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为什么企业招人会这么难？
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Foodmate Team
本帖最后由 食品人才 于
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& && & 人才招聘对于企业来说如此重要，甚至决定企业的生存和发展，处于快速发展中的中国企业，在人才招聘与决策上面临的挑战尤为严峻，超过80%的企业的人才招聘效果都满足不了企业经营发展的要求，人才招聘和决策已经是中国企业家和HR管理者面临的重大难题。　　杰克·韦尔奇在一篇关于招聘的文章时也用到了“招聘是挺难的”一词，说明即使是伟大的公司也面临人才招聘难得问题。那么为什么人才招聘会成为现实中的重大难题?为什么人才招聘的成功率低?为什么企业家和HR也对此存在困惑?
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　　我认为主要有四大因素，分别从社会外部因素和内部因素来分析：1社会外部因素：中国近30年来的人力资源社会环境的变迁与变革带来的矛盾。　　第一种矛盾是人力资源数量供需矛盾。
　　国家统计局数据显示，2012年中国15至59岁的劳动年龄人口的绝对数量减少了345万人，随着刘易斯拐点的来临和人口红利的消失，未来很长一段时间内中国经济体发展壮大对人才的需求是上升的，伴随老龄化趋势中国人力资源供应增量呈递减趋势，由此导致人才供需数量差距矛盾逐渐凸显。这一矛盾意味着人才保卫战将越来越激烈。
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　　第二种是人才供需结构和质量矛盾。　　在中国经济高速发展的进程中，众多企业的业务发展以阶段性倍增高速增长，尤其是近年来出现的以小米、阿里巴巴、万科等企业为代表的呈指数型的急速发展态势，中国的角色已经从原材料资源中心转向了人才资源中心，而人才的培养是线性增长，当业务发展越来越快时，业务发展对人才质量的要求和人才培养的周期性形成越来越大的差距。
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& && & 第三种矛盾是企业人才更迭频率在增加，企业所期望的人才稳定性和人才跳槽的不确定性之间的矛盾。　　目前社会铁饭碗的概念日益淡薄，员工职业发展观念越来越多元化，员工跳槽周期越来越频繁，员工忠诚度不断下降，而企业也不再要求员工有过高的职业稳定性，如Netflix的员工离职率高达20%，但与其他公司高离职率不同的是20%的离职率是Netflix公司主动要求保持的比例 。德勤发布的《人才2020：从员工角度调查人才悖论》显示，新千年一代(年龄在31岁及以下)中26%的员工打算在未来一年离开当前雇主，而X一代(32-47岁)一代比例为21%。智联招聘在2014年3月份发布的白领跳槽指数显示，正在办理入职/离职白领的比例占到了9.8%，已经在更新简历的白领占到了21.3%;而有意向的白领占到了33.4%，肯定不会跳槽的比例为35.5%。而最近万科高级副总裁肖莉的离职也说明即使在职业经理人管理体系最为完善的万科，人才迭代更替变成常态。这也解释了很多公司已离职3年的员工再回公司发现很大部分员工都不认识的原因。
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2内部因素：企业自身的人才招聘意识和能力增加了人才招聘的难度　　1、企业雇主品牌建设水平参差不齐。
　　目前人才在就业选择上是占据主动地位的，人才选择范围和机会越来越多，优秀人才只会选择雇主品牌好的企业，那些忽视雇主品牌建设的企业很难吸引到优秀的人才，这也就解释了为什么很多企业招聘广告发出去后却无人投递简历或简历数量很少的现象了，人才吸引度很低，企业可选人才量非常少，更别谈招聘到最优秀的人才了。　　2、企业自身的人才招聘意识相对较弱。　　有些企业不肯投资在人才身上，随便找个人就了事，不想花太多时间在寻找人才这件事情上，但事实上，企业花80%的时间招人也不为过。吸引、发现有潜力的人是人才动力链中的第一步，如果没有选到优秀的人才，那么接下来无论你花多少精力在评估、发展和激励人才中也难以实现预期的人才投资效果。杰克·韦尔奇在《赢》一书中写到“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间”。欣慰的是目前越来越多的中国企业提高了对人才招聘的重视度，增加了对人才招聘方面的投资，企业管理者增加了对面试时间的投入，很多公司开始使用费用昂贵的猎头公司来寻找人才等。　　3、企业在人才招聘和决策的能力较弱。　　不少企业使用了数量众多的猎头公司，收到了大量的求职简历，仍然招聘不到高匹配性的优秀的人才。尽管每个企业都期望招聘到最优秀的人才，事实上企业选到最优秀的人才的成功率是较低的。美国劳工统计局的数据显示，空缺职位的数量和雇佣率没有必然因果联系，空缺数量高，雇佣率也不一定会提高。　　通常我们觉得我们自身的人才评估正确率还不错，实际上人才评估的错误率是比较高的。费罗迪在《关键人才决策-如何成功搜猎高管》一书中举到一个有意思的例子：假设你想聘用排在10%的高潜高匹配性的候选人，并且你的人才评估的准确率是90%，那么你的成功率是多少呢?很多人会回答是90%，而事实上答案是50%。
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　　原因如下：如果你评估100位候选人，其中有10位排在前面10%(当然你不知道是哪10位)。在10个人当中，你的评估正确率是90%，那么你可以正确评估出9位。你的10%的误差将会把另外9位本不属于高水平的人归为此类，这就意味着你选择了18位，其中9位是高水平的候选人，另外9位是低水平的候选人，因此选人的正确率是50%。　　彼得.德鲁克说：“总体上来说，经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。他们的平均成功率不超过0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的，另有1/3勉强算得是可以的，还有1/3则是彻头彻尾的失败。在其他领域，我们绝不可能接受这么大的失败率。当然，做出经理人选拔的决策永远不可能完美，但其成功率应尽可能地接近1.00。” 杰克·韦尔奇在《赢》(Winning)中宣称，他自己在年轻时选才的正确率也只有50%，通过经验积累和学习提升，30年后他的正确率已经提高到80%左右了，费罗迪是在高管寻访行业具有超过20年的工作经验，其招聘成功率超过90%，如果企业的招聘专业能力和选人决策能力提升的话，毫无疑问将大大提高人才招聘的成功率。　　为了解决招聘难题，下文对三个层面内容进行简要论。　　取势、明道、优术，三个分别代表三个层面的东西，其内涵来自于中国古代哲学。& && &&&势是宏观发展趋势，道是道理、方向、规律和根本的东西，而术是具体实现的手段，方法等。& && &&&要有效解决企业人才招聘难题，必须基于势道术三个层面采取有效策略。
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取势：从被动选择人才到主动吸引人才的转变　　　　传统的人才招聘思路是主动发布招聘需求，被动收取简历和面试，这种方式不但花费大量招聘成本和精力，增加了招聘难度，而且在目前的社会人力资源环境下效果也逐渐趋弱，必须跟随社会人力资源的发展趋势，建立基于雇主品牌形象的有吸引力的内部管理体系、企业文化、薪酬激励体系等以形成对人才的吸引磁铁效应和口碑效应，吸引凤凰飞来，不是企业去找人才，而是人才慕名而来加入企业。
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明道：从先事后人到先人后事的转变　　吉姆 • 柯林斯历时五年通过对财富500强30年间当选的卓越企业进行研究，提出先人后事的理念，先人后事意味着人才是第一位，而商业模式、战略、技术等则其次，“Who”优于”what”， 人才是企业最大的战略，人才胜于资本，吸引优秀的人才是企业可持续发展的关键因素和长期战略，企业决策者必须把吸引人才作为头等大事，先用人再理事，而不是把人才当成工作计划中的最后一项。这和先事后人的理念是相反的，不是需要人再去找人，把人才招聘当成短期工作。先人后事的理念和小米创始人雷军提出来的合伙人制先于产品、人比制度重要等理念是一致的。
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优术：从完成单一人才招聘任务到建立人才招聘体系的转变　　人才招聘是系统和长期的工程，需要建立完善的管理体系，开拓创新性的招聘方式，从被动招聘到主动建立支持招聘的体系的转变，例如建立内外部的人才储备分布地图，对内储备指针对面试过的所有人员要进行分类管理和跟进，符合公司要求而没加入的人才要保持跟进，对外储备要对公司青睐的人才建立档案和动态互动关系，以便公司需要的时候进行对接，提高招聘效率。
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　　人才招聘难这一个问题将伴随着企业的整个发展过程，不同阶段的公司面临的具体问题是不同的，不同行业面临的具体问题也是差异较大的，知名企业和中小公司面临的问题也呈现不同的特征，例如中小公司经常面临无人可选的境况而大公司面临如何从候选人中选取具备企业特质的事业合伙人，两者在这方面形成鲜明的对比。企业需要在人才招聘领域的创新与实践以应对新的变化，如上海迪士尼度假区已经设置资深招聘市场推广专员，负责制定整体招聘市场推广策略，通过创意资源策略的有力执行，管理和跟踪，社交媒体平台影响并吸引多样化的受众人群，帮助确保招聘目标的质量。　　在社会大变革和大转型的过程中，招聘难这一问题不可能一蹴而就的解决，需要以整套的组合拳，需要持续努力和改进，最终普遍提升企业的人才招聘能力。
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归根到底就是薪水福利问题
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归根到底就是薪水福利问题
哥们一言中的。
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哥们一言中的。
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支持楼上的说法，不过同事之间的相处也是一个关键性因素呀！
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支持楼上的说法，不过同事之间的相处也是一个关键性因素呀！
同事间相处表面一团和气，背后不知被谁捅了多少刀子！
产量是钱，质量是命！
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其实只要遵守劳动法，招工不是问题
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支持楼上的说法，不过同事之间的相处也是一个关键性因素呀！
嗯，就是部门风气问题
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哥们一言中的。
此外还有发展空间，工作时间，学习机会等，家庭，领导等
一个薪水福利到位的企业，相信在发展空间、学习机会等方面已经做的很好了，毕竟这个都是相互关联，相辅相成
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窝里斗的文化限制了人才的快速发展，我们教育资源本来就短缺，在工作中学习很关键，需要尽可能营造良好的个人发展氛围。
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好的企业都是相似的，不好的企业各有各的不好。
不过归根结底还是薪资福利
(闽海雄风)
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一个薪水福利到位的企业，相信在发展空间、学习机会等方面已经做的很好了，毕竟这个都是相互关联，相辅相 ...
严重同意！
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(建筑队小工四毛)
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小企业如何招人用人留人――老板不肯说的生意经
&&&&&&&1年以上3年以下的员工离职，总体上从概率来说会多一点的，所以也不要太紧张，因为员工从充满激情和想法到发现不是那么回事，肯定会有一些想法的。
&&&&&&&天下永远不缺优秀的员工！优秀的员工不是招聘出来的，是自己培养出来的。天下找不到一个第一天就很优秀的员工，所以企业要花时间培训自己的员工。
员工培养六字方针：
培训员工和培养员工：
学：自己以身作则带着大家一起多来学习；
做：学后，去做，去尝试，去大胆的试错；
教：一是教方法，二是当教练；
传：团队交流最重要的环节，在内部营造出乐于分享、经验互传的积极氛围；
帮：一对一的单向辅导的过程；
带：身先士卒带着大家一起做。
　培训员工：有详尽的操作流程手册，就是常常说的傻瓜手册。每一个人不管有没有过接触的经验，都可以按照手册进行运作。
　培养员工：先不让新员工上手来做这些具体的东西，而是先来锻炼他的思维方式，把良好的思维方式建立好了再放到岗位上去！
导师简介：马云为阿里巴巴集团的主要创办人，自1999年集团成立以来一直出任主席兼首席执行官，负责集团的整体策略及方针。
导师简介：有着二十余年创业经历及多行业经营管理经验。曾为国内多家大型广告公司进行过销售培训。
看看他们碰到员工管理问题
员工管理案例
建立企业文化
建立招人用人标准
　每次参观阿里巴巴总部，分部，总能感到一个很亢奋的氛围，年轻人脸上洋溢着执着的笑容。但是针对我们公司，员工层次不齐，文化层次以初中文化居多。除了每年的工资涨，待遇增高，员工总是觉得不满足，该如何调动员工的积极性？
　我们每个老板在请员工时要想清楚几个问题。你如果对你的客户、你的产品没有梦想，你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存……
　我公司刚成立4个多月，成立到现在销售业绩还算可以，除了人员工资还能余有利润。可最近人员方面非常不稳定，不到一个月竟然走掉了4个人，更甚至是他们平时有什么要求和想法也没说，到现在是说完就走人……
　招人的关键是适合；留人的关键是用人；很多人经常说招人难招，我觉得不然，最关键的是找人的人本身不知道要什么样的人，标准是什么，找这个人来具体做什么
你是否还碰到
生产厂招人、留人、用人
贸易公司团队组建、员工管理
电商团队组建、员工管理
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《如何提高产品附加值？》
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