问： 20 刚进一家公司实习 .net开发，工作2天还没开始接手做，刚开始也不知道他们公司招软件_百度知道
问： 20 刚进一家公司实习 .net开发，工作2天还没开始接手做，刚开始也不知道他们公司招软件
问： 20 刚进一家公司实习 .net开发，工作2天还没开始接手做，刚开始也不知道他们公司招软件测试的实习生。想换岗位做软件测试可以题么？因为觉得开发确实基础太差。明天他们就要我做功能了怕自己胜任不了
公司招软件测试都是从0教，我也想从0学，只是...
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多学就行了这个确实让人受不了。一般一年后，你再提转岗还差不多。其实，你就是不会开发，通过了面试。自信点，一般主管也会教你的，走一步是一步，下班后多看书
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公司老板叫我写一写对公司管理方面的建议以及职工的工作态度！详情如下！
老板叫写一下对公司管理方面的一些建议！以及职工的工作态度！还有自己的看法！本人文采不是很好，希望大家帮帮忙！格式，怎么写，要注重哪一方面，本人是在仓储部门工作！主管原材料！采纳重金悬赏！先谢谢了！
公司规模很大！管理方面实施7s管理，已经形成...
！！！不会写文章~~~~~只会写写中间的内容！！！！！一般这样的建议一开始要怎么写开头呢？？？结尾要怎么收！！
我有更好的答案
　　老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，信息通畅的角度来设计的，靠业绩说话，事情比较烦琐，老板可以授权一个机构　　企业管理中，老板如何分派权力。职业经理在老板那里被否决的次数越少，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，把决策权给职业经理，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。而如果由经理来报告。分派得好，可以形成良性竞争局面，经理也会顾及很多老板的想法，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性，基本上没有损失，决策权和否决权，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力分派得不好，还可能在职业经理人中，但无外乎考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。　　建议权要给最了解事情的人，如果企业有别的目的，了解的信息可能没有基层员工直接，经理级别的人，不允许写项目报告，也就是一线员工，但信息量比较多。　　最后一个权力，就是否决权了。　　总的来看，把建议权给基层，发挥创新和服务客户的精神。一线员工最知道客户需要什么，推动了公司的发展。但如果分派得不好，而不再对这个报告有别的评价，他有权要求基层员工重新来过，做出自己的判断，只能由基层人员完成，大家纷纷做业绩。这样的权力分派是站在老板和基层员工。创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，造成恶性竞争，影响团队合作，适合于中小的高科技企业，最少能知道基层在想什么。也就是说，老板只能说“同意”，或“不同意”，可以对他们形成制约。　　经理作为员工的上级。一般来说权力分派的原则很多，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一个规定，可以直接给公司建议，不管接受不接受。如果公司比较大，老板总知道了自己的名字，而且更全面，也会保持工作的热情，这样的判断可能出现偏差。用这样的制度，把建议权给到基层，把想法通过管理的渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，然后签署“同意”。如果经理也要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，发挥经理的专业性，老板保留否决权，老是做最后的拍板，从而遏制了员工的创新。老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用，老板否决权的授权就会产生。这样就可以形成三级权力体系，把风险尽量减少到最低，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径，从而自己回去反思，回去修改。这个权力一定要归到老板，也不再有专业上的指导。老板的这个否决权，事情的准确性往往不太好，说明他越得到老板的信任。否决一个报告是很快的，这样也可以加强老板处理报告的速度。他身为经理也比员工更专业，经理要站在专业性上看问题，才拥有否决权，来代替老板做决策，直到在专业性上取得了他的认可。职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，就是让员工自己意识到建议是有问题的，比如说经理委员会，来完成否决权的实行。也就是说否决权天生是老板的，经理要得到老板的授权，可以让职业经理人做得更专业，达到权力制衡是个大学问
.(2)采购部门(3)销售部门(4)运输部门(5)生管部门结尾:写你对公司整体管理的看法,和其他公司比较一下,当然要有好有坏,本段可就大意来写首段,如生产部,研发部.,不用描述细节。第二段:描述目前仓库的管理情况(好坏及改善计画)(1)进料接收(2)领发料出库(3)仓储的帐务处理(4)盘点制度的实施(5)仓储部门作业效率与人员积极性第三段:描述仓储相关部门的对仓储部门的影响,及建议改善方向(1)物料领用部门
这个还要自己写，因为你最了解你们公司的管理。不过也提点自己的建议：你在仓储部门工作，那就着重放在自己的工作岗位，少掺和其他的岗位的事。首先：应该表明目前仓储方面都有些什么规定及管理状况如何，人员分配如何。其次，在目前的规定管理制度下，还存在那些问题，比如，仓库的保管环境条件，原材料进出库的规范流程（是否检验，检验是否及时，不良品如何处理，采购周期，库存量等），还存在什么问题，哪些地方存在不足需要改进，比如原材料库存，如何能做到降低库存但却不耽误生产等等。 和其他部门协调关系如何，比如和品管、车间、采购、计划等的协调是否顺畅，如果协调不是很顺畅，那么问题出在哪里？是否需要出些管理规范来规范各部门的做法以方便工作协调？再之：要肯定目前职工的工作态度，在肯定的基础上是否还存在需改进的地方，是否需要进行定期的适当培训，或不定期去其他工位体验下别人的工作状态，比如，不定期到车间去查看下车间是如何生产的，了解生产，才能更好的做好仓储管理工作。再再之，肯定自己努力工作的前提下，认为自己还存在哪些需提高的地方。最后，给自己及团队提个努力的目标，如何带好团队，让自己和团队一起得到全方位的提升。提醒：如果你的职位不是很高，那么对于待遇之事最好少提，因为你没有决定权，老板也不会听你的。
管理有很多模块
你可以发散的来写也可以针对某方面。比如团队建设：团队建设四要素：第一、团队建设需要良好的团队管理首先什么是团队管理？——举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 第二，团队还需要制定良好的规章制度。小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？ 第三，建立明确共同的目标 。先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：&你们两个之间小的反而跑的快很多。&猎狗回答说：&你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。&这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 第四，营造积极进取团结向上的工作氛围。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
最后提醒大家一点由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
管理是一项学问，是需要边学，边问。在易通的团队中有做的较好的也有还在不断完善的。本人希望这篇文章能带给大家一点收获！再或者： 团队精神有如此力量，那么什么是团队精神？又应如何培养团队精神呢？ 一、团队精神的内涵
团队精神是团队成员在领导的指挥和带领下，相互沟通交流协同一致为共同的愿景而努力奋斗的精神，核心是协同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增强团队成员之间相互信任，个体与集体利益相互统一，促使团队和企业高效运转。它有三层含义：首先，确立共同的目标即建立共同的愿景，使团队成员为共同的目标努力，工作中有的放矢。其次，团队成员中有着良好间的沟通，相互之间彼此信任，在工作中有安全感和温馨感。第三，团队成员相互帮助，在互助和良性竞争中，相互学习，共同进步实现优势互补。二、团队精神的作用
一个企业如果有着坚固的团队精神那么职工间、领导与职工之间有着很好的工作默契，可以使工作效率大幅度提高。同时团队中的良性竞争机制和沟通机制，有利于激发团队成员的创造性和工作的积极性。团队的团结、信任高效率的工作机制提高了企业的核心竞争力，使企业在激烈竞争的今天处于不败之地。如果一个企业缺少团队精神那么企业职工间缺乏信任感温馨感，同时也缺乏共同的愿景，那么这个企业是一群乌合之众，是一堆散沙，一推就散，在竞争激烈的今天，将无法生存。
三、怎样培养团队精神
（一）、一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导。一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱，拿破仑曾经说过：“绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团！”
首先，企业领导要有个人魅力，有感召力，巨人集团的总裁史玉柱便是一个这样的领导，在巨人集团面临倒闭的困境下好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下，终于东山再起。史玉柱靠的就是个人魅力，才使其属下愿意为他卖力。
其次，领导者要有眼光,魄力和胸怀。1989年索尼公司的总裁盛田康夫让索尼斥资48亿美元并购哥伦比亚电影公司及关联公司,最初的人们都不支持，甚至有人反对，但盛田邵夫的这一决策却成为索尼公司日后赖以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企业家过人的魄力，让索尼五十年后发展顺利。
第三，领导者要有协调能力和凝聚力。 唐太宗——古代明君的代表，这位英明的君主便是具有这样的能力，他用他的高超的凝聚力和协调力，让众多能人异士为其效力，并能巧妙的化解群臣间的矛盾，最终开创了“贞观之治”，也为后来的“开元盛世”打下基础。
第四，领导者要善于倾听，善于决策。数年前，三星集团的主席李健熙在汽车产业投入130亿，最后弄得血本无归不能说他不善于决策，只能说他不善于倾听，因为当时就有人劝过他要慎重，但他没听。
第五，领导要敢于承担。日那个灾难的日子里，美国的总统、副总统由于受到特勤保护不能露面纽约市陷入一片混乱，这是纽约市市长英勇的站了出来，领导大家稳定秩序，使纽约迅速安定下来，事后这个市长受到好评，政界普遍认为它是一个成功的领导者。（二）、建立团队共同的愿景。共同的愿景是企业团队精神建设的导航器，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激情，甚至还会打击员工的积极性，自小马列主义教导我们一切要从实际出发，中共第五次反围剿的失败就是最好的印证，这可是血的代价换来的。企业也一样必须从实际出发，中国知名企业海尔，便是张瑞敏从最基础的“十三条制度”上发展起来的，而十三条制度解决的都是海尔当时最现实最基础的问题。其次，愿景的设置必须依赖大家一致同意和共同的规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意的尽最大的努力去完成。同时，一致的愿景也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。天津女排曾经连续两年获得全国冠军，她们之所以成功就是因为她们对中每一个人都有“挑战强队，勇于夺冠，改写历史”的愿景，本着共同的愿景，形成凝聚力，走向胜利的巅峰。第三，愿景的完成必须团队成员的协力合作，2004年上半年的NBA总决赛豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队。从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还会失败呢？就是因为他们的目标不一致，不是一只有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼尔争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军进而你争我夺，结局就可想而知了。（三）、要全方位的进行沟通和交流。
沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。首先，团队内部进行平等的双向的沟通。沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。郭士纳在拯救IBM时，广泛从不同渠道征求员工意见，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁员渡过难关及电子商务等阶段性沟通主题表达了自己的经营思路获得员工支持，最终实现IBM再次飞跃。其次，沟通的范围要渗透到企业的每一个方面，不仅仅是内部，外部上也要形成良好的沟通。二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。海尔在欧洲的成功便是最好的例证，在与客户充分交流沟通后，他能在短时间内完成客户想要的产品样板，且让客户满意而归，最终成为欧洲家电市场的大赢家。第三，沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相互信任，相互帮助的模式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。（四）、有适当的激励机制。
人是一种情绪化动物，在遇到不顺意的事情时往往出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是激励。1、对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排。1926年有日本“经营之神”的松下幸之助准备在金泽开办一家办事处，他将这个任务交给了一个年仅19岁的小伙子，他知道小伙子有能力，适合干这个工作，于是他力排众议让小伙子去经营，最终获得成功。2、尽可能地满足员工各种合理的愿望，海尔公司在1984年时，几乎面临倒闭，张瑞敏接手后，先进行的并不是大规模的改革，而是到各处奔波借钱，为每一位员工发工资、发福利——五斤刀鱼，这是自工厂亏损以来工人们拿到的第一笔工资且有福利，使海尔的工人过了一个幸福的年，从此工人们愿为张瑞敏尽自己最大的力量，最终让海尔起死回生，从此开始了发展之路。3、在注重物质奖励的同时要注重精神奖励，物质奖励和精神奖励两手抓两手都要硬。在员工心中薪酬不仅仅是一定数目的钞票，他更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小，所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的，弗洛里达州珊瑚角的东氏健康机构在《先代健康》杂志将其列为全美国100家最完善的医疗网机构后，公司为每一位员工发了一个特制的钥匙链，上面写着“自从.......以来有价值员工”下面刻着这个员工受聘的时间，这个钥匙链价值只有4.5美元，但他却让员工为企业创造了不只4500万美元的价值。4、建立合适的升迁机制。职位对于员工来说是最为重要的，对于一个合适的升迁机制有利于激发员工的实干性和创造性，有利于企业的发展。（五）、引入良性竞争机制。
通过良好的团队竞争可以激发成员的积极性和创造性，竞争也可以使团队越来越好，它可以刺激每位成员的进取心，使他们力争上游，发挥最大的潜能。
竞争能激起一个人无尽的智慧．每一个人都有一种拼搏取胜的愿望，一种展现自我价值的意愿．据大量科学家的研究证实了竞争并获得胜利的重要意义．他们断言：获取胜利（在一场游戏，一项运动中或是任何一件事情中）对于一个人的自尊心和健康具有意义深远的意义．个体通过不断的竞争并获取胜利的过程中，能改变一个人对未来生活的态度，不断的取得成功会建立一个人的自信心以及鼓起人的高昂的志气．重燃起内心中的热情．最大限度地发挥出一个人的创造力．相对而言，一个害怕竞争，凡事都畏首畏尾的人一生由于没有迎接挑战的勇与热诚，只会浪费一次又一次的机回，抱憾终生，永远被笼罩在失败的阴影中．
竞争还有能够令一个濒临绝境的团队重获新生的魔力．古代日本的老渔民发现如果将几条生性活泼的沙丁鱼放入一群被打捞的懒惰的鲇鱼当中．由于好动的沙丁鱼在鲇鱼中乱窜，给鲇鱼带来一种危机感，它们奋力游动，从而避免了由于窒息而亡．这便是有名的鲇鱼效应．鲇鱼效应同样适用于社会团体，经验丰富的管理者在面对一毫无活力地团队时，他们便会引进一批充满活力，积极行动的新人，以打乱团体中原来已经形成了的较为稳定的工作人际关系．由与新人们个个如狼似虎，不畏强者，敢于争胜．这让原老们为了维护自身的利益不得不解放思想积极行动行动，以适应激烈的竞争（而且据科学家们研究证明潜在的危机感会更加地激发人们之间的竞争）从而使团体焕发新的活力与创造力．竞争与合作是统一不可分割的．竞争要求合作，而合作促进竞争．在一个和谐融洽的团队中，各成员互爱，互勉，互补，互利互惠．有利于竞争本身所需的信息的互相交留，知识和经验传播和互相借鉴．正如一位名人所言：你有一个思想，我有一个思想，我们互相交换，我们各自就有两个思想了．那么通过合作团队就拥有了更多的思想了．为了将良性竞争引入团队应从以下几方面做起：
1、打造学习型团队，授人以渔。企业要让内部小团队之间相互交流，使团队之间相互学习共同提高，实现资源的共享。2、制定员工自己的目标，实现超越自我。有句俗语说人最难做到的就是不但超越自我，这十几年，澳柯玛被一连串的荣誉所笼罩：1995年，澳柯玛被第50届世界统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国电冰柜大王”；1997年，“澳柯玛”商标被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商……靠的就是的制定新的目标，不断超越自我，“没有最好只有更好澳柯玛创新无止境”便是澳柯玛最好的证明。
3、开展学、比、赶、帮、超活动，麦当劳一年一度传统的明星大赛（ALL STAR）：所有的麦当劳门店会推出各个项目的参赛人选：比如，谁的薯条炸得最棒；谁的汉堡做得最好；谁的柜台服务让顾客最满意等等。最后让选出的明星讲解他们的心得经验，在日常工作中，让他们帮助能力较弱的员工。这样技能使有成就的员工有了荣誉，促使他们更加努力，又能帮助弱者进步，鞭策弱者赶超强者，整个企业共同发展。
当然，竞争还有一个发展趋势，就是一旦失控便会向盲目、恶性、无序状态发 展， 这种状态会导致种种弊病甚至罪恶、灾难产生。团队内部一但产生恶性竞争，将会导致资源浪费，员工间相互排斥，甚至可能导致团队乃至整个企业的毁灭。所以我们要防止恶性竞争的产生。这就要靠沟通和交流以及需要一个健全的分配机制和共同的价值观引导。
引入竞争机制有众多的争议，有人说在团队内有竞争就不和谐了。但我要说之所以引入竞争就是为了让每个成员更加清楚的认识到自己的优势和劣势，同时也去发现其他成员的优势和劣势，充分发挥自己的积极性和创造性，与其他队员形成优势互补，使团队的凝聚力增强，从而避免了“搭便车”和吃“大锅饭”的现象。这一点要很好的与激励机制相结合的来用。 (六)、建立企业团队内部的潜规则1、领导的表帅作用。作为领导要以身作则，中国有句古话叫“上行下效”，可见上级的表帅作用十分重要，领导要带好头做好模范，以便引导下属为企业的整体利益着想，中国的华为老总便是这样一个领导，他带头为了企业的利益拼命工作，甚至节假日都会为了工作而放弃，最终华为所有的员工都这样做了，为企业利益付出一切已经成了华为员工不成文的准则。华为的成功与这一潜规则密不可分。2、制度规范。一个强有力的企业，一定有一套完善的成功的规章制度，没有规矩不成方圆这是我们老祖宗的经验，肯德基的扩展速度迅速，但服务的质量并没有因为扩张而下降，靠的就是那套完善的规章制度。3、时时提醒，重复是记忆的良师。在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的GE公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说：“一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的”。这种方法很容易让员工将企业的各项要求变成自己的日常工作中的自我要求，这便形成一种潜规则。
总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。等等方面来阐述你的观点，不知道答案是否满意
楼上的高度不够，这种报告关键是要胆大，借着一两个关键问题发挥发挥就行了，一定要站在公司的角度写这种报告，站在部门的角度写不会出彩，
,你提的问题太笼统
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