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营销策划的认知误区有哪些？
(1)营销策划是&包治百病&的良方
一些企业白勺管理人员认为.营销策划是解决企业在经营和管理中所遇到的难题的万能钥匙，这本身就是对营销策划的一种误解，也无形中夸大了营销策刻的作用。其实，营销策划只是企业众多职能之一，它不可能包办企业中的所有.问题。而且营销策划要取得成功仅靠营销策戈J过程是不够的，有许多因素影响着营销策划的成功与否，这些因素包括公司的规模、国际化程度、管理风格、公司高层的支持力度等。因此，企业的管理人员要正确看待营销策划，要认识到营销策划的局限性。一个企业要在激烈的竞争中生存发展，首要任务是苦练内功.企业自身的综合素质才是决定企业成败的关键因素.要不断地加强企业的市场应变能力，提高企业白勺核心竞争盲幼。只有企业自身的综合素质得到提高，企业才能更好地运用营销策划和驾驭营销策戈J
(2)营销策划是误人子弟的东西
一些企业认为营销策划对企业是毫无用处的，并且还会给企业带来损失。这种观点显然是另一个极端的误区。造成这种想法的原因是多方面的，例如在现实中，一些在营销策划方面不够重视的公司却经营得很好，而那些在营销策划方面做捌R好的公司却经营得很差;一些企业曾经利用外部策划机构和人员做过策划，但是结果不够理想;少数和策划人员缺乏耳几业道德，只考虑自身利益，坑害了客户等。造成上述现象的原因是多样的，如营销策划受许多因素的制约及各个企业所处的行业环境的差异等。但这些均不能证明营销策划就是一无是处的。营销策划建立在多门市场3vi仑和管理ivi仑白勺基础之上，并随着市场实践的探索而不断完善、发展，是一种有严密的逻辑和操作程序的边缘应用型综合技巧，它本身是科学性和艺术性的紧密结合，其效果并不因为某些失败或过错的案例而被否定。反而随着世界经济一体化趋势和市场竞争激烈程度的加剧.企业的经营活动与管理活动中更加需要营销策划，以便为企业的竞争和发展指明方向，为决策者提供有价值的参考。
(3)营销可以模仿着做
在如今激烈的市场竞争中，企业要获取竞争优势就必须进行一系列的创新，在营销策划方面更是如此。创新性是营销策划的灵魂所在，只有有创新的营销策划才能为企业带来效益。那些模仿他人营销策划而做出来的营销策划本身也是对营销策划核心的误解，是难以取得成功的。因此，营销策划要彻底摆脱&营销策划方案可以模仿着做&的误区，一定要从创新的基点出发来进行营销策划方案的构思和设计.只有这样才能真正体现出营销策划方案的价值，才能为企业带来竞争优势。
(4)有专业知识就能做好营销策划
一些人认为拥有专业知识就能做好营销策划，这也是营销策划认识上的一个误区。应该指出的是，一个好白勺营销策划方案的诞生是离不开经济理论、市场营销、策划迪鱿仑等方面的专业知识的。但是成功的营销策划除了专业知识外，还需要策划人员更加广博的知识，涉猎的知识面越宽越好，而且更需要丰富的行业营销管理经验，这本身是由营销策划实践性才N虽的特性所决定的。这就说明了有专业知识是优秀营销策划方案的必要条件，而不是充分条件，同样的道理也适用于那些只有丰富实践经验而缺乏专业知识的人。
(5)营销策划越复杂越好
做好营销策划需要丰富的迪鱿仑知识和实践经验，但这并不等于说营销策划越复杂越好。营销策划白勺目的在于高效率、高效果地完成营销任务，而不在于追求复杂。如果简单地认为简洁的营销策划意味着质量不高，复杂的营销策划贝」代表高质量，那么蒯L了形而上学、舍本逐末的错误。此外，营销策划要根据企业高层决策者的特点来进行，一些企业高层管理者是不喜欢复杂的策划书的.他们更青睐于简单有效的形式.这时候复杂的策划书往往会引起他们的反感，遭到否决。所以，营销策划书要考虑其服务对象的待点.选择合适白勺表达方式。
(6)营销策划方案一定要不折不扣地执行
这个误区体现在营销策划方案的实施和控制过程中。营销策划方案的制定，是在调查和分析过去和当时的状况之后，对未来的不确定性所做预测的基础上形成的。这种预测虽然有一定的依据，但无法保证未来就是按照方案中所预测的那样进行。正如有人所说的那样，在现在社会中唯一不变的就是变化，市场往往是瞬息万变的，这就会导致一些策咙J者没有考虑到的问题的出现及实际的情况与原来设想的有偏差。这时候就需要企业在执行营销策划方案时具有.一定的灵活性.针对情况的变化对策划方案做一定的调整。必要时甚至可以放弃原方案.只有这样才能使营销策划方案达到理想的效果。
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营销专家高建华
转载：《高建华谈市场营销（演讲稿）》各位下午好，很高兴有机会在这里跟大家一起探讨一个也许大家不曾关注过的话题，那 就是从推销模式到营销模式的转变。 大家都是营销界的精英， 但是我们只要是看一下目前中 国的现状，其实你会发现有很多非常有趣，也是非常时髦的一些话题。这些话题有时候给我 们带来的是兴奋，有时候可能是迷惑。比如像学 GE，杰克威尔奇来，大家可能觉得比明星 出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几 招。 但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西， 为什么？因为在 97 年、 98 年的时候， 我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克 威尔奇在一起做了很多年，做了杰克威尔奇的顾问，做了 18 年，因此实际上对杰克威尔奇 非常了解。所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克威尔奇学习什么，遗憾的是直到今天 我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这几件事情。第一，杰克威尔奇是干什么的呢？他 干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。三个三分之一，这是杰克威尔奇在中 国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀， 至少这是其中一个非常重要的秘诀。 因为他要 跃过所有环节，扎到最终用户那里去。他通过保障，接触到最终客户，希望最终客户告诉他 实话，用了 GE 产品以后有什么感受，希望 GE 做一些什么改进，这就是他三分之一工作的 重点。所以，统率这样一个十几万人，二十万人的大企业，他知道最终用户想什么，因为他 有三分之一的时间在做这件事情。第二，三分之一的时间在培训，培训谁？所有公司高管，只要你到达这个级别，必须亲 自接受他的培训，这是一个领导者最重要的工作，就是培养人才。通过培训，他观察、选拔 人才。因为美国很多企业的培训都不是这种单向的培训，他给你讲完以后希望你上去表演， 希望你上去讲你的案例，而他就坐在下面观察，看哪个人讲的好，同时也盘算着，这个人将 来有朝一日让他到什么岗位上做什么事。所以，这实际上一方面是教学，另一方面是他选拔 人才。另外三分之三大家都知道是开会，怎么一个开会法？我想杰克威尔奇给大家也没有讲， 作为一个有十几个集团的大公司， 美国企业都是这样， 公司下面有集团， 不像中国是反着的， 中国用日韩模式，是集团下面有公司。这个十几个集团在一起，你是做电灯泡的，他是做发 动机的， 这个是做医疗设备的， 他们谈什么？哪儿来的共同语言？这是杰克威尔奇要关心的。所以，这里面就涉及到在离开惠普之前所做的工作，就是知识管理。你要看世界上关于知识 管理的排名，通用电器第一，惠普第二。知识管理管什么？就是刚才我们所讲的，他开这样 一个跨集团的会议能得到什么？每次很简单， 每个集团的老总只准准备五张片子， 多了不行， 每个人就三十分钟。因为如果十二个集团，每个人三十分钟，一天差不多了，每个季度都开 这么一次会议。每个集团讲的内容，五张片子都是规定好的，这叫规定东西，你必须讲这几 个东西。 第一， 在过去这一年当中， 或者是一个季度当中， 看你的竞争对手都做了哪些事情。 你如果不了解市场，不了解竞争对手，你说不上来。第二，在过去这一个季度或者是一年当 中， 你根据市场环境变化采取了什么措施？你做了哪些事情？第三， 你认为在未来这一年或 者是三年当中，对你构成威胁的一些风险、障碍、挑战是什么？第四，你打算如何应对这种 挑战？你有什么经验可以跟其他人分享， 就这么简单， 每次开会每个人上去就讲这些。 但是， 你如果不了解你这个企业或者是这个集团具体运作， 这五张片子是做不出来。 而且因为是规 定工作，所以很容易判别谁做的水平高低，否则各讲各的，他也好，他也好。有一个非常有 趣的例子，因为通用电器做医疗诊断系统，这个系统分布在全世界各个医院里，有时候我们 大家都听说过专家会诊，但是这个专家是有限度的，不可能跑到全世界各地去，这是一个稀 缺资源。后来，他就发明了叫远程诊断，现场有一个医生按照他的说法，做什么，测什么东 西， 一帮专家根据电脑上面传送的数据给他一些建议和判断说这可能是什么。 医疗仪器讲了 这么一个成功案例之后，对航空发动机有了启发，你用这个办法诊断人，我为什么不能用这 个办法诊断发动机？他就按照类似的办法， 在全世界的各地的机场都建立起了这种远程诊断 系统，真正发动机专家就在美国坐着，到时候每次一测发动机，数据传回去，那边来判断这 个东西有没有问题，这叫知识，这是知识的共享。我做知识管理时提出来三个宗旨，到今天我依然还认为这个宗旨是对的。第一，提高组 织智商。第二，减少重复劳动。第三，避免组织失误。提高组织智商是让这个团队，这个公 司更聪明。减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。第三个避免组织失误， 希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。 我想杰克威尔奇来中国那么多次， 都没有讲 过他的几个绝招。当然，还有一个就是人才选拔机制，这是我们该学 GE 的。他在每个岗位 上说你要想升官，必须先把接班人培养出来，培养不出来接班人，你永无升迁之日。所以， 在他自己要退休时选了两个接班人，两个里面必定有一个上去。同时，让这两个接班人每个 人再选一个接班人，为什么呢？因为这两个上去，一个上去，另外一个肯定走，这样就空出 来两个位置，这两个人补上去，这样一层一层补好。不管这两个人取任何一个，马上按原定计划做。中国有多少企业，就是说在座的各位已经把你的接班人选好了。我们都怕，选好接 班人，把我给替了。所以，这是杰克威尔奇管理的精髓。但是，在中国我们更多是看到它的 多元化， 认为多元化是 GE 成功的标志。 但是， 我要讲 GE 是美国 100 家大公司里面的另类， 你看看其它大公司都是专业化经营，惠普也好，IBM 也好，通用汽车也好等等这些，都是 专业化经营，沃尔玛也是一样的。因为我们要搞多元化，所以就拿出这样一个东西来说事， 其实这是很危险的，这是因为在环境当中把握不住自己的一种表现，为了给自己找借口，证 明自己多元化是对的， 所以拿 GE 说事。 因为中国很多东西不适合中国国情， 因为缺少人情， 跟东方文化很多东西不融合。因为它的人员考评，人员激励机制，人员升迁机制可以说是非 常西方化的，非常严谨，但是也非常的残酷。世界五百强，实际上应该是世界五百大，这是中国很多企业的梦，但是进到这个名单上 等于就是一个排名。但是，我们很多企业把它当成一个目标。执行力，也是这两年的热门话 题。所以，其它这些我就不多讲，我们接下来会涉及到这几个概念。所以，我现在想谈一下 我今天要讲的这个核心话题，营销跟推销的差别。在中国有一个非常成俗术语叫“研产销” 一条龙，这是大家都非常熟悉的一条价值链。但是“研产销”一条龙这就是典型的推销模式， 因为它是一种内向的创新，是一种被动的创新。很多企业在这种模式下，没有真正意义上的 创新，更多的是一种抄袭和模仿。你只要看看我们中国很多产品就知道了，我们在宣传手段 上会创新，我们在渠道建设上会创新，但是真正在产品上会创新的，就非常少，为什么？因 为我们过去绝大多数企业都停留在推销模式。 什么是营销模式？这里面就问营销从什么时候 开始？我说营销可以从两个角度来理解。 第一， 是在“研产销”的研之前开始。 第二， 是在“研 产销”的销之后开始。 我们先说在销之后， 各位当你把产品卖给消费者之后是不是就拜拜了？ 还是说你会进一步做很多市场营销的东西。 比如说你的竞争对手是谁？很多人以为只要跟你 同行就是竞争对手。其实，只有跟你争夺同一个目标客户才是竞争对手，只有消费者在你跟 他中间做选择，做比较的时候，才是竞争对手，这一点只要问一下已经成交的客户，问 100 个人，当你买我这个产品的时候你还考虑过谁，成交之前他不会告诉你，但是当他成为你的 客户以后他会告诉你，当时我还考虑过谁谁谁。所以，你可以很简单的知道你的第一竞争对 手是谁，你知道谁在跟你争夺这个客户。你可以以客户访问方式走访这个客户，这时营销的 开始。你如果知道这是营销的开始，这是最省钱，最省力的一种模式。昨天晚上我听王歧山 市长的一个主题演讲，他就讲到了一个概念，自然界的一切都在按照最省力的方式往前走。 你如果是靠广告轰炸，那是要真金白银。那是硬启动。但是，如果说你在你的消费者那里，你多问这个，你不多花任何一分钱，你对消费者的理解就可以上一个层次。所以，花钱办事 谁都会办，我记得我们的老板，中国惠普的总裁在给我们布置任务的时候，如果给部下布置 一个很艰巨的工作，说给我人，给我钱，他说这样的人我不要，没有用。任何一个人只要给 他人和钱， 都能办成这事。 我需要的人不给你钱和人， 可以把事办好， 说这才叫人才。 所以， 跟我们这么一说，我们下一次也不敢要人和钱了。所以说，这实际上跟昨天王歧山市长讲的 概念一样，用最省力的方式。现在这个公司不做一个广告，不花一分钱，因为不是省力的办 法。做营销一定是一种省力的办法，用最省力的方式去得到最大的回报。而且，在销之后去 了解你的目标客户，他对你这个品牌的忠诚度会提高，比如说我们家买的洗衣机，买的电冰 箱，经常定期给你寄一个东西来，说有没有问题，或者是打一个电话，问有什么问题没有， 哪个地方不满意。你想要的市场信息都得到了，不要满马路找那些人做市场调查，做市场调 查最有效就是你的现有客户，这是最省力的方式。在“研产销”之前研什么？一个企业新产品是谁说的算？不是研发部门说的算， 是市场部 门说的算，也就叫以市场为导向。尽管我们很多企业都在喊以市场为导向，就只要看你们这 家公司新产品是哪个部门说的算， 就知道你是以谁为导向的。 如果说你这家公司推出什么样 的新产品，进入什么样的新领域，用什么样的技术，都是市场部门说的算，你这家公司才是 真的一个以市场为导向的企业。所以，如果你理解这了两个，就你知道营销跟推销有什么区 别了。在推销模式里面你也会了解客户，但是大多数是销售人员扮演的角色，然后科研人员 根据销售人员汇报的东西传出来一个产品， 想办法到市场上去推。 很多产品没有生命力怎么 办呢？就跟叶茂中讲的很多人把东西送到那儿都是抬着担架来的， 已经到了病入膏肓的时候， 你想办法把这个东西弄出去。这就是中国很多企业现在在做的。下面， 我讲一下中国真正营销干什么？我认为中国在营销存在很多误区， 有一个口号是 “营销致胜，渠道为王”，这个概念也是不对的，首先营销等于什么？它跟渠道不可以是并列 的。 另外一个危机是什么呢？现在有人把营销当成市场宣传， 而把市场宣传当成了广告宣传。 所以，在中国对市场营销的定义有这么几个，第一把营销理解成销售，营销不是销售。19 年前我进入到跨国公司做第一份工作叫市场开发工程师。 那个时间我周围的人问我最多的问 题就是这个市场跟销售有什么区别， 那时候是计划经济， 没有人知道你这个做市场跟做销售 有什么区别。所以，那时候我们花了很多力气给人家解释，今天没有人问这个问题，但是比 有人问更可怕，因为大家假定了营销就是销售。所以说，这就是一种误导。你看到很多杂志上评比营销著名经理人，营销精英，其实很多人都是销售的精英。上一周北京青年报看到中 央电视台绝对挑战一个资料， 看简历里面写的是某某企业市场总监， 再看做的活是销售总监。 所以，今天市场和销售有很大的区别。很多媒体说中国有几千万营销人，其实是有几千万销 售人员。中国真正做市场营销的，我觉得有几万，或者是几十万到头了，绝对不是百万，或 者是千万数量级的。 有一些企业当然已经跟国际接轨， 像联想， 它有非常庞大的市场。 而且， 在这里面我们也会讲关于产品创新，它有 100 多号人专门做产品市场经理。但是，很多企业 没有走到这一步。为什么说“营销致胜，渠道为王”有理念的误区呢？这上面说广告致胜，渠 道为王，我们把营销按照它的定义实际上是广告，这个概念只适合于主流市场的企业。什么 叫主流市场？量大面广的大陆货就叫做主流市场， 也就是说一般老百姓买的东西。 什么样的 人消费大陆货呢？中产阶级的中下层，一般的老百姓，这是他们主流市场的概念。但是，并 非所有消费者认为大户货满足他们的需求，否则奔驰、宝马没有生存的必要。正是因为有人 对主流市场产品有各种各样的不满意，所以才出来次主流市场。做营销，如果不把市场分成 主流、次主流，你就会经常面临着这种困惑，一会儿说渠道越多越好，一会儿说规模越大越 好，一会儿说价格越低越好。次主流市场消费者关注的是价值，而不是价格。就是说凡是做 次主流市场的企业，都是在消费者的价值方向上去实现。我们说市场营销核心是什么呢？我觉得有两点，第一，是产品定位，企业是为人民服务 吗？不是的，企业只为部分人服务。如果你这个企业所有的人都理解这样一个概念，你做营 销就有了起点，叫企业只为部分人服务，千万别在公司大牌上写着为人民服务。因此以盈利 为目的的真正企业都是只为部分人服务，这是市场营销的第一课，学会放弃。你只有知道为 部分人服务的时候，才会发现这个世界人很跟你没有关系，他不是你的目标客户，你也没有 必要了解他想什么。所以，你才能把你的关注点和有限的资源，用在你的目标客户上，这时 候你的产品才有一个清晰的定位。什么叫定位？大家都会买衣服，买各种各样的日用品，你 为什么选择了你现在买的呢？你是希望通过买这样一个品牌的衣服， 强化你自身的社会定位。 有钱人不会买很便宜的东西，一穿上哪像有钱人。同样，没有钱的人也不会买上万块钱的衣 服，说烧包，没有钱瞎摆弄。我们每个人消费任何产品，实际上都是在自觉或者是不自觉的 强化我们的自身定位。 作为一个企业能不能告诉消费者， 用了你的产品以后等于是什么？能 代表中产阶级，还是代表富人，还是代表讲究物美价廉的温饱型的消费者，是一个聪明的消 费者，还是一个讲究品味和质量的消费者？其实，企业卖的是给这个消费者一个标签。这个 时候你的产品才在消费者心目当中有了一个定位， 他才会成为你忠诚的客户。 因为他不断买你的产品，就不断强化他自身的定位。但是，你看我们很多家电产品，买 A 品牌跟买 B 品 牌有什么区别？是代表你所处的社会阶层不同， 还是代表你的个性不同， 还是代表你追求品 味不同？基本上没有。所以，我们很多品牌是没有个性，没有特色，因为更多的就是这种大 陆货。像当年福特刚出大众化汽车的时候，只有一种颜色，只有一种型号，你们买吧，但是 价格最低，让消费者能够用钱进入到这个门槛里面来。这样的企业有价值吗？当然有价值， 说不同的企业实际上是有不同的社会定位。第二，就是关于市场营销的核心是产品创新，不是渠道创新，也不是宣传手段的创新。 因为营销的本质，消费者真正买的是产品。其它的东西，你可以让他高兴一时，但是当他用 你这个产品的时候，他就知道他的价值体现哪里。主流市场跟次主流，非主流市场是我们做 营销的时候一个主要的概念，你把这个问题弄明确了，设计企业营销战略才有一个立足点。 如果你不做市场细分，就是做刚才这个统一的大市场，今天中国很多行业都是这样，大大小 小的企业生产相同或者是类似的产品，来争夺同样的客户群体，靠什么？价格战、广告战， 只有这两个。广告战是玩命花钱，而价格战是导致你的利润越来越薄。所以，规模上去了， 你的成本就下来了。所以说，大企业它一天到晚在想的就是上规模，降成本。惠普跟康柏为 什么合并？上规模。 我在离开惠普前一年担任惠普、 康柏合并案中国区合并于整合办公室的 主任，负责中国大陆和香港合并整合的事情。外面更多人问我是裁员什么东西，其实整合、 兼并最重要的价值就是节约了采购成本，有了规模经济效益，这是大企业玩的东西。所以， 你如果没有规模经济效益，你凭什么去参与？你只有靠让利，让到最后就没有办法玩了。那 么，中小企业活什么？次主流市场，在大企业所做的大陆货里面去寻找机会。你只要是踏下 心来走访消费者，他会告诉你很多理由，他对这个产品不满意的地方是什么，我们一会儿后 面还会讲。所以，通过这个方式了解消费者对差异化的需求。次主流市场有三个特征，只要 有其中一个就可以，“优特专”，要么比别人更贵，更优，要么比别人更特，特殊，要么更专 业一点。康师傅进中国靠的是什么？当时它的方便面进入中国的时候， 其实是走次主流市场， 那 个时候我们的方便面都是多钱一包？两、三毛钱一包，但是它进来以后变成了两、三块钱一 盒。但是，它在产品的品质和各个方面有了质的飞跃，所以一下子启动了这个市场。今天这 个产品已经成为主流市场，所以主流市场和次主流市场是一个动态的，不是一个静止，是不 断演变的。如果一个中小企业在次主流市场切入，随着消费者消费水平的提高，你会把这个次主流市场变成主流市场。 你既然是一个次主流市场老大， 理所当然就变成主流市场的老大。 如果你想做方便面，今天想做，还有次主流市场的机会吗？有，在教室一定有人做方便面， 康师傅方便面也好，或者是其它方便面也好，包装上都画着大大的牛肉块，大大的新鲜的蔬 菜，可是当你打开包以后发现这些都不存在。所以，你如果今天去做次主流市场，你就把真 正大块的牛肉放进去，把真正的一大包蔬菜放进去，价格不是两块多、三块多，而是十几块 钱，二十几块钱，甚至三十几块钱，你就又会创造出来一个新的次主流市场。这需要你做市 场调研， 有哪些目标客户对现在这种方便不满意？像我们有时候坐火车来不及吃饭， 吃一包 方便面，你会觉得委屈了一点。我相信对在座各位来说十块钱、二十块钱不算什么。随着中 国消费水平不断提高， 这种类似的次主流市场会一个一个冒出来， 关键是看你有没有这种眼 睛，要想有这个眼睛你要先了解这个市场可以分层。非主流市场叫集优集特集专，这需要有 一点绝活或者是对天然资源的垄断性，你才可以做，一般人是做不来的。迈克尔波特的竞争压力模型， 这个是我自己总结出来的。 我认为在主流市场从哪里赚钱？ 企业不是从客户那里赚钱， 是从供应商那里赚钱， 所以对于那些以规模经济为主的大企业来 说采购部门是公司利润的源泉。所以，给很多企业做咨询的时候，首先把采购部门经理叫过 来，先给他树立这个概念，你不是花钱的部门，你是挣钱的部门。很多人说头一次我这个采 购经理或者是采购部长怎么变成了挣钱？我说很简单， 今年我们如果做了一亿生意， 就了两 千万采购， 如果我们明年生意翻一番， 变成两亿， 采购变成四千万， 你这个人没有任何价值。 但是，你如果用了三千万把我需要的采购过来，你创造了一千万的价值，那个是净利润，很 容易算的。关键是你的意识，他只要转过来，他就知道他是公司利润的源泉。因为大企业有 这种规模经济效益，但是中小企业采购有一定的量，甚至有时候求供应商给你做，因为他不 愿意做， 太少， 所以这个是适合主流市场大企业。 那么， 次主流市场， 中小企业靠什么挣钱？ 一定是从客户那里挣钱，是因为你了解用户对大陆货不满，找到差异化需求，做出优特专的 产品，为此愿意付出更多的钱，所以这就是为什么有人愿意买宝马、奔驰，多几十万，甚至 高一倍、两倍的价格消费这个产品。我个人得出这个结论，性能每提高 30％，价格能翻一 番， 大家都知道很多直销的产品， 不管是什么， 为什么会有人去买？因为它是做次主流市场， 它让你明显感觉到它的产品与大陆货与众不同， 这个差异刚刚能体现出来， 但是跟你要的价 钱是三倍、四倍。所以，我个人的理解价值或者是性能每提高 30％，价格可以翻一番。那 么，市场营销到底是什么？我们说它不是销售，也不是主流，是若干个综合体。我们给市场 的定位是参谋部， 负责公司的战略。 第二个是侦察兵， 需要做市场调查。 第三个是特种部队，需要收集竞争信息，在一些关键的地方出奇制胜，把要害拿下来，把参照物建起来。也就是 说要打赢这个市场，我们就说要抓到这个市场的龙头，把它拿下来就会产生效应，这叫保龄 球效应。 大家都知道打保龄球， 打中一号瓶可能都倒， 所以我们在市场上就去寻找这个行业， 这个地区的保龄球的一号瓶是谁，这是市场做的事情。我们把各种各样的典范建立起来了， 销售部复制就建立起来了。第四个是空军，不是步兵，是在高空影响一批人，市场部针对的 不是一个一个个体客户，而是一个群体的市场，它看问题总是在一定的高度去看，就像空军 一样是在天上看，不是针对哪一个具体的，有全局观的。所以，在 12 期的《销售与市场》 也做了调查，在座有市场总监，我希望各位花一点时间配合我们一起，把中国市场总监生存 状况给它描述出来， 从而我们能够想办法提升这个群体的在这个企业里面的地位， 让它的老 板更能看出市场部的价值， 因为市场部一旦落得给销售部打小工， 我们说这就是市场人员的 悲哀。整天有人说你天天乱花钱，也不见得有什么成绩，那是很惨的。我也曾经处在这种状 况，我真的是很有体会，千万不能落到这个份上。所以，有多少企业的市场部和销售部是分 开的？很多企业都是混在一起的。有多少企业市场总监在干他该做的事情？所以， 一会儿我们可以看到大家都非常注重市场宣传， 应该宣传什么？这就是企业要卖 什么。企业卖什么有三个选择？卖产品、卖服务、卖思想。你看一下全世界优秀的，或者是 叫做卓越的企业无一例外都是在卖思想， 没有一个人是停留在卖产品这个层次上， 卖产品是 长久的。但是，你看我们今天很多企业绝大多数还停留在卖产品这个层面，在吆喝我这个产 品怎么好。什么叫卖思想？我们来看一看。其实，一个非常简单的定义，就是对消费者来说 什么最重要？比如说选电脑的时候什么最重要？选洗发水的时候什么最重要？选衣服的时 候什么最重要？如果你知道了你这个目标客户群的需求， 你就能给他卖思想， 告诉他其实什 么最重要。我们来看一看这几个大家都非常熟悉的品牌，宝马、奔驰、沃尔沃。宝马车，汽 车就是开着过瘾、刺激，所以驾车的乐趣是宝马永恒的主题，你看宝马的广告任何一个都有 这样的概念。奔驰说车不是一个简单的交通工具，那是身份与地位的象征，当你从奔驰里面 出来的时候，会引来无数羡慕的目光。有没有人看不重要，自我的感觉最重要，而为了这种 感觉他就愿意多花钱，这就是奔驰营造的一个定律，一种思想。沃尔沃说车就是车，车最重 要的是安全，全中国每年因为车祸死多少人？十万人。沃尔沃是唯一一家汽车公司这样说， 到今天为止全世界没有一个人死在我沃尔沃的车里，除此之外，没有任何一家敢这么说。凭 的是什么？凭的是它安全的基因， 这家公司招的所有人都重视安全， 它所做的所有创新都是 围绕着安全，让这个车更安全，是这一家公司的立足核心焦点。所以，这样的话整个公司就形成一种基因， 就是玩命把这个车做成全世界最安全的。 不信你去一趟沃尔沃任何一个专卖 店不会讲车的性能，我自己亲自去过，你只要一进来，销售员就给你灌输安全的意识，开始 卖思想。打开车门，然后普通一看没有什么豪华的，他说你看过其它车最多有多少气囊？一 想八个、十个，他说这个车二十四个。给我打开前盖一看，他说你看到这两根钢梁了吗？我 说谁都有，他说你再仔细看看，这上面有几个小包，这是干什么你知道吗？我说不知道，他 说一旦发生撞击，钢梁不会进来，会拱起来的。一旦发生正面碰撞，这个车轱辘不会进来把 你腿弄折了，会往里面跑。类似的动能给我讲了十来个，我听了大吃一惊，沃尔沃有这样的 功夫。 等我从沃尔沃专卖店出来， 我得出什么结论？除了沃尔沃， 所有的车都不安全。 所以， 从此以后沃尔沃我思想就挥之不去的，我下一个车一定是沃尔沃。你看到什么东西的时候， 一定想起来他当时跟你说的东西。所以，这就是卖思想，卖思想需要有两个前提。第一，明 确你为哪部分人服务， 他们之间不是竞争对手， 他们每个企业都在争夺属于他们自己那一部 分的消费者，把这个思想卖给他，如果你喜欢这三个里面任何一个思想，你就是它忠诚的消 费者，或者是它潜在的消费者，等你有钱时再成为他的消费者。所以，我们首先明确企业只 为部分人服务。第二，在企业里面性创新的基因，宝马做任何事情都是为了让这个车开的更 带劲。 所以， 你要买宝马， 他总是希望你上去试试开开， 感觉感觉宝马好在哪儿， 说没有用。 所以，你没钱的时候先别开宝马，否则你开了以后再开你的车觉得有失落感，觉得这个玩意 儿不好玩了。像我们十年前出国租的车是好车，但是国内没有好车，一回家看自己的车，觉 得车太难开了，一样的道理。所以，卖思想不是说多么复杂，关键是你可以找到目标客户关 心什么，把这个东西上升到一定的高度说明他，其实什么对你最重要。你要想把所有人都变 成你的客户，为人民服务部可能，这是市场营销一个非常重要的原则，你必须基于只为部分 人服务来设计你的产品，来制定你的战略。市场总监该干什么呢？我说市场总监最主要的四是件事情， 第一， 为这个企业做战略规 划与设计。我在惠普 90 年第一次当市场部经理的时候，就开始为这个事业部做战略规划。 我 94 年做苹果电脑市场总监的时候，为苹果电脑今后五年在中国发展做战略规划。后来， 我回到惠普以后也是做了十几个战略规划。 也为中国很多不管是上市公司， 还是民营做了十 几个战略规划，这是市场总监重要的任务。你在一个企业不做这样的事情，可以说作为一个 市场总监价值没有体现出来，老板说你可有可无，当我一个助手，帮我做一点杂活。但是， 你做了这件正事，为企业把握住了前进方向，这个老板就会觉得你还是真有价值，我不能少 了你。战略规划有了，我们做产品规划，因为战略决定我在市场怎么定位，我希望我这个品牌给消费者留下什么印象。所以说，市场总监要负责整个企业今后五年产品发展路线图，哪 年推出什么新产品不能到时候再想， 任何一个跨国公司的产品市场经理和市场总监都知道未 来五年，哪一年推什么产品。尽管有些现在还在概念阶段，但是他一定知道五年之后做什么 样的产品。第三，渠道规划。当你的产品出来了，或者说在产品定义这个阶段才开始知道用 什么渠道最好，而不是自己去做，我们强调的是规划。怎么个搭配法？百分之多少有这个渠 道，百分之多少走那个渠道，这是市场，这是排兵布阵，调动资源。第四，组织设计，所以 组织设计不是人力资源的事，是市场总监的事。有些人觉得奇怪，因为组织是为你的运营服 务。说到战略，其实我们很多企业都没有战略。所以，我有一篇文章说谈战略的缺失与每天 的困惑。你如果问一个老板你企业有战略吗？老板说当然有。但是，你再问下面的高管你这 个企业有战略吗？好象有，但是老板干的活不太清楚。再下去问一线的员工，你这个企业有 战略吗？不知道， 我管天天干活， 管什么战略？这就是大家如何来理解什么叫战略？有的人 说计划不如变化快， 要什么战略？其实战略就是找到规律， 一年有四季， 千百年来变化过吗？ 没有变化过，等那天变化过的时候，我估计咱们地球就没有办法住了，它一定是春夏秋冬。 一个人从小到大有没有规律？有规律。所以说，这个战略就是要找到市场的规律。你看到变 化是在某个点上看到它变化，你一拉长看，好多东西是不变的。所以说，营销只要上升到了 科学，你这个企业营销才能够持久。什么是科学？发现规律，总结规律，这就是科学。你能 够重复它，能够辩证它，放到哪里去，它都是对的。只有说当你找到了规律，你才能上升到 科学。就是消费者为什么这样，你理解了，就找到了它的规律。战略由谁来做？是高管层跟 老板一起来做， 这样的话高管层不会再说战略是什么他不清楚。 做出来以后干什么？要向全 体员工介绍。我记得两、三年以前我在惠普抓关键事情，就是对公司战略进行宣惯。怎么做 呢？每个事业部，每个产品线派一个小组来介绍公司总体战略，比如你是卖打印机的，你不 能光讲打印机战略，谁都知道你明白自己，你要讲 PC、服务器、服务，其它几个集团战略 是什么。我们给他们提供素材，让他们自由发挥。这套素材里面关键要素都有，每个小组上 来讲一遍中国惠普的战略是什么？一共十几个小组， 我也是评委之一， 我们这个评委不光自 己，还有外面请来的，两个中间商，我们的代理商，两个最终客户。讲完了以后打分说哪个 小组讲的战略你觉得是最清晰， 跟你所理解的中国惠普的战略是一致的？所以， 通过这个方 式，这十几个人都在讲，一千多号员工这一天听了 12 遍，我也听了 12 遍，你说你能不知道 公司的战略？不可能。所以，战略制定出来之后，一定要从上到下都很清晰，大家才能有劲往一块使。我们刚才谈到执行力，在中国现在是大谈执行。我今年曾经在《经济观察报》写 过一篇文章，就是现在大谈执行为时尚早，没有战略执行什么？就是连战略都没有，谈什么 执行？因为我们喜欢跟风，喜欢用最先进的管理理念，最先进的，最时髦的营销概念去做。 其实，做营销要务实，不要赶时髦，要重实用。所以在现阶段，我觉得中国企业谈执行为时 过早，西方企业谈执行，因为它经过几十年演变战略机制建立起来了，所以发现制约他们成 长关键要素是执行，而中国企业还不到那个时候。可以说没有战略就不可能专注，比如沃尔 沃做最安全的汽车，所以它可以专注，把所有的精力、资金放在这个地方。只有有了清晰的 战略企业才有可能专注，只有专注才能形成专长。那么，战略是什么？不是什么？首先，战略不是一个想法，不是目标，不是概念，不是 追求，不是理想，不是梦想。很多人说本企业在多少年内成为龙头老大，这是战略吗？这不 是战略，这是一个梦，这是一个想法，这是一种追求。战略谈论的是什么？是我如何实现这 个目标，它的关注点是如何做到，而不是想做什么。所以，在这个战略里面必须有这样几个 要素，所以这个战略才完整。第一，有明确可衡量的目标可以量化。比如说五年之后，我要 变成市场份额多少，用户满意度多少等等，你可以设置非常具体可量化的目标。第二，要有 明确的责任人，这一项战略在公司里面谁对它负全责，说老总负责，就等于没有人负责。一 个公司如果有几个战略，这个战略一定要落实到其他责任人那里去。第三，评估标准，做到 什么样，这个战略算做完，算做好，可以得 90 分，或者是 100 分，评估标准要很清晰。第 四，考评时间。这个项目我有多少次阶段性的考评，有多少次中间考评，在什么时间进行最 终的评审，所以必须得有明确的考评。不能说一个战略三年，中间什么也不管，到第三年检 查时发现没有完成。但是，晚了，它必须有阶段性的考评标准和考评时间。第五，一定要明 确谁说的，我们评比总要有一个评委。所以，任何一个战略一定要有一个评委会，有的评委 是部下，有的评委是平级，有的评委是上级。比如员工满意度指标谁是评委？员工是评委。 用户满意度呢？那就是用户是评委。所以，任何一个战略，只要你具备几个要素，你才可能 被执行，否则永远都是一个想法，是一个梦。那么，企业战略关心什么呢？第一，你要关心为哪部分人服务，我们刚才讲过了，为部 分人服务。 第二， 在目标客户群当中我们希望占据什么样的位置， 我希望他怎么看我。 第三， 这些人为什么非要买我们这个品牌。第四，几年以后企业要达成什么目标。第五，我如何能 达成目标。第六，企业靠什么挣钱，也就是盈利模式是什么。企业要达成目标分几步走，第一步从哪里开始，如何保证完美的执行，这是战略规划书里面的问题。我们讲市场营销的核 心是产品创新，产品创新不是一个个点子，不是一个个创意，而是非常科学系统性的工作。 我们把它称为叫寻找创新的源泉，这件工作非常简单，在座的各位都会，只要你有一个平和 的心态，你只需要做两件事情。第一，走访现有的消费者，问他对现有的产品在哪三个方面 不满意。 再走访有潜在需求的人， 问他你为什么消费， 你最担心的是什么？你找到这个答案， 创新源泉就有了。中国之所以出现那么多恶性竞争，价格战等等，是大家把关键点放在疲软 的地区，就是消费者消费满意的地方。结果，你再做一个新产品，没有任何的增值，只是让 消费者多了一个选择而已。所以，我们称它是无价值产品。新产品创新本身是有一个流程，这个创新可以说是一个流水线，从产品创意开始，到概 念、定义、开发、测试、上市，是一个流程，这些流程是不可以突破的，我们理解叫规定动 作。我们做产品的时候，必须严格按照这个，每个阶段都有考核标准，我们叫里程碑检查。 就像我画这个像一个开关一样，如果这个问题没有得到圆满的答复，这个开关合不上，你没 有办法往前走。所以说，创新是一个系统工程，而在这里面科学占了绝大的位置。所以，要 想创新，你这个企业必须有组织上的保证。你的企业有没有产品市场，在跨国公司的市场营 销部门里面，最大的一个部门，最有权利的部门是什么？产品市场部，而不是市场宣传部， 也不是渠道支持部，是产品市场部。我也曾经当过产品市场部的二线经理，那时候在中国有 一个部门报告给我， 在美国也有两个部门报告给我。 在市场营销部门， 可以说这是非常核心、 决策部门， 因为它决定了公司走向何方。 当然， 这个部门负责新产品的定义、 上市以及退市。 什么情况下我们要求什么样的产品退市，这都是有规范的，不能胡来。我们说企业管理有一个纵向的层次，有一个横向的层次，这是非常简单的概念。企业管 理只要把握好五个层次，就不会出大的问题。方向、目标、战略、战术、监控，董事会决定 方向和目标，往哪里走，走到什么地方算成功。高管层负责战略的设计和监控的设计，而部 门经理带着他的部下执行公司的任务，那就是战术，分这么几个部门。所以，这是纵向的， 只有战略出来了， 你组织设计才有依据， 为什么说市场营销部门要设计组织呢？因为组织是 由战略决定的，这是一个非常简单的逻辑关系，战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人 员，人员决定考评，考评决定奖惩，奖惩决定薪资，就是这么简单的一个逻辑关系。只要你 把握好了这几个逻辑关系， 企业就不会出现什么大的问题。 总而言之一句话组织是为战略服 务， 不能先设计组织， 先根据人再去决定设计什么样的组织， 一定是先根据战略去设计组织。所以， 我认为市场营销应该回归理性。 用一句不太好的话来说我们得先把小学课程完成， 再学中学，再学大学，急于求成这个基础就不容易打好。所以，我觉得大家关注点应该放在 哪儿？跨国公司十五年前、 二十年前刚刚进入中国的时候， 他们都做了一些什么？在你同行 业企业里面花点时间去了解， 他们那时候做的很多事情对你是有借鉴意义的。 包括制定战略， 培养人才，建立企业文化，这都是一开始一个企业在完成了资本的原始积累，求发展的时候 必须要做的几件事情，而不是看着现在目前世界上最红火的哪些跨国公司，而是要去找，比 如说当年《追求卓越》这本书上写的很多案例，因为这是十几年前写的书，我也正是因为看 了那本书报考了惠普，那本书是 84 年出版，我 85 年报考了惠普，86 年初进去。可以说， 我们应当在营销上做一些重大转变，从重视“舞台表演”到重视“地下工作”，什么叫“地下工 作”？刚才我们所说的寻找创新源泉就是一种“地下工作”， 是悄悄的进行， 竞争对手不知道， 很多不必要的人不知道。但是，有了这样“地下工作”，你知道产品创新从哪里入手，你才可 以掌控住这个市场。我对未来营销市场变化有这么几个结论。第一，从重视“舞台表演”到重视“地下工作”。 也许做广告不同意这个观点，在今天这个现段“舞台表演”很重要，你如果没有做过，或者是 产品很好了，你需要加强。你已经“舞台表演”做的足够多，所以应该把精力是放在“地下工 作”上，从感性诉求到理性诉求，从艺术化营销到科学化营销。同时，也是从赶时髦走向注 重实效。由于时间的关系，我就不多讲，希望有机会我们再交流。危机：中国企业的顶层设计严重缺失经过 30 年的高速发展， 中国的很多企业已经完成了资本的原始积累， 到了发力腾飞的 阶段，但是能否飞起来，还取决于是否有腾飞的翅膀。在我看来，转型与升级就是给企业插 上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。但是转型不能停留在口头，而是必须落实到行动上。 然而中国企业现在普遍存在着顶层设计严重缺失的问题， 企业没有可以操作的方法论， 只能 “摸着石头过河”，不断地试错，这样就会让企业面临很多问题，于是很多美好的愿望也可 能只停留在纸面上。对环境变化不敏感，缺乏危机意识 十几年前，一本《谁动了我的奶酪》曾经风行世界，成为超级畅销书，可惜那本书流行 的时机不对，那时整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见。十几年 过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也 正在面临挑战。 这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和 高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。 我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话， 以为这些 挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间 差”而已。 我坚信美国的今天就是中国的明天， 中国与美国之间的差距在缩小， 发生问题的时间差 也在缩短。当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒”，以为我们不会受侵蚀，可是随着改 革开放的深入，好的、坏的，苍蝇、蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少， 有些方面甚至更严重。其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为 别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这 里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。 ◎ 越成功的企业，往往越固执 奶酪为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化， 缺乏危机意识， 躺在成功上面睡 大觉， 结果必然是 “温水煮青蛙” ， 等感知到威胁的时候往往已经晚了， 这是一种正常的 “异 化”，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。 换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因 有可能成为明日失败之根源。 毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功， 很难把自 己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不 会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。 我相信大家都认同“失败乃成功之母”这个概念，但是却很少有人认同“成功乃失败之 父” 。 前者是因为失败而反思， 所以有积极意义， 后者是因为成功而骄傲， 所以有消极影响。 为什么中国人常说“富不过三代”，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无 忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型 的话，就很难超越第一代。等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部 的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。 所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己 的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那 么过去那一套就是可行的， 如果环境是不断变化的， 那么企业的经营管理体系每隔几年就要 有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。 俗话说，不进则退。要想把握住未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚 信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间就越 充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与 改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理 体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。 ◎ 管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路 过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。但 是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。虽然知道要 变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。作为企业的管理者，我们每天要 面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件”，所以各级管理者不得不把大量的时 间用于“救火”，总是感到很疲惫。 其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是 那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”“巧办 法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。 可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。而要想释放工作压力，就要 从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然， 如果企业家或经理人能借助外部的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术 业有专攻，行行出状元”，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅 长的领域，去不断发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自 己什么都会。所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家，因为他们不是专家型的， 所以就善于借力， 他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做， 自己的工作重点就是整合 资源， 做一个刘备式的人物， 创造环境去吸引诸葛亮、 赵子龙、 关羽、 张飞这样的专业人才。 ◎ 固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动 中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势。这是市场经济从“初级阶段”进 入“中级阶段”的标志，而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个：一是中产阶层的不 断扩大；二是“80 后”逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。对于中国企业 来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱层和小康型消费 者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局，过去一直在享受的“奶酪” 就会不见了。 可以说，小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来 的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未 来市场上的佼佼者。面对小众化市场的出现，企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适 应小众化市场的需要。 从产品的角度看， 过去是生产大众化的商品， 不同的企业生产相同或类似的同质化商品， 决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制 造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；从宣 传与沟通的角度看， 过去是地毯式轰炸， 只要在电视台大做广告， 敢忽悠， 敢炒作， 敢赌博， 生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道 的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自 然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”这一说。 但是， 随着小众化市场的出现， 企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵， 因为环境变了，主流消费群体变了。过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费 者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响 下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以 理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗狂式地跑马圈地建渠道，未来是精 耕细作上台阶，提高单店的亩产，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。俗话说：没有远虑，必有近忧。如果中国企业不能预见到市场上将会发生哪些革命性的 变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。很多人都认为预见未来是遥不可 及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。其实，改革开放 三十多年来， 我们一直沿着抄袭、 模仿、 跟随的模式惯性发展， 尽管取得了令人瞩目的成就， 但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。 可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企 业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超 越欧美企业。 而要真正做到这一点， 有一个前提条件， 那就是必须用科学的方法论预知未来， 知道未来某个行业、某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一 直跟在别人后面走。 ◎ 视线之外的危险：iTV 必将再次改变产业格局 当中国市场刚刚开始从大众化消费转向小众化消费的时候， 欧美发达国家的企业已经悄 然进入到了下一个阶段， 那就是推动整个社会从小众化消费转向个性化消费， 其领头羊就是 苹果公司。我相信等到苹果的 iTV 问世的时候，大家就会觉得耳目一新，明白到底什么是个 性化消费， 到那时现有的电视机制造企业和传统的电视台都会受到冲击， 而苹果必将带动整 个世界从小众化消费走向个性化消费，再一次推动整个产业的转型和升级。 其实，苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的 “生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。这才是苹果的核 心竞争力。国人通过 iPhone、 iPad、iTunes、App 商店已经感受到了其魅力和威力，就算 你把它解剖透了， 也拿苹果没办法， 这才是真正意义上的竞争优势， 即靠 “生物链” 来制胜， 达到不战而胜的境界。 伴随着苹果一起成长的软件开发商， 得益于苹果公司的开发商支持部门， 使得一些小公 司也能在苹果平台上开发软件，只要你有好的创意就行。这是一个典型的“双边市场”，即 苹果平台上的软件越丰富，客户利益就越大，买苹果的人就越多；而买的人越多，软件开发 商的利益就越大，就会吸引更多的软件开发商加入，从而形成良性互动，交错上升。 纵观中国的电视机制造企业， 很少有企业从产业链的角度看问题， 尽管大家已经意识到 了智能电视机是未来的趋势，开始研制智能电视机，却没有把个性化消费当做主题，还没有 实现内容提供商、播出机构和设备提供商的整合。 苹果的 iTV 将会是什么样呢？没有人能完全猜得出来， 但是循着苹果产品创新的轨迹和 思维模式， 我们不妨大胆地猜测一下， 也许能给大家一些启发， 猜错了也请大家原谅。 其实，早在 1998 年出版我的第一套培训光盘 《市场营销与可持续发展》 时我就曾经谈过这个话题， 那就是“寻找产品创新的源泉”，任何一个改变世界的好产品都是按照这个思路去开发的。 我们不妨问问自己： 现在的电视机存在什么问题？我们每天看电视的时候有什么不满意 的地方？ 在我看来，至少有很多显而易见的不足。 一是做不到想看什么就看什么， 依赖于电视台播出什么才能看什么， 所以是被动地接受， 而不是主动地寻找。 二是做不到用户定制，无法根据用户的年龄、爱好、健康状况、生活习惯等要素得到相 应的个性化节目和服务。 三是清晰度不够高，就算是全高清的 1080P，也跟去电影院看电影有很大的差距，视听 效果欠佳。 除了看电视之外，如果是玩游戏，同样有不满意的地方，就拿微软的体感游戏来说吧， 目前采用光盘或者硬盘作为媒体， 体感游戏的反应速度还有点慢。 我相信苹果也会针对这个 问题有所突破，一方面利用 App 商店或 iTunes 下载软件，用户可以得到物美价廉的软件， 另一方面会采用更先进的互动模式。除此之外，还有很多其他问题，大家不妨想一想，拉出 一份清单来，找到了这些不满和困惑就等于找到了产品创新的源泉。 也许苹果的 iTV 诞生后， 会给整个电视产业和互联网游戏、 视频等领域带来革命性的变 化： 第一，传统的制播分离模式也许会被打破，人们想看什么就可以看到。 第二，观看电视的费用低廉，同时不被烦人的广告骚扰。 第三，也许苹果的 iTV 会成为知识管理的平台，人们把自己的有关信息输入进去之后， 可以按照个人的特殊需要得到想看的节目， 比如有某一种疾病的人不能吃什么， 应该吃什么？ 鱼香肉丝怎么做？孩子出现某些症状怎么办？后台的知识管理系统会根据每一个用户的需 求进行加工处理，从而给出最接近的答案，那样的节目也许是很多人梦寐以求的。 第四， 苹果的 iTV 分辨率也许会远远超越现有的 1080P 标准， 从而对蓝光体系造成冲击， 再一次拉高人们的期望值和客户体验。 可以说，个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制”，也可以称为是“个性化 定制”或“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样 就解决了大规模生产与个性化的矛盾。现在互联网上面的信息鱼龙混杂，可信度不高，针对性不强，就算找到了答案人们也不 敢轻易相信，不知道哪些网站能信任，换句话说，就是还没有形成类似“支付宝”那样的从 事知识管理的中介机构和保障机构，能够撮合互不相信的两方进行交易。 说到知识管理，很多人也许很陌生，记得 2002 年我在北京大学光华管理学院的“华商 名人堂”上担任主讲嘉宾时，曾经讲过这样一番话：十五年之后，知识管理这个岗位，会成 为很多企业最重要的岗位。因为我相信中国企业早晚有一天会实现从“中国制造”到“中国 创造”的转型，唯有完成这个历史使命，中国企业才能跻身于优秀跨国公司的行列。 据我所知， 当今世界最伟大的 IT 企业无一例外都在投入巨资从事知识管理方面的研究， 而中国企业到目前为止， 还没有听说哪些大型 IT 企业正在做这方面的长远规划和产品研发。 我坚信，未来世界一定是大的越来越大，小的越来越小，大家观看影视剧、玩游戏的屏幕会 越来越大，而沟通用的工具会越来越小，两者可以实现互联互通。未来的大趋势一定是移动 互联和大屏幕显示，即电脑的尺寸逐渐缩小，而显示器的尺寸逐渐变大，小的电脑连上大的 显示器就做到了“鱼与熊掌可以兼得”。 其实，苹果真正厉害的是 iTunes 平台、App 商店，以及 iCloud 云服务，这是苹果与诺 基亚和其他手机制造企业最大的不同。我坚信未来是一个基于客户价值而跨界整合的时代， 跨界整合与中国人熟悉的多元化经营完全不同。在中国，很多做食品的企业去做服装，做电 器的企业去做房地产，类似的例子比比皆是，都是多元化经营。哪个行业的利润率高，人们 就去哪个行业，但是不同的产品和服务之间却没有交集，没有互动，无法形成产业链，到头 来企业就变成了大杂烩式的集团公司，没有了定位。 十几年前，我曾经给《销售与市场》写过一篇文章，谈的是“平台制胜时代”，我相信 优秀的企业一定是搭台唱戏， 筑巢引凤， 调动全社会的资源为自己服务， 谁会整合社会资源， 谁就能成功。 既然预见未来如此重要， 那么如何才能做到呢？方法很简单， 那就是顶层设计――战略 规划和商业模式设计。战略规划是从过去看现在，从现在看未来。因为：昨日之选择，今日 之结果；今日之选择，明日之结果。战略规划就是预见未来，看清未来，把所有可能的变化 预测出来，就像战争之前的沙盘演练和电脑兵棋推演一样，要考虑到各种可能的变化，预见 到视线之外的潜在危险。 所以说， 一个企业要想取得长久的成功， 就要在产业链上做文章， 通过多年的不懈努力， 打造一个令竞争者难以抄袭、模仿和跟进的产业链，唯有这样才能保持领先地位，拥有核心 竞争力。如果你说一家企业没有战略，那个老板一定不高兴，好像是对他过去很多年经营成功 的一种否定，是对企业经营状况的一种蔑视。但事实的确如此，因为绝大多数老板都对“战 略”二字有误解，并不了解其内涵。 五年前我被邀请给一家企业做战略规划的培训，开场前跟那家企业的老板打了一个招 呼，然后我就开始讲。到了中午吃饭的时候，老板和人力资源总监单独跟我在一起吃饭，老 板说了几句话：“高老师，你安排一下时间，尽快来帮我们做一个战略规划，我不跟你讨价 还价，你说多少就是多少。”当时我听了并没有当真，因为早上刚刚见了第一面，三个小时 后就决定了要做战略规划咨询，有点太突然了。但一星期之后果然签了合同，我就开始帮这 家企业做战略规划。 等到跟他们的管理人员混熟了，我才得知事情的来龙去脉。原来在我去讲课前，这家 公司请了一家咨询公司做其他方面的咨询，整体感觉很不错，因为企业很健康，各项指标基 本正常，可是最后总结时得出一个结论，企业没有清晰的战略，令老板很不爽。因为这家企 业在行业内是龙头老大，从创业到那时一直做得非常成功，得到了市场和客户的认同，怎么 叫没有清晰的战略？于是老板要求人力资源总监， 找一个能把战略讲清楚的人来给他们的高 管团队做培训，他倒要听一下，到底真正意义上的战略是什么。当他听我讲了半天以后，才 发现我所讲的战略与他过去所理解的战略真的不一样， 于是二话不说马上就开始做战略规划， 帮他们设计未来五年的发展战略。 国内像这种经营很成功，却未必有清晰战略的企业很多。过去这些年，中国经济高速 成长，大家都赶上了好时候，即使没有战略也能混口饭吃。但是说句难听的话，靠小聪明、 好点子赚钱的时代一去不复返了， 靠关系做生意的模式永远也做不大， 随着中国经济从高速 增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰，大浪淘沙。在中国，一个非常典型的问题就 是很多企业都处于“重战术，轻战略”的状态。大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了 对真正意义上的战略的掌控。 ◎ 误把“想法”和“梦想”当战略 人们常说，“有梦想就有希望”。此话不错，但是“有希望”并不意味着希望能够“成真”， 甚至说大多数希望都不会成为现实。因为要成功，需要有“梦想”，更需要有“逻辑”。没有“逻 辑”的企业和个人，是不会“梦想成真”的，除非运气好的不得了，瞎猫碰上了死耗子。可以 说，几乎每个企业、每个人都想成功，但是为什么社会上成功者总是少数，甚至是极少数？ 因为大多数人尽管有“梦想”，却没有找到成功的“逻辑”，即不具备成功的前提条件，或者没 有清楚地找到成功的必要条件。 我们不妨从日常生活中的一些简单例子谈起。比如说大学生想找一份好工作，比如说 经理人希望自己的薪水每两年能翻一番， 比如说创业者希望把握好市场机会， 能找到风险投 资，或者能成为千万富翁。这都是很多人正常的“梦想”，那么如何才能实现呢？天天做梦是 解决不了问题的。我们只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据 目标来配置资源、制订计划，才能明确成功的“逻辑”，才有希望从偶然成功走向必然成功。 这个“成功的逻辑”对于一个企业来说就叫战略， 而这种寻找企业“成功逻辑”的过程就叫做顶 层设计。 由于企业缺失顶层设计，很多企业家都误把“梦想”当战略，这是中国企业的通病，甚 至是中国企业致命的问题， 它是影响中国企业腾飞的主要障碍。 我们走访一些企业家的时候， 经常问这样两个问题:您的企业有战略吗？您的战略是什么？调查结果令人震惊，因为 99％ 的人认为自己的企业有战略，可是他们心目中的战略却只是一些“想法”，或者说是目标和追 求，即“想干什么”，比如希望公司五年内营业额达到多少，比如希望用几年的时间进入行业前三名，比如希望开拓国际市场,等等，这些是战略吗？当然不是，这些都是“想法”，或者 我们所说的“梦想”。 “战略”这个词对于绝大多数企业家来说一点都不陌生，但是它的确切含义到底是什么 却非常混淆，很多人误把经营目标当成了战略，把梦想追求当成了战略，把点子策划当成了 战略，把想法思路当成了战略，结果才出现了这样那样的误解和误读。另外，很多老板误以 为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难，不舍得。 那么战略到底是什么？ 第一，它是基于对未来五年行业发展趋势的前瞻性预判。你要对未来市场进行分析， 把握好市场的发展趋势，知道消费者的需求会往哪个方向转移，防止跑偏，更不要与大势相 背离。 这就要求我们认真地回答几个问题： 未来五年市场会朝着哪个方向转化？未来五年市 场上将会发生哪些事情？消费者的关注点会转向哪些要素？很多人都认为“计划赶不上变 化”，这是不会做计划的人给自己找的借口，因为好的计划一定是预见到可能的各种变化， 并根据这些变化来制订计划，一个不考虑变化的计划是毫无意义的。 第二，战略意味着聚焦。为了聚焦，你要暂时放弃一些会分散精力，与聚焦领域不相 关的业务，从而集中精力做大事，避免“拣了芝麻丢了西瓜”，让自己懂得如何放弃，从此不 再纠结。要知道每个企业的资源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同时做很多项目， 必须有一个先后顺序和优先级，必须把好钢用在刀刃上，集中优势兵力打歼灭战，在局部市 场形成相对优势，抓住一个点进行攻关，形成突破口，建立根据地。 第三，战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划。它探讨的是路径问题，是一个作战 地图的概念，即把如何实现目标，分几步走，先做什么后做什么想清楚，做好规划，然后一 步一步地去落实。 战略不是一个虚无缥缈的概念， 不是一个激动人心的目标， 而是非常务实、 非常现实的做法。所以每一项战略任务都必须有明确的责任人，评估标准，评估时间，评估 人等。 第四，战略是针对竞争对手而设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。如果连自己的竞 争对手到底是谁都弄不清楚， 怎么可能设计战略？要知道， 并不是生产同类产品的企业就是 竞争对手， 明确竞争对手的前提是有目标市场的概念。 即企业首先要明确自己为哪部分人服 务，自己选定的小众化群体是哪个,然后看看谁跟自己争夺这个目标客户群体，这才是真正 的竞争对手。可以说，没有小众化的概念，企业很难界定谁是竞争对手。 因此这里所说的战略，可能与很多人所理解的战略完全不同。我所说的真正的战略， 应具有以下几个特征： 首先，战略的目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞争对手描述； 其次，战略就是进行若干项选择，明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等； 最后，战略是实现目标的计划，强调的是如何才能做到，必须有具体的路径和可操作 的方法论，有明确的里程碑和检查站。 ◎ 企业战略缺失的 4 大表象 头痛医头、脚痛医脚从表面上看是对的，但是很多时候却不能解决根本问题。举例来 说，一个人如果胳膊麻，手指麻，人们首先想到的是什么？对于没有任何经验也不曾看过医 生的普通人来说，有几个人会想到可能是颈椎出了毛病？几年前我被检查出来是颈椎病时， 才明白了这个道理，原来手指麻仅是表面现象，而导致这个现象的原因是颈椎出了问题。 同样的道理，现在很多企业的执行力不够，业绩下滑，产品开发周期很长，团队配合 不好，表面上看这些问题互不相干，其实背后都有一个共同的原因，就是战略的缺失。 表象之一：执行力不够这是民营企业的老板和高管们与我沟通时最经常谈论的一个热门话题，因为很多企业 家和高管都有很多非常好的想法， 但是却无法落地， 很多事情强调了很多次， 也尝试了几次， 结果都是无疾而终，不了了之。这令企业家和高管们非常失望，以为是企业的执行力出了问 题，于是找讲执行力的老师来做培训，让员工看执行力的书，大会小会都强调执行力，但是 结果却不尽如人意。 在中国，一个非常典型的问题就是很多企业都处于重战术、轻战略的状态。大家把精 力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对真正意义上的战略的掌控。 几年前，“执行力”曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发展的核心 问题，各种书籍、各种光盘、各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？中国 企业的执行力真的提高了吗？显然没有！ 很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”的概念 而已。我认为，中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段，因为谈论执行力的前提条件是企 业要有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么,为什么要执行，执行了有什么好处。可以 说，没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，所以执行力并不会单独存在。 其实，执行力的提高涉及几个方面的问题。 首先，企业的发展是阶梯式的成长，而不是爬坡，所以随着公司业务量的提升，管理 体系必须跟着提升， 要从量变到质变， 这时候就不得不否定很多过去给公司带来成功的一些 做法。 其次，老板和高管的想法不是每个普通员工都能够理解透的，很多都是一知半解，甚 至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可 以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略设计。 最后，执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么 好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 所以说，没有真正意义上的战略，就必然没有执行力。遗憾的是，很多人都把执行力 简单地理解为“听话”，理解为按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大错特错了。 表象之二：业绩下滑 由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层面，所以市场竞争越来越 激烈，广告战、价格战、关系战成为必然。表面上看是销售力不够，于是一些企业为了扭转 局面，试图通过打造“狼性团队”来提高战斗力，一时间“狼性团队”成了带有褒义的好词，人 们趋之若鹜。其实，销售力不够是战略缺失的表象，当一个企业没有清晰的战略的时候，产 品就没有清晰的定位和差异化特征， 不管什么样的“狼性团队”都不可能把一个没有价值的产 品说成是有价值的产品，除非是“忽悠加催眠”，把客户给迷惑了，但是客户早晚有清醒的那 一天，到那时，企业必定要面临客户的流失。 所以一家企业要想从根本上解决业绩下滑的问题，就要有明确的、科学的战略规划， 回归到营销的本质和基础， 在产品定位和竞争力上下功夫。 忽视产品力而只在销售力上做文 章是本末倒置，事倍功半。 从 1996 年开始，这样的话我已经讲了十多年了：企业要想提高竞争力，必须有一支独 立于销售部门之外的市场营销队伍， 唯有这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销， 才 能从根本上提高企业的竞争力， 掌握主动权和主导权。 所以战略规划是推动市场部建设的起 点。 表象之三：研发与销售脱节 研发团队与销售团队隶属于不同的分管领导，各有各的目标和想法，各有各的计划和 流程，两者缺少交集。结果会导致各种问题，比如：研发团队主导并强力推动的产品，销售人员不愿意卖，或者卖不动；销售人员提出的新产品创意研发团队却做不出来，或者研发团 队按照销售人员的要求做出来了，产品却达不到要求，销量达不到预期；新产品的研发周期 过长，错过了市场上的机会窗口；企业的产品数量越来越多，但是真正畅销的品种却很少。 这一切都是因为缺乏顶层设计而导致的普遍问题。顶层设计的作用之一就是把不同部 门之间的关系理顺，让各个部门为了企业共同的目标而战，用共同的计划来推动工作，用协 作的方式来开展工作，因为大家的利益是一致的，避免各行其是。企业有了顶层设计，也就 有了真正意义上的战略，企业就可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基 因，减少元素，增加共性，加快产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性 和品质，明确未来 3～5 年的产品开发路线图。 表象之四：部门之间扯皮现象严重 团队配合意识差，很多问题绕了一圈，似乎大家都有理，又都有错，却不知道从哪里 下手去解决。 因为传统的组织架构设计就是这样运作的， 不同的职能隶属于不同的分管领导， 大家很容易互相不买账，各自为政，令老板头疼。 有些人认为，这是因为企业越大员工越自私，所以有必要通过严格的规章制度来约束 大家，或者通过各种监控手段给员工施加压力，逼大家就范；有些企业则寄希望于通过团队 合作训练来改善部门之间的合作关系，通过洗脑让大家改变思想。其实，部门之间不配合是 因为大家的利益不一致，无法形成合力。 要想解决这个问题，就要通过清晰的战略规划，把大家的利益绑在一起，唯有这样大 家才会明白：帮别人就是帮自己。要知道，自私是人的本能，是天经地义的事情，这就要求 企业正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结 合起来，让员工为了自私的个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。通过规范化的流程帮 助每个人实现个人目标，让每个人都能够看到，一旦公司战略实现了，个人有什么好处。 所以说员工也好，经理人也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟。 相反，有顶层设计、清晰战略的企业则会凝聚人心，让大家为了共同的目标而通力合作。 ◎ 很多人都习惯于“从前往后看” 在中国大家已经习惯了“摸着石头过河”。对于环境不熟悉、情况不了解的事情，只能 以身试水、 摸索着走一步看一步， 等逐步摸清情况后再想办法安全涉水， 好像这样做最稳妥。 其实，这是中国人在传统教育方式影响下形成的“从前往后看”的思维习惯，即根据自 己现在有什么资源， 决定做多大的事情， 而且是走一步看一步， 不断摸索着进行改进与优化。 这种思维逻辑造就了一大批机会型的成功企业。西方人的思维方式则是“从后往前看”，即把 目标设定清楚之后不断问自己： 什么情况下能够达到目标？如果想达到目标， 就目前情况来 看，缺什么资源？资源在哪里？如何去配置资源？所以这是一种“逆向思维”模式，以达到目 标为关注点。 两种思维方式没有什么对错之分，但是就目前的市场经济环境来说，“从后往前看”的 思维方式显然占据了上风，因为更加拥有主动权和主导权。 这里有一个案例。 很多年以前，我帮一家知名的微波炉企业做培训时，与这家公司的老总谈到了如何提 高微波炉的市场占有率，如何提高微波炉在家庭里的利用率。当时的客观事实是，微波炉的 使用量赶不上电磁炉的使用量， 因为大家把微波炉当做热饭的工具， 而把电磁炉当做烹调的 工具，两者的定位不同。我当时曾经用“从后往前看”的方式反问过这家公司的老总：在什么 情况下微波炉的销量可以与电磁炉持平，甚至超过电磁炉？如何才能做到？表面上看，企业无力改变用户的消费习惯，无法劝说用户把微波炉当做烹调的工具， 但其实这里存在一个思维误区，如果大家能够“从后往前看”，就会走出困境。不妨这样假设 一下：当超市里到处都是微波炉专用食品，尤其是各种各样的半成品，大家买回家按照规定 的温度和时间去加热，一个美味的红烧肉、狮子头等菜肴就做好了，会是什么感觉？对于那 些家里没有保姆，小两口又不会做饭，同时也不想整天在外面吃饭的人来说，就是一个非常 好的选择。 遗憾的是这么多年过去了，市场环境依然没有发生大的变化。因为生产微波炉的企业 给自己的定位就是家用电器制造商，并没有站在用户的立场上去考虑问题，去整合生物链， 自然就不会涉足微波炉食品行业。 大家不妨问自己， 苹果公司是什么行业的？很多人的第一 反应是 IT 行业，可是它却提供音乐、视频、游戏、通讯、娱乐、教育等多项服务。“站在用 户立场看问题”这句话说起来很容易，做起来却很难。千万不要把自己的手脚捆住，更不要 把自己的定位搞错。 当然，企业顶层设计最大的价值就是让大家学会“从后往前看”，即把终点想清楚了才 开始去做，把问题想透彻了才开始去做。记得 1990 年我刚刚担任市场部经理不久参加公司 的新经理培训，当初的中国惠普总裁一再给我们强调这样一个理念：看书、看电影是从前往 后看，而经营企业是从后往前看。这与中国人提倡的“摸着石头过河”是截然相反的理念，这 也是中国企业与跨国公司最本质的分别，那就是思维方式的不同。 可以说，思维方式的不同导致了经营模式的不同、工作方法的不同。举例来说，同样 是遇到困难和挑战， 很多人的第一反应是找一个理由和借口去说服上司， 告诉领导这个问题 解决不了，没有办法，除非上司能给出好办法。而受过专业训练的经理人会反复问自己：什 么情况下能？然后按照从后往前看的思维逻辑， 给上司提供若干套方案供选择。 这样一来经 理人的积极性和主动性被调动出来，而上司的工作变成了做选择题，自然就简单了很多，轻 松了很多。 这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而企业顶层设计的过程就 是推动思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，从 而形成一支有战斗力的团队。最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。许多企业家和高级 经理人已经意识到： 应对宏观经济的转型和微观环境的变化， 企业的唯一出路就是主动转型。 但是到底什么是转型， 转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转 型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案， 所以大家按照自己 想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。 可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。大 家一方面幻想着转型成功带来的好处， 另一方面又担心转型不可控， 不知道会发生什么问题， 所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思 路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。 转型失败的企业有 8 大共性 根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的 8 大类 难题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。 转型战略不明很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的 品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始 失灵， 老板们开始感到困惑， 找不到感觉。 换句话说， 很多老板已经感到跟不上时代的步伐， 觉得越做越累。 这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围， 从哪里下手去解决制约企 业发展的瓶颈问题，实现二次创业。 团队认识不同 大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋 势有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思 想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距， 很多老板会感到很孤独， 自己的想法没有人理 解， 最后在企业里成为孤家寡人。 因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的 想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。 执行不能到位 公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执 行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结 为员工素质不高，执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限， 员工激励措施和沟通措施跟不上， 导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层， 上下 衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。 客户大量流失 企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心 动，但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限，因为 品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得 好，却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费， 一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。 部门本位主义 公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管 理人员也没有关系， 所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题， 只要确保自己部门 不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以 大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别 扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。 公司内耗严重 很多公司的组织架构都是按照传统的职能来划分的，各个职能部门因隶属不同的分管 领导， 便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。 由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计， 更没有建立内部客户制度， 因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户， 应当对 谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不 是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。 内部管理滞后 很多公司经营业绩很漂亮，在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管 理却严重滞后，内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”，由于企业的高速 发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现“掉链子” 的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出，顶多就是侵蚀了企业的 一些利润，但是一旦环境恶化、竞争加剧，麻烦就来了。 企业文化缺失企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当做是轰轰烈烈、热热闹闹的运 动，把很多响亮的口号、标语挂在墙上，写在公司的宣传手册里，目的是让客户、供应商和 官员看， 让别人觉得自己的企业有文化。 这种喜欢做表面文章的风气到头来促成的企业文化， 就是说一套，做一套，墙上贴的都是冠冕堂皇的口号，永远正确的废话，而员工做事的时候 却是另一套，言行不一，大家没有共同的价值观和行为准则，企业文化形同虚设。 当然，转型期的中国企业普遍存在的共性问题还有很多，只要大家静下心来，带着谦 卑的心态去学习，就不难发现问题，解决问题。 公司转型过程中普遍存在的两个思维误区 在我看来，中国企业转型过程中普遍存在两个思维误区：一个是盲目悲观，另一个是 盲目乐观。 盲目悲观 所谓盲目悲观， 是说很多人误以为转型没有前车之鉴， 更没有可以学习与参照的对象， 只能自己去摸索，认为“交学费”是肯定的，出现问题是必然的，由于担心转型失败，因此不 敢大胆地去调整。过去十多年中，我与很多老板和高管打过交道，大家在最初与我沟通的时 候，往往非常固执地认为自己的行业存在的问题是特殊的，是其他行业所没有的，自己这个 企业的问题也是特殊的，是其他企业所没有的，所以不认为有现成的方案可以参照，更不相 信有“鱼与熊掌可以兼得”的两全其美的方案。 我在这里想借用通用电气前 CEO 杰克? 韦尔奇的一个说法： 当你遇到经营管理难题的时候，不要关起门来思考，而是走出门去交流。我坚信你们 现在遇到的各种难题在这个世界上都曾经发生过， 作为一名管理者， 你的任务就是找到别人 解决问题的方案，你的问题自然而然就解决了。 我认为，这种开放的思维模式是企业转型的基础，没有开放的心态，就很难从困境中 走出来。 以我十多年从事管理咨询的经验来看， 不同行业的企业所面临的挑战其实都是相通 的，挖到深处之后就会发现存在共性。其实这里同样存在一个“二八”法则，即 80％的问题 都是普遍存在的、类似的问题，而解决这些问题的办法也是大道相通，只要你用科学的方法 论去寻找问题的本质，找到导致表面问题的根源所在，就不难发现根本解，从而实现标本兼 治。 盲目乐观 所谓盲目乐观，是说很多人对转型过程中可能遇到的问题缺乏认知，过于自负。这一 点是不难理解的，不管是多大规模的企业，把一家公司从小做大都不是一件容易的事，每个 老板和高管都是身经百战过来的，都有骄傲的理由和资本。但是随着企业规模的扩大，经营 管理的难度会呈几何级数上升，问题会变得越来越复杂，驾驭起来越来越难，这是很多人没 有意识到的，也是导致问题的根源。 面对错综复杂的问题，有些人过于乐观，容易“想当然”地用过去的经验和别人的说法 去做判断，这些人大多信奉这样一个理念：没吃过猪肉，还没有见过猪跑吗？他们往往把复 杂的问题看简单了， 要知道看过猪跑和吃过猪肉是两个层次的概念， 没有吃过猪肉的人尽管 看到过猪跑，但是猪肉到底是什么滋味他们并不清楚，而只能停留在对猪肉的幻想阶段，不 可能找到感觉。 我坚信这样一个逻辑，对于老板来说，真正的危险，既不是那些整天令你头疼和困惑 的难题，也不是那些让你纠结的现实麻烦，而是你意想不到的很多潜在的问题，即在你视线 之外的危险。所以转型前一定要明白这个道理：真正的危险均在视线之外。为了避免陷入误 区，就要请明白人（过来人和有经验的人）帮忙挖出企业里存在的“死角”，找到“盲区”，发现“陷阱”。换句话说就是把所有可能发生的潜在问题都列举出来，把可能导致问题的环节都 想到，这样才能在脑海里成像，防患于未然，并将解决方案在自己脑子里进行预演，像放电 影一样从头到尾多走几遍，直到看清最终的结果为止。 过去这些年，很多企业推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面员工 的拥护，就是因为事先没有进行足够的调研，没有进行预演，更没有按照设想的流程排练， 所以推出后不久就被迫终止，令当事人非常尴尬，被员工耻笑，政策和制度也渐渐地失去了 权威性和严肃性。这一切都是过于自负导致的，所以建议大家今后不管是制定什么制度，一 定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必 须把问题的复杂度想清楚， 把各种可能发生的问题想清楚， 要认真听取所有利益相关者的}