管理学案例分析题
&&&&案例分析题 1 某建筑公司， 经过几十年的发展， 已经成为当地知名的建筑龙头 企业。 总结企业成功的经验， 许多管理人员归结为天时、 地利、 人和， 如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成 的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在 2008 年北京奥 运景气鼓舞下， 公司确立了打破地区界限， 成为全国乃至世界知名建 筑企业的远景和使命。当企业树立这样的&&&&远景和使命并为之努力时， 发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前 不久， 日本一家建筑企业在与公司谈判时， 让公司在两天内给出一个 项目的报价。 由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员， 没有能 够及时报价，很遗憾地公司没有抓住项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可 以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优 势。 当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时， 从案例 中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等 方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命 和远景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公 司的核心竞争力方面： 具有建立电子商务网络和系统的技能； 迅速把 新产品投入市场的能力； 更好的售后服务能力； 生产制造高质量产品 的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应； 准确迅速满足顾客定单的系统； 整和各种技术创造新产品的技能等方 面。 案例分析题 2 某地方生产传统工艺品的企业， 伴随着我国对外开放政策， 逐渐 发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长 15%以上。员工也 有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人。企业还是采用过去的类似 直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个 多面全能型的管理者。随着企业的发展，管理工厂的事情，以让王厂 长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令， 碰到交货紧时，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战；其二：以前 企业招聘人员人数少工人可以随班带领工作， 所以王厂长一人就可以 决定了。现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员的培 训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后 勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了，做不 好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1） 从案例中给出的资料看， 企业明显采用的是直线型组织结构 形式， 这种组织结构优点是： 直线型组织结构的优点： 结构比较简单， 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。 责任与职权明确。 每 个人有一个并且只能有一个直接上级， 因而作出决定可能比较容易和 迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理 职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为 2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。 如同案例中王厂长面临的困境， 要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。 （3） 企业需要采用适合企业发展的组织结构形式， 例如管理进行 专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力 资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优 点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手， 因而能够对本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致 的特点， 而每个部门都是由直线人员统一指挥， 这就满足了现代组织 活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例分析题 3 随着我国加入 wto，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业 为了适应来自国内外的竞争， 以及企业长期健康发展， 认识到要转变 观念， 加快建立现代企业制度的步伐， 同时需要苦练内功提高自身管 理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时 聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训 过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有 什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工 作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理， 你该如何管理公司 的培训工作。 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。 但正如案例中所显 示的企业在培训方面还存在许多问题， 如培训内容和方法的单调、 培 训过程控制和培训效果评估不够等。 为了保证培训的有效性， 应当从 以下几方面进行考虑。针对案例中的问题，应采取的措施有： 首先要对培训工作进行管理； 其次要确保培训内容多样性。 培训内容应包括政治思想教育、 业 务知识和管理等方面的内容； 第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参 观考察等。 总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与 企业目标相结合； 上级管理者要支持和参与培训工作； 选择和培训好 教员； 培训内容要有针对性； 培训方法要与培训对象和培训内容相结 合；理论和实践要结合。 案例分析题 4 请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老板：你同意在 15 天内完成这份报告吗 希腊员工：没有做声。 （认为是命令） 15 天过后， 美国老板：你的报告呢 希腊员工：明天完成。 （实际上需要 30 天才能完成。 ）美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话， 说明希腊员工辞职的 原因并提出建议。 （1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政 治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程 中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 （2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际 上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关） ，而 希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间， 只是想让美国老板下命 令 （希腊员工习惯于命令式的管理） 15 天过后， 。 美国老板要报告 （要 信守承诺） ，而希腊员工已经尽力把 30 天的工作用 16 天完成了（并 且认为延迟些时间没有问题） 。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此 不得已而辞职。 （3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而 保证沟通的有效性。 如我们通常所说的移情作用、 设身处地等就是有 效沟通的手段。 案例分析题 5 某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发， 并着 手付诸实践。 他赋予下属员工更多的工作和责任， 并通过赞扬来激励 下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板 的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论， 分析该老板做法失败的原因并提出 建议。 （1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分 别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实 现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。 主导需要决定了人的行为。 （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需 要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由 于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。 在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件， 把物质利益和精神鼓励相结合。 案例分析题 6 美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价 的典型代表。 这套考评制度要求， 每位官衔在将军以下的军官的直接 上级， 每年一次为各位军官作出书面报告。 评估报告的格式设计是统 一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员 只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20 世纪 70 年代中期，这套 评估制度受到了广泛的批评， 因为它对员工的工作指派缺乏专业化的 定义， 导致了评估的主观性和不合理性， 如对参谋人员领导才能的评 估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。 在每个单位内部， 对业绩高低的评价比例进行了硬性规定， 而且对评估程序也作了修改， 每位军官要接 受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题： （1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。 它特 别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考 评制度强调直接上级的考评， 群众未直接参与考评， 使考评成果受到 一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评 估制度在 20 世纪 70 年代中期受到广泛的批评。 （2）你能替他们提出较好的评估方法吗 我认为，员工业绩的评估，应注意： a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异； c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 案例分析题 7 某汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。 公司刚成立时， 为具体体现民主管理， 制订了若干的责任制度， 运转尚属顺利。 随着时间的推移， 员工中相互推诿的事情时有发生， 但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不 了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。 他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理 者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问 题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分 的调动起来。 经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的 税前利润增长不快，第二年比第一年只增长 1.8%。这给主管人员带 来很大的苦恼。 问题： （1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因 责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合 理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但 在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因 而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 （2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性 要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常 重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并 没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是 要注意的。 （3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、 公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授 并不理想，因而处理事情就不得力。案例分析题 8 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技 术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主 要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政 府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组 建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一 百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家， 受过高等教育，在特区搞过经营。接手后，他进行两项改革：一是 提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由 1%提高 5%，后者由 3%提高到 12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经 营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用 来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的 产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外， 在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要 多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。 向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的 困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济 的发展， 然而， 提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象， 形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工 人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花 大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行 改制时的承诺， 另一方面会导致新的社会问题。 为了本企业的发展， 向科选择了后者。 问题： （1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择 向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长 远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的 困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。 （2）能否存在两全其美的措施如果不行，选择解决问题的侧 重点应在哪里 能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国 有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避 的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因 此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会； b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展， 节约并用好资源。 案例分析题 9 华生集团是美国最大的银行企业，有 3300 家分支机构。该集 团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导 团体。在整个 20 世纪 80 年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽 管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量， 但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷 纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集 团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。 华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后 尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通 过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分， 公司决定削减 2000 个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强 烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著 增加。 华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇 员应付面临的不确定性，收效还不错。 问题： （1）华生集团是怎样应付环境的变化的 由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规 模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生 集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完 善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常 的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传 统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。 （2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理 华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知 识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想 应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知 识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能 力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市 场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实 体型企业等等，都是有供参考的。 案例分析题 10 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业 具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位 操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990 年 7 月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理， 让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机， 在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则， 这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场 管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6） 工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖 惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理 水平有了显著提高。主要表现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理” 到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围 和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水 平有了明显提高。 （3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对 管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班 工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请 而引发起来的。 公司抓住这一契机， 在全公司推广创“免检”活动， 并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、 经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。 （2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。 “信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作 方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有 显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来 管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了 管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著 提高。 案例分析题 11 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要 推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同 仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。 这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业 业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在郑总认为同仁堂造药， 得到斯造食品都是吃的东西， 是关系到人的身体健康的东西， 两者具 有很多相似之处。 郑总对这篇文章不仅自己阅读研究， 而且向全体员 工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。 《“同仁”最是真》 成药配方独具特色， 考料炮制可谓一丝不苟， 紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸 100 两， 放在锅里煮，日夜守侯着。又一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸 时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过 大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换 俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即 熟，熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火侯 不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了， 焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就 有 100 多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达 100%。 “炮制虽繁必不敢省人工， 品味虽贵必不敢减物力。 ”同仁 堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也 罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位 女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做 人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！” 批语： “同仁堂造药， 得利斯造食品， 都是入口的东西， 《“同 但愿 仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！” 问题：（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成 赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利 斯的发展起到很好的启发作用。 总裁推荐文章的行为既表现出了他对 企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。 （2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计 工作是一个对组织要素进行整合的过程， 他不只是设计组织的结构和 组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆 人角色表现在他对实现远景的使命感， 他自觉地接受远景的召唤； 领 导者作为教师的首要任务是界定真实情况， 协助人们对真实情况进行 正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的 学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在 组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以 顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。 （3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化 在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个 体， 而是团队的一员， 必须加强持续不断的学习， 以适应在组织文化、 技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市 场。 管理活动与管理理论（案例） 百年老院的现代管理启蒙 北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店” ，走进医院 的行政大楼， 其大堂的指示牌上却令人诧异地标明： 五楼 mba 办公室。 目前该医院已经从北大清华聘请了十一位 mba， 另外还有一名学习会 计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理 mba。 内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张， 希 望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。 根据我国加入世贸组织达成的协议，2003 年，我国将正式开放 医疗服务业。2002 年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的 近 30 家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前 国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态， 绝大多数医院并没 有营销意识， 普遍缺乏现代化经营管理常识。 更为严峻的竞争现实是： 医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场 ——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。 同仁显然是同行中的先知先觉者。2002 年，医院领导层在职代 会上对同仁医院的管理做过“诊断” ：行政编制过大、员工队伍超编 导致流动受限； 医务人员的技术价值不能得到体现； 管理人员缺乏专 业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开 出药方：引入 mba，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方 案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。 目前， 国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念， 只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达 20%。这也是 外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。 同仁要在医院中引入现代市场营销观念、 启动品牌战略和人事制 度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准， 简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念， 走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通 过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩 大潜在的医疗市场。 同仁所引进的 mba 背景各异， 绝大多数都缺乏医科背景。 他们能 否胜任医院的管理工作医院职业化管理至少包括了市场营销管理、 人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息 策略应用及管理、 流程管理等 7 个方面的内容。 这些职能管理与医学 知识相关但非医学专业。 同仁医院将 mba 们“下放”到手术室 3 个月之后，都悉数调回科 室，单独辟出 mba 办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和 管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医 疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医 疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医 院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。 几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题， 如何堵住医院漏 洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中 国医院成本控制研究的发展方向。 另外， 现有医院的薪酬制度多为 “固 定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的 激励效果， 医生的价值并没有得到真实的体现， 导致严重的回扣与红 包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为 当前首先要解决的问题。 这一切都刚刚开始。 指望几名 mba 就能改变中国医院管理的现状 是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医 院管理发展的大趋势。 思考题： 1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。 2.同仁为什么要引进如此多 mba你认为 mba 们能否胜任医院的管理 工作管理思想（案例） 自我改善的柔性管理 大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于 1992 年 9 月， 于 1993 年正式投产，现有职工 400 余人，是由日本三洋电机株式会社、 中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴 办的企业。 大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。 当时他们对外， 面对来 自国内外同行业企业形成的市场压力； 对内， 则面临着如何把引进的 高新技术转化成高质量的产品， 如何使来自各方面有着文化程度、 价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念 和行为准则， 适应公司发展的需要的问题。 因此， 大连三洋成立伊始， 即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。 可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管 理思想和方法， 有的已不能适应企业的管理需求， 有的满足不了员工 实现其精神价值的需要。 更为重要的是， 随着国内外市场竞争的激烈， 大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产 品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐 培养起来的员工自我管理的意识， 使其逐步升华成为立足岗位的自我 改善行为， 即自我改善的柔性管理， 从而增强了公司在激烈市场竞争 中的应变能力。 大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不 能把员工当成“经济人” ，他们是“社会人”和“自我实现的人” 。基 于此， 大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观， 并逐步形 成了职工自我改善的柔性管理。 通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈 利， 而且 5 年利税超亿元， 合资各方连续 3 年分红， 很快已收回投资， 并净赚了两个大连三洋。 以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的 部分内容： 员工是改善活动的主体， 公司从员工入厂开始， 即坚持进行以 “爱 我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教 育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工 危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的 10 条观念： 1．抛弃僵化固定的观念。 2．过多地强调理由，是不求进取的表现。 3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。 4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。 5．从不可能中寻找解决问题的方法。 6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。 7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。 8．更要重视不花大钱的改善。 9．完美的追求，从点的改善开始。 10．改善是无止境的。 这 10 条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改 善的指导思想和自觉的行为。 大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从 公司创建起， 他们就制定了严格规范的管理制度， 要求员工要适应制 度， 遵守制度， 而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需 要的自觉行动时， 就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能， 使制度 能促进员工的发展具有相对的灵活性。 例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的 后面附有这样的解释， “当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难， 不能按时到公司时， 请拨打 7317375 通知公司。 在这里没有单纯 ” “不 准迟到”“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性 、 化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予 以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里， “努力工作型”的员工受到尊重。职工 合理化提案被采纳的有奖， 未被采纳的也会受到鼓励。 企业与员工共 存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工 以极大的热情关心公司的发展， 通过立足岗位的自我改善成了公司发 展的强大动力。 思考题： 1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。 2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变 管理理论（案例） 人为本、争第一、零起点 广西玉柴机器集团公司， 是国内最大的内燃机制造基地。 它的前 身是广西玉林柴油机厂，1984 年，2000 人的工厂，1000 台柴油机的 产量，年利税 96 万元，是当时玉柴的“历史最高水平” 。当时玉柴在 国内同行中排名第 173 位。 1985 年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神： “顽强 进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明” 。年实现了 3010 台的生产计 划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。 当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出 要“跻身国际内燃机强手之林” 。伴随着目标追求，诞生了危机哲学： 零起点！后来 1994 年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务 所在撰写募股说明书时， 问及玉柴的管理哲学， 董事长王建明回答了 9 个字： “人为本、争第一、零起点”。 1985 年玉柴突破 3000 台大关时， 告诫自己“零起点”； 年后， 10 玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时， 仍然提“零起点””；进入新世纪，2002 年玉柴已经月生产 2 万台 发动机， 还是告诫自己“零起点”。 当视质量为生命的玉柴实现了柴 油机可靠性运行目标达到 3 万公里不出故障时， 是“零起点”； 达到 10 万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准 30 万公里不出 故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002 年 玉柴正式提出：5 年内，玉柴要打入国际前 4 强，闯进半决赛！要想 争第一，就永远是“零起点”！ 永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是： 为每一个岗位的发展创造机会， 为每一个层级的攀登创造条件。 玉柴 的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。 尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为： “人本方针” ，侧 重的是育人、用人； “人本保障” ，侧重的是对责任的公正分配。具体 落实在： 干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的 “六项基本功” 。 “干部六项基本功”(1)要对职工说清楚要求——目标机制； ： (2) 要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位 的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求— —责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求— —反馈机制。 今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地， 在世界上其内燃 机生产能力在世界上排行第二位。 思考题： 1. 在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理 2. 结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。 管理的基本原理（案例） 人性与责任 x 公司是国内一家知名的上市公司， 公司董事长兼总经理 a 从工 人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直 保持着高速发展，并于 1997 年底成功上市。 在 a 总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。 重视人才——从 1994 年开始，公司每年都招收大量的高学历新 员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生， 极大地提高了公司的产品技术含量和质量。 公司造成了一种尊重人才 的氛围。 唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上 岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告” ，通 过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。 公司造成了一种紧迫感和危机感。 但是，a 总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不 良文化的滋生和蔓延，使得 x 公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。 缺乏人情味 a 总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的 员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威” ，你是一定 要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就 被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地 检讨自己“我罪该万死” 。即使这样，部门经理还是被撤掉了， 并且以后永远不得翻身。 等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力 a 总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的 规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从 x 公司辞职的朋友 一起到海边游泳， 被人看到， 报告了 a 总， 该同志的工资被降了下来， 几年里，一直不给他涨工资。x 公司的工资水平在他们所在的城市是 第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一 谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫 谈国事” 。于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。 过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿 这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司 的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计 生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说， “我们检验的时候没问题，这是质量不 稳定，应该找技术部门” ，或者说， “我们是按标准检验，是不是技术 部的标准有问题”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直 到完美无缺的地步。 生产部门做不出那么高水平的产品， 但质检部门 按照完美无缺的标准检验， 于是产品就开始在车间里积压， 生产线中 止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为 延迟交货是要罚款和丢失客户的。 思考题： 1. 结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发 展”这句话的看法。 2. 结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。 管理的基本方法（案例） 西安杨森的人性化管理 西安杨森制药有限公司成立于 1985 年 10 月。 合资中方以陕西省 医药工业公司为代表， 外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有 限公司。总投资 1.9 亿元人民币，注册资本比例为外方占 52％，中 方占 48％，合资期限 50 年。 一、严格管理，注重激励 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的。 起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于 此， 合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准， 制定了严格的劳动 纪律，使员工逐步适应新的管理模式。 通过调查研究发现， 在中国员工尤其是较高层次的员工中， 价值 取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。 优厚的待遇是西安杨森 吸引和招聘人才的重要手段， 而不断丰富的工作意义， 增加工作的挑 战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期， 公司主要依靠销售代表的个人能力， 四处撒网孤军奋战， 对员工采用 的是个人激励。从“人员—职位—组织”匹配原则出发，选用那些具 有冒险精神、 勇于探索、 争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作 为企业的销售代表， 主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经 验的医药代表。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业 文化， “鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的， 他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。 在我们的队伍中， 鼓励出头 鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们 要成为全世界优秀公司中的雄鹰。 ” 二、注重团队建设 在 1996 年底的销售会议中，集中学习并讨论了“雁的启示” ： “当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了‘向上之风’ 。 由于组成 v 字队形，可以增加雁群 71％的飞行范围” 。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。 它会立即 飞回队伍，善用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进” 。 三、充满人情味的工作环境每当逢年过节， 总裁即使在外出差、 休假， 也不会忘记邮寄贺卡， 捎给员工一份祝福。 在员工过生日的时候， 总会得到公司领导的问候。 员工生病休息， 部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望， 或写信问候。 员工结婚或生小孩， 公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝 贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参 加，一起分享大家庭的快乐。主办的内部刊物名字就叫《我们的家》 ， 以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。 经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合， 终于形成共识： 职 工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，由部门专门负 责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做 法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出 25％，公司相应支 出 35％，建立职工购房基金。 四、加强爱国主义的传统教育 1996 年 11 月 22 日， 西安杨森的 90 多名高级管理人员和销售骨 干， 与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起 由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进， “进行 30.8 公里的‘96 西安杨森领导健康新长征’ ”活动。他们每走 3.08 公里， 就拿出 308 元人民币捐献给井冈山地区的人民， 除此以外个人也进行 了捐赠。 公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值 10 万元的药品。 1996 年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中 国”红蓝色大衣的 30 多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多 天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安 杨森爱国主义教育的又一部分。 前任美籍总裁罗健瑞说： “我们重视爱国主义教育，使员工具备 吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，—个不热 爱祖国的人怎能热爱公司而且我也爱中国!” 思考题： 1.西安杨森的管理实践中用到了哪些管理方法 2.失去员工认同的经营理念会成功得到贯彻吗 3.你认为在企业管理中应该如何正确运用教育方法道德与社会责任（案例） 南京冠生园事件 一、良心的“霉变” 通过央视 2001 年 9 月 3 日的节目，观众有幸看到以下画面：卖 不出去的月饼拉回厂里，刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新 出库解冻搅拌，再送上月饼生产线 年年出炉新月饼，周而复始陈馅料。在月饼生产企业（特别是中 小企业）中，这是个公开的秘密。据从事质监工作的人后来说，对厂 家的此等下作之事早就见怪不怪， 央视的报道还能让他感受震惊， 无 非是此回的坑人者竟是南京冠生园。 冠生园是一家百年老号， 素以童叟无欺、 货真价实作为经商的理 念。其原本所生产的各类食品、糕点不但享誉中华，在整个东南亚、 日、韩等国都很有口碑。 南京广东路的一条小巷里， 冠生园厂区已经是人去楼空。 小巷居 民也是一声叹息： “效益好的时候，提货的车一辆接一辆。如今，说 败也就这么败了” 曝光之后，不只是月饼，其它产品如元宵、糕点等也销不动了。 南京冠生园向法院提出破产申请的理由是“经营不善，管理混乱，资 不抵债” 。 使用陈年馅做月饼的隐情被揭露后，冠生园受到巨大的市场冲 击。工商部门进厂调查，卫生防疫部门再三检测， “南冠”月饼在全 国范围内被撤柜。 南京分布最广的连锁商业零售企业——苏果超市的 营销人士介绍说，虽然撤柜后商家又接到通知说“南冠”的月饼陈馅 在菌群卫生指标方面均为合格， 可以恢复面市， 但当时顾客一听说是 “南冠”的产品，避之惟恐不及。 二、“南京冠生园事件”事件对月饼市场的影响 “南京冠生园事件”影响了 6 成多消费者 2001 年购买月饼的意 愿；有 14%的消费者表示今年不会买月饼。这是中国社会调查事务所 进行的一次问卷调查透露的信息。并有学者提出，要警惕短视的商 业行为对中国传统节日文化的负面影响。 “应景调查”表明，31%的消费者表示，听说“南京冠生园事件” 后十分气愤。他们认为相关月饼厂家实在是太可恶了，应当受到法 律的严惩；40%的消费者认为政府应当规范月饼市场；25%的消费者 表示，这种事时下太多了，对他们来说无所谓，大不了以后不买月 饼就是了。 现在月饼在中国人心目中的地位已经发生了变化。调查表明， 近 5%的消费者不再认为“月饼是中秋节不可分割的一部分”。表示 “今年不会买月饼”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去过 节。任何对传统文化的破坏，恢复起来就艰难。 附：冠生园资料 冠生园品牌创始人是 1918 年到上海经商的广东人冼冠生，最早 经营粤式茶食、蜜饯、糖果。1934 年，其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言人，打出广告词“惟中国有此明星，惟冠生园有此月饼”， 产品一时名倾大江南北。 1925 年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆 明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。其南京分店即 是现“南京冠生园”前身。 1956 年， 冠生园进行公私合营。 冼氏控股的冠生园股份有限公司 解体，上海总部“一分为三”，各地分店企业都隶属地方，与上海 冠生园再无关系。 目前，重庆、南京等近十家冠生园均有冼冠生的历史痕迹。在上 海也有工业冠生园和商业冠生园之分， 1996 年在上海市经委支持下， 上海工业冠生园与商业冠生园合并，实现上海冠生园字号的统一， 成立冠生园（集团）有限公司。但在全国范围，仍有多家冠生园未 统一字号。 合资之前，南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。成立中外合资南京 冠生园食品有限公司后第二年转亏为盈，利润连年递增，累计上缴 利税 1560 万元，由小型企业发展为南京市政府核定的 240 家大中型 企业之一。 2001 年 9 月 3 日， 中央电视台报道 “南京冠生园大量使用霉变及 退回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。当年，各地冠以“冠生园” 的企业更深受连累，减产量均在 50%以上。其中，上海冠生园所受影 响最大。 2002 年春节刚过， 南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申 请破产。 思考题 1. 如何看待管理伦理在企业发展中的作用 2. 如何理解企业不符合伦理的行为可能造成的危害 道德与社会责任（案例） 荣事达的自律宣言 零缺陷管理和倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、 诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的“和商”理念，是荣事 达十几年经营成果的结晶，现已成为全体员工的群体意识。 1．以和为贵的“和商理念” 1997 年 5 月，荣事达集团在国内一些大报上以整版广告的形式 推出了《荣事达企业竞争自律宣言》 ，据称这是中国第一部“自律宣 言” 。 在荣事达的企业文化中， “和商”是整个企业管理的精神基石。 他们将此概括为四句话： “相互尊重，互相平等；互惠互利，共同发 展；诚信至上，文明经营；以义生利，以德兴企。 ”荣事达副总经理 李洪峰说， “和商”是中国商人生意经的精髓，是所谓“和气生财” 、 “买卖不成仁义在”“义利并重以义生利” 、 ，一个“和”字，浸透了 中国商业文化的原汁原味。 荣事达在企业发展的早期，先借的是“百花”牌子，后来又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”两种称谓。 那时候洗衣机属卖方市场， 各地的营销商都来找陈荣珍要洗衣机， 陈 荣珍说： “我没有像销路不错的厂子那样摆起架子拒人于千里之外， 我有一个原则，即使无法多给，也要少给，不能给人家吃闭门羹。 ” 这样与许多商家建立了融洽关系。几年之后， “合肥水仙”卖得好过 “上海水仙” ，居然许多华东地区的顾客也提出要“合肥产的” 。陈荣 珍决定不再借牌，而要自己创牌。他说： “我当时的信心除了对自己 企业的自信， 更多的是来自多年友好往来的营销商们的鼓舞， 他们听 说我要创牌子，纷纷表示大力支持。 ”荣事达洗衣机出来后，果然被 商家们放在好位置进行推销，新牌子一下子叫响市场。 2．同行交恶引发“自律宣言” 海尔与新飞的“上海滩大战”是较为典型的恶性竞争事件。据上 海媒体报道， 某年 3 月海尔销售人员发放印刷品， 声称新飞冰箱原材 料就地购买，暗示其生产技术不过关，售后服务跟不上，产品积压 30 万台云云，在上海市场的许多大商场里公开散发，新飞对此提出 抗议。海尔的答复是， “海尔散发的歪曲事实的宣传单页”纯属招聘 工作人员的个人行为，公司不能代其受过。两家交恶，欲对簿公堂。 1999 年 6 月，在济南市人民商场，某家电企业的员工曾和“小 鸭”公司员工发生过殴打事件，而在南京，也发生过类似事件。许多 恶性竞争事件的主角都是如雷贯耳的国产名牌。 当前最让企业感到痛苦的就是由卖方市场转向买方市场之后爆 发的恶性竞争。 自荣事达自律宣言之后， “自律” 开始成为商家的 “口头禅” 2000 。 年 7 月， 中国 vcd 行业刚刚经过遍体鳞伤的价格大战， 各企业坐在一 起第一件事就是商量搞出一个“自律宣言” 。 思考题： 1.结合案例谈谈你对管理伦理的认识。 2.请谈谈自律与他律的关系、行业自律与合谋的关系。管理信息（案例） 上海港龙吴港务公司信息化管理 上海港龙吴港务公司是一家典型的国有中型企业。20 世纪 80 年 代， 上海港务局为了调整上海港生产布局， 在黄浦江上游建设了龙吴 新港区。 建港初期， 公司主要依靠港务局下达的计划指令来组织各项 业务， 运行状况还算不错。 但自从 1993 年逐渐向市场经济转轨以来， 公司每况愈下。 面对严峻的形势， 公司领导开始越来越清楚地意识到 信息对企业生存发展的重要性， 并开始加强信息工作。 公司有关部门 陆续购进了少量的小型计算机和微机等相关信息设备， 逐渐建立了库 存管理、 财务管理、 吞吐量管理等计算机管理信息系统。 但受到资金、 人才、 基础结构等种种因素的影响和制约， 企业信息化工作进展缓慢， 且存在着很多问题。 1. 信息调研不充分导致决策失误 龙吴港务公司离出海口远，需要 4 个小时的航程，时间成本高， 使龙吴港处于明显的劣势。 这是一个典型的因缺乏信息调研而导致的 决策失误。 2. 对信息及信息的重要性认识不足 调查显示， 30%的被调查者至今尚未认识到信息已成为一种商品， 50%的被调查者没有意识到信息作为一种战略资源的重要性，而只有 20%的被调查者认识到信息是与物质、能量同等重要的社会赖以发展 的三大支柱之一。 此外， 只有四成的被调查者意识到信息对企业的发 展起着非常重要的作用， 6.67％的被调查者认为信息只起到一定的作 用。可见，我国国有企业职工信息意识极为薄弱。 3. 信息获取渠道狭窄，信息沟通领域闭塞 调查显示，该公司信息获取渠道过于狭窄，2／3 以上的信息来 自于政策文件和内部文件，而来自于专业技术企业、技术市场、各类 信息网络的信息只占很小的比例。 同时， 调查表明国有企业对信息渠 道的需求利用遵循的规律是：先“易”后“难” ；先“内”后“外” ； 由“近”而“远” ；先内部渠道后外部渠道；纵向渠道在先，横向渠 道在后； 政策文件、 上级机构、 内部文件等纵向渠道优先， 市场调查、 利用网络等横向渠道补充。 可见， 政企之间仍存在许多密不可分的联 系，企业收集信息仍以传统信息沟通渠道为主，而以信息网络、市场 调查等新渠道为辅。 4. 信息管理机构地位低 公司的技术部设有一个所谓的“信息中心” ，实为机房，编制 2 人，只负责编程、硬件维修、软件安装、pc 使用指导等一些基础性 工作，根本没有发挥对企业所需的信息进行统一收集、分析、处理、 传递、输出、贮存等各项管理职能，更不用说运用信息支持公司的经 营、管理、决策工作了。公司有 1／3 的职工甚至不知道公司设有信 息中心这一机构。 5. 信息系统建设落后 调查发现， 龙吴港务公司的整套信息工作仍以传统的手工方式为 主，除了上海港务局每日上午 10：30 发送的几条信息是通过计算机 网络传递以外， 其余信息的交流包括内部信息的传递及外部信息的收集等均是通过陈旧的文献形式。 6. 信息化建设资金投入严重不足，设备陈旧 龙吴公司仅经理办公室与市场经营部有专款用于信息工作， 其余 部门的信息费用一再被压缩。目前，公司由于资金短缺，无力购买一 些先进的信息技术设备，致使信息的收集、加工、存储、传递、控制 仍以手工方式为主， 严重影响了企业信息工作的开展。 资金严重不足， 致使该公司关于建设 lan(局域网)、 加快企业信息化进程的愿望无法 实现，这一在国企中普遍存在的现象应引起全社会的广泛重视。 7. 专业信息人员匮乏、素质普遍偏低 调查发现， 龙吴公司无一名专业信息人员， 从事信息工作的人员 高中(中专)毕业生占一半以上(54.5%)，大专(相当大专)毕业生占了 其余的 45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人员结构不合理，缺乏 既懂现代信息技术又懂经营管理的复合性专业人员。 思考题： 1. 信息在企业中起着什么样的作用 2. 龙吴港务公司在信息方面存在着哪些不足有何改进意见 管理决策（案例） 决策成功的案例 绍兴自行车总厂 1980 年开始生产“金龙” （后改“飞花” ）牌自 行车，到 1983 年已达到 31 万辆的生产能力。 “飞花”质量也逐年有 所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考 市场形势，利用一元回归分析法测算出今后 5 年的年产量。(见表 1) 表一 单位：辆 2 n yi x x yi·x
-2 4 -056 -1 1 -
n=5 ∑yi = ∑x =10 ∑yi·x =1050836 有： yi ＝a+bx＝+x 预测结果基本上是按每年 l0 万辆的速度递增。但问题是， 1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂 也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的； 2、如果按每年 10 万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定 量时，是否能保证全部售出； 3、若销不出，将怎么办 4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。 “飞花”与之比较，竞 争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办 根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。 思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题， 但若干年后就很难说了。 联营初步考虑为 5 年。据测算，5 年产量为 306 万辆。若销路差 则按产量的四分之一计算，盈利， “飞花”为 27 元（单位－成本） ； “凤凰”为 32 元。该厂生产能力只有 50 万辆，若扩建成年生产能力 100 万辆，则需投资 800 万元，使用期为 15 年。 分析评价：1、计算各结点的期望值 e，2、联与不联的决策。比 较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。 比较结点④和结点⑤，应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的 自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联 营厂定性定量分析。具体见表 2通过对方案 a、b、c 的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行 车的上海自行车三厂进行联营。企业于 1984 年同上自三厂联营生产 “凤凰”65 型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进 一步扩建，使年生产能力达到 l00 万辆。经过 5 年来的实践证明，经 济效益和社会效益十分明显。(见表 3) 企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一， “凤凰”qe65 型自行车荣获国家银质奖。 “飞花”qe80l 型自行车获部优、 省优称号， “飞叶”牌自行车、20 时 bmx 越野车出口美国、加拿大等 国。1988 年 5 月通过省级先进企业验收，1989 年又被评为国家二级 企业。 思考题 1. 决策树分析法有什么优点 2. 你对该厂的决策过程有什么评价 计划与计划工作（案例） “xx 胶囊”商业计划书（纲要） 一、xx 胶囊产品的概况 xx 胶囊是 jl 药业集团公司研制开发的保健食品， 内含体内平衡 因子。 经多年的实验证明， 体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老 的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的 预防作用和疗效。 二、xx 胶囊生产计划 2001 年生产 50 万盒、 2002 年 500 万盒， 2003 年 1000 万盒、 2004 年 1500 万盒、2005 年 2000 万盒(每盒 60 粒)。 三、xx 胶囊的市场前景分析 （一）我国保健品市场发展现状及展望 2000 年我国保健品销售额超过 500 个亿，其中年销量超过 10 亿的产品有红桃 k、脑白金、昂立 1 号等。我国保健品市场在经过前 些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业” 。同时由于 百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。 xx 胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方 发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制 推出体内环保产品——xx。 (二)国际上体内环保消费及产品开发情况（略） (三)xx 胶囊的市场优势 人们由于年龄的增长、 工作的压力、 生活方式的改变和饮食环境 的污染及药物的毒副作用， 造成体内平衡因子不断减少， 致使机理失 去平衡。通过摄入 xx——体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体 内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。 1、体内环保与排毒、洗肠的区别（略） 2、产品定位点 (1)xx 在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口 号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜。 (2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我 国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。 3、市场机会点 (1)生态环境保护已深入人心， xx 所倡导的 而 “体内环保” 概念， 迎合了国际体内环保的消费潮流。 (2)生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、 肥胖、 色斑等的主要原因， 特别是女性。 便秘、 粉刺、 色斑、 皮肤老化等病症将使她们成为以胶囊的庞大而稳定的消 费群体、市场潜力巨大。 4、xx 胶囊的消费群体分析 (1)从性别的角度看、女性将是 xx 胶囊消费的主力军。 (2)从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象。 (3) xx 正是体内肠道的“清道夫” ，人人都需要天天消除宿便。 项目 年 03
发展计划（万盒） 50 500 00 产值（万元）
136000 收入（万元）
95000 支 成本费 630
出 广告费 00
合计（万元）
28200 毛利（万元） 45
(4)防治“现代文明病”的人越来越多。 因此，xx 胶囊市场发展潜力巨大。 四、营销策略 1、市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、 福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场， 以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑 的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场 部署工作，为以后的全国市场作演习。 2、营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的 市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报纸为主 要媒体。 五、经济效益分析 六、投资风险分析 1、行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。 2、广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广 告策划，建好终端销售网络，有可能失败。 七、投资说明 1、资金需求及用途 2001 年生产 50 万盒 xx 胶囊，需原材料、包装费等 630 万元。 投入广告费、网络建设费 1700 万元，收入 2375 万元，广告投入与收 入之比为 1：2。2002 年生产胶囊 500 万盒，需原材料、包装费 6300 万元。广告费、网络建设费 5000 万元，收入 23750 万元，广告投入 与收入之比为 1：5。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好， 广告费逐渐减少，广告效应会越来越大。 2、成立股份公司 3、投资参股模式 投资方可直接为本项目主体公司进行投资， 并按投资协议持有项 目公司扩资后一定比例的股份。 投资方可以委派人员进入董事会参与 公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。 八、公司基本情况(一)公司概况 珠海 jl 药业集团公司成立于 1991 年 11 月，是一家以生物工程 为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等。 (二)公司管理体系 1、集团管理架构（略） 2、管理团队（略） 3、人力资源计划（略） 4、激励机制。公司计划推行员工持股计划。 思考题： 1、一份完整的计划书需要包括哪些内容 2、该案例中的计划属于什么类型的计划 战略性计划（案例） 战略决策是成功之母 1992 年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源 集团。其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多 元化、高科技”的大型企业集团。成立之初，通过国际贸易和浦东的 房地产开发掘到了第一桶金， 在短期内积累了较为雄厚的资本， 接下 来的问题是如何确定企业的长期发展方向。 通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技 术进步因素、 宏观经济环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外 部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后， 华原集团最终选择了 纺织和农机作为企业的主要发展方向。 一、向纺织行业开拓 华源脱胎于纺织工业部， 对纺织行业非常熟悉， 因此在进行业的 选择时，纺织是首先考虑的方向。 行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。 从产品角度看， 纺织品的消费领域分为衣着用、 装饰用和产业用三类。 中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平， 在 竞争激烈的衣着用纺织品方面， 虽然总量过剩， 但对有特色和高品质 产品的需求潜力非常大， 这部分产品的利润水平也较高。 从宏观环境 角度看，正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的 利好因素。 从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行 的三重背景使得华源可以充分利用资本市场， 对从技术开发、 制造到 进出口的产业链进行大规模的整合， 抢占制高点， 在竞争中占据有利 地位。 在分析的基础上， 华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、 产业 用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段， 在集团内部形成从高新技术纤维、 织造到成衣的完整的产业链， 即所 谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996 年，华源将购并的常州合 纤厂、 南通复合纤维公司、 锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳 集团进行整合及股份制改造后， 设立上海华源股份有限公司， 向境外发行 1.15 亿股 b 服。 在总结华源股份成功实践的基础上，1996 年下半年，华源集团 又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、 江苏太仓雅鹿公司、 上海华 源国际贸易发展有限公司、 中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本 市场， 组建上海华源企业发展股份有限公司， 在上海证券交易所挂牌 上市。 华源股份上市后不久，又于 1997 年 6 月 14 日成功发行了 4000 万股 a 股，募集资金 2.7 亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化 纤”工程，又展开一系列的购并活动。收购了中韩合资华昌染工有限 公司和扬州布厂，增加了年产 2000 万米涤纶仿真丝高级印染布和 2000 万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限 公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫— 华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了 2000 吨氨 纶、6 万吨化学聚合物、8000 吨尼龙及 4500 吨仿粘无纺布的生产能 力。 这样， 华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维—织造—印 染—服装服饰的完整的产业链条。 二、向农机行业拓展 行业研究结果表明， 中国农机行业单体规模小， 资本有机构成低， 附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机 行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选 择一个优化的结构从高起点来开发产品。 1995 年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。经过反 复比较和谈判， 华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大 中型企业， 组建了无锡华源行星动力有限公司、 山东华源莱动内燃机 有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、 山东华源聚宝农用车有限公司、 山东光明机器制造有限公司等六家企 业。通过对这六家企业的重组，于 1998 年 6 月成功组建了华源凯马 机械股份有限公司，注册资本 6.4 亿元，净资产 11 亿，总资产 28 亿，发行了 2.4 亿股 b 股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成 为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之 一。 小缸多缸柴油机、 单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国 前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。 到 1998 年底，纺织和农机为集团贡献了 70.2％的业务盈利，成 为集团的主导产业。 在华源的发展历程中， 资本运作扮演了不可或缺 的重要作用，但资本运作作为一种手段终究是服务于战略的。 思考题： 1、你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究 2、从华源的案例中可以得到什么启示 计划的实施（案例） 目标管理 某机床厂从 1981 年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室 实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、 工段和班组。第一阶段：目标制订阶段 1、总目标的制订。 通过内外分析，该厂提出了 19××年“三提高”“三突破”的 、 总方针。即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品 数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总 方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复 讨论，最后由职工代表大会通过，正式制定出全厂 19××年的总目 标。 2、部门目标的制订。 各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定， 先确定 项目， 再制订各项目的指标标准。 各部门的目标分为必考目标和参考 目标两种。 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指 标； 参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。 其中必考目 标一般控制在 2-4 项， 参考目标项目可以多一些。 目标完成标准由各 部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3、目标的进一步分解和落实到每个。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制 订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。 具体方法是： 先把部门目标分解落实到职能组， 任务级再分解落实到工段、 工段再 下达给个人。 第二阶段：目标实施阶段 1、自我检查、自我控制和自我管理 目标卡片经主管副厂长批准后、 一份存企业管理委员会， 一份由 制订单位自存。 每一个部门、 每一个人都有具体的、 定量的明确目标， 并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。 2、加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。 但该厂实行每一季度考核 一次和年终总评定。 3、重视信息反馈工作 (1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方 面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工 作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。 (2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原 定目标、 修正目标以及修正原因等， 并规定在工作条件发生重大变化 需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委 员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 第三阶段：目标成果评定阶段 该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即 在下一个季度第一个月的 10 日之前，每一部门必须把一份季度工作 目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门 自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实 后，也给予恰当的评分；如必考目标为 30 分，一般目标为 15 分。每 一项目标超过指标 3%加 1 分，以后每增加 3%再加 1 分。一般目标如 果未完成但不影响其他部门目标完成的， 扣一般项目中的 3 分， 影响 其他部门目标完成的则扣 5 分： 1 分相当于增加该部门基本奖金的 加1%，减 1 分则扣该部门奖金的 1%。如果有一项必考目标未完成则扣 至少 10%的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到： 目标管理的基础是经济 责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、 才能具有生命力，达到最终的成功。 思考题： 1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题 2、目标管理有什么优缺点 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理 的组织机制哪个更重要 组织设计（案例） 渤海液压公司的组织结构变革 渤海液压公司是渤海机械集团公司的下属公司， 以原来的金工二 车间为基础成立于 1992 年 8 月，王经理就是在公司成立之时走马上 任的。1992 年之前，金工二车间的组织结构见图 1。渤海机械集团公司营销部财务部人事部金工一车间金工二车间检查部财务室技术科生产调度车间办粗加工工段精加工工段装配工段一班 二班一班 二班一班 二班图 1 渤海液压公司成立以前金工二车间的组织 结构 渤海机械集团公司主要为全国各大钢厂、电厂、矿山、码头等单 位提供装卸设备、焦炉设备、矿山车辆、轧钢设备等几大类产品。这 些产品均为重型机械设备，其吨位大、产值高。比如，电厂用来卸煤 的卸车系统， 一般由翻车机、 推车机、 拔车机、 摘钩设备等设备组成， 这套设备自重近 500 吨，设备合同价格 800 多万元。所以，集团一般 是先与用户签订供货合同，然后根据用户需求及合同规定进行设计、 组织生产并负责现场安装和售后服务等一系列问题。 为组织设备的设 计、生产，集团公司把设备分成三大部分：机械、电气、液压。机械 部分主要为钢结构， 一般由机械加工等分厂制造； 电气为自动控制部 分， 由电气公司负责设计制造； 而液压部分是实现设备自动控制功能 的执行机构， 由渤海液压公司负责。 渤海液压公司负责液压系统的设 计、 生产、 服务等工作。 公司的产品就是为重型设备配套的液压系统， 以及在设备能力和人员允许的情况下， 为厂家生产一些机械设备上的小型备件，同时还开发一些小型液压设备。 渤海液压公司生产的液压系统在机械设备中是技术含量比较高 的部分，对系统清洁度要求高(清洁度高可以延长系统的使用寿命， 还可以降低系统故障率、减少维修耗费)。如何安排生产以达到系统 的清洁度要求一直是公司追求的目标，它 1995 年的生产流程如下： 液压配套设备是机械设备的执行机构，一般由泵站、阀站、油缸 和马达等执行元件和管件构成。 公司根据市场开发部的订货合同， 由 生产科下达设计任务书；市场开发部负责该项目的人员负责与机械、 电气部分的协调工作，并负责该项目具体的方案设计和施工详细设 计；施工设计结束后需经内部审查、整个设备设计的联合会审，整个 审查通过后，图纸转给生产科，由生产科组织生产。生产科的供应人 员根据图纸负责外购元件的购买，如油缸、液压阀等元件。生产科把 一套生产图纸转给技术科， 技术科进行工艺文件的技术准备工作； 然 后，再由生产科组织备料、下料等工作，加工车间根据工艺路线开始 加工，加工完的零件入半成品库；最后，装配车间根据图纸及工艺文 件到标准件库、半成品库领件，加上由装配部门自己制作的零部件， 进行清洗、组装、配管、管路磷化、装配及试车等一系列工作，经检 查调试通过后设备表面喷漆、包装待发运(包装工作由集团公司下属 的包装公司总负责)。 1995 年，渤海液压公司的年产值达到 2500 万元，拥有职工 129 人，年税后净利润为 210 万元，上交集团公司利润 100 万元。 在 1995 年以前的这段时间里，其组织结构形式见图 2。王经理生产副经理销售副经理财务科技术副经理供销科 综合管理科 车间办设计科技术科材料库 标准件库加工班 装配班 检查室 工具库 半成品库 维修班图2渤海液压公司 1995 年以前的组织结构王经理除了对公司的整体生产经营负责外， 还主管财务工作， 负 责营运资金的安排和调度。王经理以下设生产、销售、技术三个副经 理，其中以生产副经理的担子最重。在公司从成立到 1995 年 3 月以 前的这段时期里，由于国家正在深化经济体制改革，经济迅速发展， 各大钢厂、 电厂等一些大项目上马， 使得重机行业一时呈现出一派欣 欣向荣的景象，渤海液压公司也不例外，每年生产满负荷，公司产值 连年递增，由 1992 年成立时的 800 万元，上升到 1994 年的 l 500 万元， 税后利润也由 120 万元上升到 160 万元。 由于公司业务的快速 发展， 王经理也就无暇考虑公司内部机构存在的一些问题； 出现问题 时， 由王经理召集各部门负责人召开一个临时会议讨论解决了事， 对 问题产生的原因一般也不做深层次的研究。综合管理科陈忠科长， 主要负责公司的生产计划编排、 生产调度 安排等。他曾说过下面这样一段话：在公司里生产是重头戏，要一切 为生产服务。可是，有时生产中急需一些元件装配试车时，我们往往 只能通知供销科派人去购买， 等供销科的人买回来入库后再领用， 要 花很长一段时间，耽误了生产进度，延误了产品的出厂日期。虽然我 们做生产计划、安排生产进度，生产这方面我们能控制，但设计科、 技术科的进度我们就不好说了， 设计图纸的进度、 工艺技术文件的准 备进度也就只能靠他们自觉控制， 在我们着急时只能在每周一次的例 会上提一提、 催一催罢了。 我们的生产进度是按照合同交货期制定的， 但计划有时也只能是空头计划， 尤其是生产周期短的任务， 如何能及 时完成我们心里也没有把握。 设计科吕科长也常常抱怨： 现在工人的质量意识太差， 产品出厂 检验也不严格， 致使产品到达用户后， 需要现场服务的技术人员太多， 最多时我们科有八九个人在现场， 只剩下四五个人在科里， 我们就无 法顺利开展设计工作， 耽误些时间当然不能责怪我们。 况且现场服务 又脏又累， 科里的人也不太愿意长时间离家出差在外， 他们也想坐下 来搞好他们自己的设计工作。 1995 年以后，我国的经济发展速度比前几年有所放慢。整个机 械行业很不景气，竞争加剧，如何降低成本、开拓市场、加强竞争能 力就成了王经理的心头病。 而且首要问题就是要解决内部各部门之间 的协调问题。 王经理对渤海液压公司的组织结构进行了一次手术。 经 调整后的组织结构见图 3。王经理李红一：厂长助理生产副经理财务科技术销售副经理生产计划科加工车间装配车间辅助车间市场开发部技术质量科材料库 标准件库加工一班 加工二班 半成品库装配一班 装配二班 装配三版工具库 维修班图3渤海液压公司 1995 年以后的组织结构新的组织结构中比较显著的变化就是成立了市场开发部和技术 质量科， 以及对车间内部工作进行的重新安排。 市场开发部和技术质 量科两个部门由一个技术销售副经理统一负责， 综合管理科更名为生 产计划科。 原供销科中负责供应的人员并入生产计划科， 原供销科中 的销售人员并入设计科组成市场开发部。 市场开发部对各项目实行项 目负责人制度，由一个人负责一个项目的洽谈、设计、采购、现场服 务及督促生产进度并监督合同的执行情况。 技术质量科由原技术科和 检查室人员组成， 负责技术准备文件、 检验文件的编制及监督执行和 生产中各工序的质量检查等工作， 这样可使公司在质量管理方面的工 作向 iso9001 质量体系靠拢，以符合集团公司对质量管理体系的要求。 以前抢占外面的市场很不容易，公司大部分订单来自集团内部。 现在市场开发部相对于以前供销科和设计科实力大大增强了。 原来的 销售人员和设计人员相互间的业务都不熟悉。 设计人员来说一般都习 惯在办公室里从事设计工作， 不太愿意到外面去拉客户做生意。 现在 的市场开发部共有 15 人，其中 4 人具有高级职称、3 人具有中级职 称，其余为具有初级职称；4 名高级职称的人员中有一人为退休返聘 人员，其技术好、经验丰富，在本行业中认识的人比较多。 在新的组织结构下， 各车间都能很好地完成自己的任务， 各自的 生产效率比原来有所提高。 但还存在一些不协调的情况： 各车间为了 完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求。对于这种情况， 生产计划科陈科长也常常感到无能为力。 当装配急需的零件需要加工 时， 加工车间常常以自己正在赶进度、 机床占用等为理由不能及时加 工而耽误了装配进度； 加工车间有时急需刀具， 但辅助车间也常常以 缺乏资金为由而推迟购买。 每周的具体任务和上周生产中出现的问题 一般在每周—的生产例会上提出来讨论， 各部门的负责人也可以提出 自己的问题， 由大家讨论， 最后由生产副经理拍板决定问题解决的实 施方案。 而在平时生产过程中出现的涉及到相互之间的问题时， 一般 是很难及时解决的。 对于现在出现的这些问题和意见， 王经理都非常关注。 目前的局 面虽然比较复杂， 但王经理依然充满了信心。 王经理在进一步思索着： 如何能进一步完善新的组织结构， 在公司内部管理上下功夫， 挖掘潜 力，增强公司在市场上的竞争能力。 思考题 1．你认为 1992 年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型 2．如何解决渤海液压公司的新产品开发问题 3．你对生产科陈科长面临的问题有什么看法 4．你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗 人力资源（案例） 红桃 k 给员工补血 一、三个萝卜一个坑 红桃ｋ集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃 ｋ的“人才银行”。 公司长年拿出一笔“人才风险基金”， 在大范围 内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的 各类人才(复制版本)。 对这些“复制版本”， 或暂时聘为企业骨干岗 位的副手， 或暂时安插到企业内其他岗位， 形成企业内部整体骨干岗 位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。 二、签定留住人才责任状 红桃ｋ的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签 订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。 若因本部门负责人 的原因导致人才流失， 人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责 人的责任，给予较重的经济处罚。三、二不准、五要靠 “不准武大郎开店， 怕用能力超过自己的人才”； “不准怕把钱 分给别人”。 “靠企业目标和理想留住人， 靠各部门领导做人做事的 能力留住人， 靠现代企业的科学制度和管理留住人， 靠各部门领导做 人做事的能力留住人，靠优厚的待遇留住人”。 四、内部跳槽制度 红桃ｋ每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司 总部。 员工们可以自由地前去应聘。 内部招聘由总裁直接领导下的人 力资源委员会进行， 对所有应聘者保密。 员工只需私下填好招聘登记 表，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组， 即可进入初试和复试。 复试时， 员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的 理由。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上， 也无关紧要。 五、毛遂自荐 红桃ｋ每周都要搞一个叫“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演 说，大胆陈述自己的才干和对某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、 任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。如果他说得有理，人力 资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色， 就让他取代那个有问题部门的负责人。 毛遂自荐是公开进行的。敢在大庭广众之下公开演说尤其是指陈 别人的“短处”，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种人才，在红 桃ｋ往往提升较快。 六、重视员工自我评价 红桃ｋ实行员工业绩的“跨级考核”和年终“总裁面谈制”。在 红桃ｋ，员工干得如何，奖金如何分配，部门负责人一个人说了不算 数。 尽管部门负责人也要参与员工考核， 但他对下属的考核评分只是 作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目。 同时重视员工 对自己业绩的评价。 如果部门负责人对员工的评价与员工的自我评价 反差较大，人力资源委员会和奖惩部门将进行调查。年终，由于奖金 数额较大， 红桃ｋ的总裁、 副总裁都要抽出大量时间亲自单独与员工 一一面谈，询问分配是否公平。 思考题： 1. 试对红桃 k 的人力资源管理的优缺点作出评价。 2. 结合案例谈谈怎样使人员的稳定与流动合理地组合 组织文化（案例 1） tcl 的企业文化 tcl 集团股份有限公司创办于 1981 年。经过 20 年的发展，tcl 集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产 品系列。特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均 50%的速度增 长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001 年，tcl 集团销售总 额 211 亿元，利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美 元。2001 年 tcl 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中排第 5 名。tcl 的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会 创造效益”。 “为顾客创造价值” 。这是 tcl 文化生生不息的价值根本，明确 企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、 全方位的服务满足社会 广大顾客的需求， 通过卓有成效的工作， 让更多的顾客认同 tcl 产品 和服务的价值。这就要求 tcl 人在生产经营的每一个环节，都必须 把顾客的需求放在第一位。 “为员工创造机会”。 这是 tcl 文化生生不息的动力源， 明确员 工既为手段又为目的。tcl 要建立一个科学、公平的员工考核和价值 评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度， 使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求， 同时也获得合理的回报和生活福利保障。 “为社会创造效益”。这是 tcl 文化生生不息的生态链。tcl 是 国有控股企业， 企业所创造的效益， 在更大程度上是为社会创造效益， 是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有 tcl 人的使命。 tcl 倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。 “敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是 tcl 过去“艰苦拼搏”精神的延续； 追求更高的工作目标， 勇于承担工作 责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。 “团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神， 营造企业和谐 健康的工作环境， 员工不但要对自己的工作负责， 同时也对集体的工 作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。 “创新”精神一直是 tcl 高速发展的重要动力。创新包涵了 “开拓”的内涵。 tcl 提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的 企业文化体系。 思考题： 1. 结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。 2. tcl 的文化是如何体现组织文化的基本特征的 组织文化（案例） 华为基本法 华为技术有限公司成立于 1988 年，是由员工持股的高科技民营 企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是 中国电信市场的主要供应商之一， 并已成功进入全球电信市场。 2002 年，华为的销售额为 220 亿元人民币，目前有员工 22000 多人,85% 大学以上学历。 总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。 1996 年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工 《华为公司基本法》 （摘要） 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知 识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成 长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习， 在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核 心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、 爱人民、 爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 责任意识、 创新精神、 敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精 髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏， 奉 献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产 品都是人类智慧创造的。 华为没有可以依存的自然资源， 唯有在人的 头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质 的， 物质文明有利于巩固精神文明。 我们坚持以精神文明促进物质文 明的方针。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所 在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自 己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生 效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值 的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子 和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个 时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心 技术水平， 有利于发挥公司资源的综合优势， 有利于带动公司的整体 扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发 展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 （成长的牵引）第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技 术牵引产品， 产品牵引更多更大的机会。 加大这四种力量的牵引力度， 促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们 必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的 增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种 经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被 淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更 优秀。 因此， 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成 的脆弱和隐藏的缺点， 必须对成长进行有效的管理。 在促进公司迅速 成为一个大规模企业的同时， 必须以更大的管理努力， 促使公司更加 灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的 全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模 范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地 使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其 分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股 权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合 的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配 的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要 充分拉开差距， 分配曲线要保持连续和不出现拐点。 股权}