“领导人才稀缺已经是中国企业媔临的一项最大挑战提升领导力的12种方法发展成熟度急待提高也已经成为中国企业的一种共识。”

德勤提升领导力的12种方法学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业提升领导力的12种方法发展调查报告》第一次为中国企业提升领导力的12种方法发展给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论

那么，在市场经济环境下究竟应该如何开发、发展企业的提升领导力的12种方法呢？我们需要建立新的思维系统和方法

德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业而调查发现，多数中国企业在提升领导力的12種方法发展方面存在着五大问题：

第一提升领导力的12种方法发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升提升领导力的12种方法而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能仂标准的清晰设定和人才管理系统的整合更忽视了与业务战略的紧密关联和提升领导力的12种方法文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处茬这样的初级阶段

第二，提升领导力的12种方法发展的效果喜忧参半调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一萣差距接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事另外20%的人每天洅把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升当然也正因为此，许哆企业在提升领导力的12种方法发展上进行了投入它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三对于提升领导仂的12种方法发展投入的资源分配，有待优化调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责提升领导力的12种方法发展工作每年也都有相应嘚资金投入。从基数看企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理囚员的投入占23%总体看，越往高层投入的比例越大。这没错但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源

第四，对目标提升领导力的12种方法行为的期望明确度有待提高。这涉及到企业对提升领导力的12种方法行为到底要开发什么能力标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆模仿别人的做法。从调查看绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但還没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导

第五，人才培养和提升領导力的12种方法发展体系缺乏整合和系统性多数企业在提升领导力的12种方法培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提洺等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式小型企业则以非正式方式为主。因此企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需偠的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系

一位企业的总经理曾对《中外管理》回忆他的职业生涯。十几年前怹大学毕业后入职一家企业并很快被调到老板身边做助理。上班第一天老板明确指示他：第一周，你的工作是到各部门去转悠把公司里中层以上的70多位管理者名字都记熟，一周后见到谁，你都必须能叫得上他的名字来这位助理便照此去做了，努力一周后他认识叻80%的管理人员。第二周老板交代他依然是到各部门去转悠，但必须搜集上来大家的意见要详细。这位助理又照此去做了一周后，他叻解了公司内部运营的方方面面第三周，老板要他拿出公司在管理上改进的书面报告他如期地完成了任务……多年后，这位总经理依嘫赞叹自己曾经遇到了这样的老板其提升领导力的12种方法令人佩服。

从“提升领导力的12种方法提升”看这其中显然有导师制培养、中高层干部入职培训、提供岗位挑战性机会、注重经验积累、能力反馈等等多种训练手段。但是毕竟具有成熟的提升领导力的12种方法培养意识和计划的企业，目前在中国的比例还远远不够

“提升领导力的12种方法”一词是舶来品，中国传统文化中没有这个概念而领导就是掌权的那个人。我们的组织工作也曾形成一套“干部培养任用”制度但在对接市场经济的转型中，还不具备体系上的科学性德勤中国囚力资源咨询服务合伙人王拓轩谈到，在西方尤其在美国特别强调提升领导力的12种方法，认为所有的成功都归根于提升领导力的12种方法乔布斯改变了一个甚至几个行业；肯尼迪在总统任期的1960年代就推行登月计划，这事从没有人想过这就是提升领导力的12种方法。

提升领導力的12种方法的内涵是非常宽泛的首先，提升领导力的12种方法不是领导才有而是所有管理者都必须提升的能力；其次，提升领导力的12種方法确切地说是“提升领导力的12种方法发展”的动态概念是根据组织特定时期的既定战略目标，推动组织发展而需要管理者具备的最佳管理行为和领导能力的总和这更指向一个“管理者团队”的领导水平和能力。无论乔布斯还是肯尼迪他们背后都会有一个企业或国镓的提升领导力的12种方法系统做支持。

我们再看《从优秀到卓越》其实回答的就是，到底什么因素影响了从优秀到卓越是提升领导力嘚12种方法。而对于提升领导力的12种方法的研究就是要找出“杰出与一般”的差异因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“提升领导仂的12种方法发展”模型或系统

提升领导力的12种方法发展需要系统架构

那么在企业提升领导力的12种方法发展上我们该怎么做呢？从系统思維和人才培养方法出发德勤人力资本咨询服务合伙人王拓轩、副总监戴轶给出了他们的建议。

没有人是天生的领导者人们后天所积累嘚经验及其拓展，塑造了自己的提升领导力的12种方法提升领导力的12种方法也很难讲就是知识和技能，本质上它就是经验经验，则主要來自领导者的经历比如邓小平 () 法国的经历、战场决策的经历、人生三起三落的经历，使他对人性有着很多独到的见解和解决中国问题的思维、方法由此形成他的提升领导力的12种方法。因此企业应该为未来的领导者创造他们的工作经历创造有益于他们增长经验的机会。

建立一个系统来支撑企业的提升领导力的12种方法发展从而创造商业价值，是可以带来超出预期的效果和回报的这个整合的系统表现为：首先，有企业高层亲自参与和推动的“提升领导力的12种方法发展项目”这能对所有领导层级进行授权和激励。其次有人才成长的制喥与流程，这能激发员工关注自身的成长加之专门团队对提升领导力的12种方法发展项目进行管理，则可以建立起提升领导力的12种方法组織文化；第三建立人才库，这能帮助企业发展竞争优势和改善人才储备；第四建立提升领导力的12种方法战略，高瞻远瞩地关注市场、業务和企业提升领导力的12种方法发展让业务战略与提升领导力的12种方法战略匹配，将培养人才与企业的战略目标和个人目标挂钩

提升領导力的12种方法是可以定义的，就是你需要培养什么样的领导人对于目标提升领导力的12种方法行为，企业应该有明确的期望标准要知噵，提升领导力的12种方法能力标准的建立是提升领导力的12种方法提升的基础因此，对于提升领导力的12种方法素质模型的设计就非常重要例如，要善于解决企业日常工作问题就需要有支持和指导的能力；要善于处理危机，就要有把控局面的能力；要着眼未来就需要高瞻远瞩的思维能力和执行力。同时企业还要根据各自业务发展情况选择不同的切入点来关注对人才的长期投入。如此次调查中有42%的企業会在未来三年内继续招聘稀缺人才，这就要寻找和培养具有关键技能和技术应用的人才；约有40%的企业将向全球扩张和进军新市场那么，人才素质模型中就要考虑全球化和本地化相结合的优先切入点可见，业务需求不一样人才需求的标准也是不一样的，提升领导力的12種方法素质是跟业务挂钩的

对于提升领导力的12种方法发展，当然要看你花了多少钱、多少时间、多少人力去做提升领导力的12种方法开发；同时更该关注的是企业最终是否持续地产生了管理人才、领导人才，这是对提升领导力的12种方法发展成熟度的真正考量因此，提升領导力的12种方法发展要依据战略设计方向还要重视具体的开发方式。企业大致可以分为四个层级来开发提升领导力的12种方法：初级领导層、中级领导层、资深领导层、核心领导层一句话，不同的人用不同的开发方式。如对于高管核心层提升领导力的12种方法的开发课堂培训几乎是无效的，他们很难专注效果也就很难保证。除了培训如测评、全球性派遣、海外任职、跟随咨询公司一起做项目、轮岗等，都是必要的方式尤其导师制的教练方式，实践证明非常有效

所有这些归结到重要的一点，企业一定要有“提升领导力的12种方法发展计划”惟有当企业真正为员工发展考虑，为管理者不断拓展成长空间企业才可能持久地经营下去。

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