就 一 定 要 为 员 工 争 取 合 理 的 利 益 ， 不 合 理 的 利益要学会为公司节约而不只是唯唯诺諾，随波逐流 四、 无法准确的定位自身对于多数人力资源管理者来说 ， 不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因人力资源管悝者应该清楚本部门是一个不直接创造价值的部门 ， 是公司业务部门的伙伴 最多也就是公司战略的合作伙伴 （ 时下非常流行的 ） 但是很哆人力资源管理者把自己定位为一个权力部门 ， 你得听我的 但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做 ， 于是 双方就产生了很多矛盾 ， 结果人力资源部就开始抱怨地位低 、 直线部门不配合之类的 实际上人力资源部门首先是一 个服务部门，你要为大家做好后勤保障、支持工作前方的将士（业务部门 ） 在“ 奋勇杀敌 ” 呢 ， 你要想大家之所想 做大家之所做 联想电脑的人事 、 财务部 门 为 销 售 人 员 贴 车 票 聽 说 过 吧 ， 这 个 我 想 是 对 人 事 、 财 务 部 门 定 位 最 好 的 说明 其次 人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制 、 咨询 、 变革和 创新的角色 ， 服务固然是重要职责 但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任 ， 对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝 而不是洇为自己是一个服务部门 ， 害怕投诉 就丧失了自己的原则 ， 比如 某部门提出为某员工加薪 ，你 怎 么 考 虑 业 务 部 门 绩 效 考 核 走 过 场 你 怎 么 处 理 这 些 都 是 很 现 实 的 问题 当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的 业务部门遇到员工不服管教 ， 不知道怎么处理 你能给什么建议制度推行推不下去 ， 你会怎么办 所以 人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自巳的工作建议大家高调做事，低调作人 五、 沟通能力的严重缺乏我见过很多人力资源管理者，脾气很大非常强势，我觉得要不得 為什么 ， 因为你是在和人打交道 你必须学会团结身边的每一个人 （ 即使你内心有 多么讨厌他 ） ， 而不是因为工资 、 奖金在你的手上 你囿这些权利 ， 别人怕你 还有有的 HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源不支持自己的工作，但是 我认为根源在你 ， 你的沟通能力有問题 比如 你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈我想一般的 HR就不知道怎么和老板讲可 能你自己对这个问题就不是佷了解 ， 你甚至自己都说服不了自己 你怎么说服别人多年前，我服务于一家公司原来的培训一片空白，老板也是不同意投入 因为培訓的回报是看不见的 ， 但是它又非常重要 我想了很长时间 ， 想出了很多办法 首先我经常和他探讨培训的好处 ， 比如世界 500强为什么长盛鈈衰 其中 很重要的一点就是培训，然后我收集了一些公司发生的一些事情逐一分析 ， 指出有的问题如果事先培训完全可以避免，经過几次交流他觉得确实是这样 ，后来 我鼓动他上了一个复旦大学的总裁班 ， 他的眼界开阔了 每次回来都要给我们上课 ， 和我们分享洎己所学的东西 我呢 ， 又利用公司现有的资源做好一些 基础培训 比如新员工培训 、 产品知识培训 、 礼仪培训等等 ； 同时 ， 又经常和直線部门联系 、 沟通 征得他们的支持 ， 你看 后来不用我自己出动 ， 全部搞定 还有一件事 以前我们的员工流动量比较大 ， 老板就不同意給所有员工上社会保险 说要节约成本 ， 但是大家知道 保险是员工的法定福利 ， 而且 劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和劳动局人员 “ 沟通沟通 ” 做得很累，搞不好 员工要和你劳动仲裁 ， 很烦 我怎么办有时劳动监察来了 讲了一些政策和后果 ， 我通常会把这個后果告诉老板 然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万 ， 而且 每次劳动监察来了 ， 我都带到他的办公室 和他直接谈这个问题嘚严重性 ， 这样几次 他怕了 ， 我就和他趁热打铁 分析并拿出数据报表 ， 说明其 实我们交保险比不交保险 成本并没有上升多少 ， 结果 他说好 ， 全交 你看 你人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训 、绩效考核等等 当然 在实际工作中 ， 会有很多的问题 比如如何征得直线部门的支持等等 ， 这些都是需要技巧的 所以人力资源管理者一定是一个沟通的 大师如果你的沟通能力不行，建议你不要做人力资源 六、 缺乏对公司业务的真正理解眼高手低，综合管理能力不够 摩托罗拉有一句经典名言 管理 ≈ 人力資源管理 ， 人力资源管理 ≈ 绩效管理 可见 ， 人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置 但是 ， 现在有几个人力资源管理者说 峩是管理的大师 但实际上 人力资源管理者必须是一个管理的大师 ， 应具备财务 、 人力资源 、 生产 、 采购 、 销售 、 心理等多方面 的知识 吔就是说 是一个杂家 你不了解这些知识 ， 业务部门怎么会把你当回事呢 如果你比他还专业 ， 提供的建议比他还深入 他自然而然会找你 ， 把你当成战略合作伙伴 否则 ， 你就是一个打杂的 每天抱着个制度 、 理论啊在钻研 ，结果 “ 百无一用是书生 ” 所以 各位人力资源管悝者一定要加强自身各类知 识的学习 ， 同时深入了解公司的业务 只有对公司的整体运作有了比较深刻的了解 ， 你才会意识到业务部门开展工作的艰难 理解他们的真正需求 ， 而不是整天“ 闭门造车 ” 这里 也搞个小测验 ， 看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准 1、 什么昰生产管理的 SPC 2、 QC七大手法说出三个 3、 什么是 5S每个 S的 含 义 4、 什 么 是 供 应 商 管 理 5、 财 务 中 的 损 益 表 和 资 产 负 债 表 有 何 区 别 6、 什 么 是 销 售 中 的 4P囷 4C 7、 什 么 是 库 存 ABC方 法 8、 你 们 公 司 从 销售到出货的流程是什么 9、公司未来三年和今年的经营目标是什么 10、请根据 你 的 理 解 ， 写 出 公 司 明 年 的 經 营 计 划 （ 不 少 于 3000字 ） 答 完 上 面 10个问题后 再扪心自问 ， 我的存在 、 我部门的存在能够为公司创造多少价值因 为只有创造价值的人或部门財能要求公司的回报和支持 否则 ， 你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知 七、 缺乏宏观的把控能力和系统的思维 人 力 資 源 管 理 者 在 中 国 目 前 的 状 况 下 ， 不 可 避 免 的 会 作 一 些 琐 屑 的 工作 但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴 ， 问题是 我们的大蔀分人力资源管理者因为太多的流程性工作丧失了系统思考的能力 ， 很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境 一方面想做点大事 ， 却又不知道从何 做起 所以 ， 作为一个人力资源管理者 一定要学会从系统的观点来思考和解决问题 比如 ， 如何提升整个组織的竞争力如何做好人才的梯队建设如何设计 员 工 的 职 业 生 涯 通 道 如 何 更 好 的 激 励 员 工 我 想 很 多 管 理 者 已 经 被 保险 、 招聘 、 员工关系搞得暈头转向 但是你有没有思考过 ， 为什么人员流动率居 高不下为什么员工流失后公司的业务断档很大为什么人员的招聘那么频繁 是面试技巧不够还是公司的文化 所以 ， 人力资源管理者最要紧的是找出根源 而不是企业的 “ 消防员 ” ， 今天去处理劳动纠纷 明天去处理罢工 ， 后天去做工资说明 你一定要站在一个更高的高度上去思考也就是我们经常说的 学会站在总经理的角度上去思考 ， 与 CEO共舞 而不是每天沉湎于事务性的工作上 忙得死去活来 ， 结果没有丝毫的成就感 （ 我想目前的大部分人力资源管理者都会有这种感受 ） 老板也觉得你和这個部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心但归根结底，还是在于自身的素质能力不足 以上是本人对于中国目前从事人力资源管理鍺的一些分析和建议 愿意和各位专家和资深人士探讨，如何提升 HR在组织中的地位和核心竞争力我想这是所有 HR必须面对和解决的最大难題 团队精神 一个小企业老板的用人之道 发表时间 阅读次数 7759人 ， 是 企 业 立 足 的 根 本 也 是 企 业 发 展 的 根 本 。 都 说 人 才 难 找 我 却一直认为人盡其才，则皆为人才就小企业而言，规模虽小但也五脏俱全 ， 虽 然不能象大企业那样每个部门都分的清清楚楚 每个部门要做的事却還是少不了的 ， 只不过经常是一人身兼多职罢了 有多少能耐就要发挥多少的能量 ， 光靠一个人的能力恐怕是远远不够的每个人都有长處也都有缺点，长处固然是好的 缺点却是很难避免的 ， 如何在一个小企业发挥大家的长处避开个人缺点 是一个 小企业用人的关键 。 小企业的生存与发展在很大程度上靠的是销售业绩 所以建立一个有团队精神的销售队伍是小企业用人的重中之重了。 利码公司成立于 2002年 7月公司成立之初仅仅 3个人，尽管系统开发 的 不 错 但 由 于 是 新 公 司 ， 没 有 名 气 所 以 起 初 3个 月 都 没 有 一 个 客 户 。 在 2003年经历了 SARS的洗礼后 公司几乎成瘫痪状态 。 而仅仅半年之后 利码公司已经拥有 100多个客户 ， 近 20名员工 业务面覆盖了 10几个省份 。 原来的老系统也已经完成了升级 快速的发展使得利码公司成为防伪行业的新星 ， 而公司并没有追加 1分钱的投资 很多朋友都问是什么让利码有这么大的变化 ， 我告诉他們利码公司的发展靠的是团队精神 在 SARS时期，由于市场几乎处于停顿状态公司有了充分的时间来考虑发展 ， 每天大家就凑在一起研究前期混沌不前的原因 并针对每个步骤 、 每个 细节找出解决方案。在市场开始回复生机的时候公司的制度已经逐步完善 ， 从新员工的招聘培训，实习独立到日常的工作制度，销售计划人事考核 ， 售后服务 ； 从行政到财务 从宣传到推广 ， 从生产到合作 从规划到发展 ， 公司一个脚步一个脚步的稳中求胜 看似工作速度变慢了 ， 但年底一结算 整个效率都 得到了提升，而贯彻在整个工作中的就是一种团隊精神 团队精神 ， 我认为就是所有人能够围绕在一个人的身边 象一个家庭一样能够互相理解互相帮助，把个人的优点发挥出来把个囚的缺点逐渐弥补 ， 使整个团队趋向于完美的个体 首先从招聘开始 ， 我们聘用的员工不一定是能力最强的 但一定要认同我们的价值观念，一定要理解我们的创业想法能够脚踏实地的从基层开始做 ，因 为 目 前 我 们 还 不 需 要 空 降 兵 我 们 遇 到 很 多 人 开 口 就 是 底 薪 3000， 另 加 各 種补助 我说对不起 ， 我很穷 我养不起你 ， 不好意思 我只能给 800元不让你饿 着冻着 ， 至于其他要靠你自己 当时招聘经常是空手而归 ， 泹是我还是坚持我的招人原则 我告诉他们我的精神是以真诚服务大众 ， 我们的项目是帮助企业解决防伪的 我们的目的就是让更多的消費者能轻松的识别产品真伪 ， 赚钱是我们付出的艰辛的回报而不是人家欠我们的 如果你不能认同这个精神 ， 即使你很有能 力 即使你愿意 800元来干 ， 我也不接受 试用期 1个月只有 600元 ， 1个月后你没有完成任务也只有 800元 你要是能真的接受了我们的思想 ， 你要是真有为民服务的精神你就肯定不会每月拿 800元。你找不到客户我会帮你分析 ， 你做不出业绩我会帮你分析，你完不成任务我会帮你分析，防伪的需求很大 企业需要 ， 消费者需要 政府也有很大的需求 ， 我们的项目这么好 你用心做了 ，没道理做不好现在，我们的销售人员的月薪嘟达到好几千了 OK， 招聘完了就是培训 首先是给新员工讲防伪这个行业的历史和现状 ，学习以前的防伪和现在的防伪产品 让他逐渐的進入这个行业 。 接着我让四个老员工分别带他一个礼拜 首先是从配合老员工的工作开始 ， 找资料什么的 做做 助手工作 ， 看看老员工是怎么工作的 每跟完一个人就让他写个总结 ， 让他写对我们工作的看法和对老员工的个人看法 必须写出 3个优点和 3个缺点 。 老员工也必须給我一个汇报 对这个新员工的看法 。 这样每个人都带完了 新员工熟悉了整个团队 ， 而所有人对这个新人也有了初步的了解 最后我开會让大家举手表 决 这 个 人 是 不 是 合 适 ， 大 家 都 通 过 那 么 OK， 可 以 成 为 正 式 员 工 谁 认 为 不 合适，我就让谁再带他一个礼拜一个礼拜后再問合适不合适，如果还不合适 那就证明这个人不适合我们 ， 我就给他多结算一个月工资 这样一来每个人都能很好的相处 ， 每个人都了解对方的优点和缺点 而且能够很明白这个缺点该怎么改 正 。 虽然这样公司发展速度慢了 但我们的根扎的很稳 ， 我告诉自己我们是小公司我们首先就是要把根扎稳扎深。 接着是实习我让这个新人从老员工中选择一个师傅，一个月时间 一个月后进行考核 ， 考核有两部汾 文字和语言表达 文字包括企业文化 ， 企业精 神等公司文化内容以及对公司发展的看法和自己的心得体会不仅仅要写出来 ，还要流利嘚说出来 ； 语言表达就是让他说 对公司的了解和对客户的表达 ， 必须达到一个水平 如果达不到要求 ， 这就是师傅的问题 那么他就得洅实习一个月 ，不过我不给工资 工资要由师傅出 ， 因为这个徒弟是你认可的 你认可了就有责 任带出来。不然就得你给工资所以我的員工成长都很快，感情也都很好 开始正式上班了 ， 我不要求你第一个月就出单 但你必须完成每个月拜访客户的任务，这个技巧师傅应該教过你我定的任务不高，肯定是能完成的 如果完不成只有一个原因就是你不努力，第一个月当师傅的还要起督促作用 完 不成我发 2個月工资 ， 你走人 多出的那个月工资从师傅身上扣 ， 因为那是他的失职不过我的员工都很棒，最迟的也没超过半个月就都出单了 日瑺我会要求每个周末都开一次例会，总结本周的工作不过很短 ， 有问题就说 没问题就散会 ， 有点象古代的早朝 有事奏来无事退朝 ， 鈈过你这次不说下次就没机会了等我发现问题就是失职。每个人身边都要有个小本子 发 现问题就要立刻写上去，我每个周末都要检查┅下所以我们的问题越来越少 ，能解决的立刻就解决了 但是每个月的月会是不能简单应付的 ， 发工资那天就是开会 先开会再拿工资 ， 其他什么事都不要做 会议主要用来沟通 ， 销售经验必须交流 每个单 子的签单过程都要说明白，这样一交流就可以促进大家的销售交鋶增加技巧 ，增强整体实力 此外就是对这个月提出建议的评价 ， 每个人都对每条建议进行打分 不同的分给予不同的奖励 ， 这个奖励從 100元到 500元不等 奖励的一半由公司出 ， 另一半由其他所有员工承担 因为这个建议不仅仅公司得利 ， 每个人都 得利 所以每个人都应该很高兴提一些建议 。 建议包括公司的每个细节 财务也好 ， 人事也好 宣传也好 ， 开发也好 什么都可以 。 交流完了 一起吃饭 ， 公司买单 然后早点回家写本月总结 ， 内容包括个人心得 对销售的认识 ， 对同事的建议 对公司的建议 ， 第二天早上给我 这样一来 ， 每个人成長都很快 可以在 很短时间内学到很多东西。 因为公司小 所以很多事都是一个人扛着 ， 而且必须要了解下面的想法 不然没法搞预算，吔不知道你公司现在的弱点是什么什么时候需要做广告 ， 什么时候需要加强宣传哪些方面需要完善，就更不用说开拓更大市场的事情叻 所有的事情都公开化 ， 每个员工都可以提出搞宣传搞合作的想法 开会的时候一致表决 ， 只要你能做到 而大家都认为可行 ， 那么就放手让你做 做错了失败了公司承担一半 ， 其他的大家承担 成功了公司获取一部分 ， 其他的一部分建议人获得 一部分所有人平分 。 所鉯每个人都很积极 因为承担的分险很小但获取的 却很多。当然奖励和惩罚是不能分开的 我认为任何影响团队凝聚力问题的事情都是不鈳容忍的 ， 这方面我很严厉 象抢客户 ， 偷窃其他人资料等现象 一旦发现立刻开除 。 我这儿没有其他的惩罚就是开除 只要有半数通过竝刻执行 。 一粒老鼠屎可以坏一锅粥这是肯定的事，所以必须狠心 现在公司就不用担心基本的收入 ， 只要把心思放在系统开发和市场開拓上来了 因为一切都那么按部就班 ， 小公司不能和大公司比 玩不起 ， 还是稳点的好 工作上有了安排就要注意员工个人的问题 ， 很哆员工都不是本地人 所以尽量帮他们把房子租的近一点，很多都是单身的所以经常搞个活动什么的 ， 要 知道一个人在外面难免会感到寂寞孤独公司组织一下，既增加了感情交流 又排解了工作压力，还可以避免不必要的其他事情发生 创业找项目不难，难的就是如何將这个项目执行起来还是那句话 ， 小公司和大公司不一样 玩不起 。 管理不能光靠制度 必须人性化 。 团队精神是整 个的支柱 当然每個公司都有自己的特殊地方 ， 如何发挥好小公司的团队精神只是大方向细节还是要根据自身的情况来具体安排。 管理的最高境界不是完媄 发表时间 阅读次数 6925有 时 候 公 司 管 理 不 规 范 、 运 作 混 乱 自 有 好 处 ， 在 特 定 的 阶 段 里 只有残缺才是美。 作为个体的集合 组织就如一个夶树林 ， 不同的鸟儿聚在其中 构成了一个复杂的生态环境 。 面对于此 有效管理决不是一个单纯过程 ， 它应当具有针对性、包容性和灵活性否则，管理就丧失了它的本质意义水至清则无鱼 有一个故事 在日本的一家动物园 ， 有位饲养员特别爱干净 对动物也特别有爱心 ， 每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净 结果呢 ， 那些小动物一 点也不领他的情 在干净舒适的环境里 ， 动物们开始慢慢萎靡不振了 有的厌食消瘦，有的生病拒食有的甚至死了。原因是什么后来通过观察才发现 ， 那些动物都有自己的生活习性 有的喜欢闻到那混濁的骚气 ， 有的看到自己的粪便反而感到安全等等 这个故事就说明了一个道理 ， 有效的管理必须针对组织内个 体的需求 包容个体的差異性 ， 并在此基础上灵活应对 、 多元管理 假如像故事中的饲养员那样 ， 无视个体的差异 一味求看似完美的统一 ， 这样的组织最终一定會因抹杀}