如何调整股权才不伤害合伙人感情？这里有一个创业案例
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如何调整股权才不伤害合伙人感情？这里有一个创业案例
春节前夕，一位之前参加过简法帮和IT桔子联合举办的“合伙股权分配案例和实战建议”课程的创业者联系到笔者，咨询自己与朋友合伙创业面临的一个股权问题，也建议我们作为经典案例对其进行分析，我们当然义不容辞。这位创业者朋友之前在几家BAT级别的公司工作过，他面临的困扰不仅涉及合伙创业股权分配中常见的兼职与全职等问题，更涉及股权分配背后的逻辑，以及在中国创业合伙人群体中常见的股权调整时所面临的感情或者面子问题，是中国创业圈中非常典型的合伙股权案例，在沟通解决完他的问题之后，我们准备了这篇文章分享给更多合伙创业的朋友。一、案例基本情况以下复制这位创业者介绍自己具体情况的微信原文：“我这边做了个小的创业项目，是我发起的，后来不断引入2个大学同学，1个同事。现在是4个人团队。我把股权分的很散，一开始没经验，想着大家贡献都不小，我40%，A大学同学30%，B大学同学18%，C同事12%。现在项目这两年稳定收益30多万净利润，我想全职，但是其他三人无法全职，我全职后的股份如何操作比较好？都是好多年的同学和同事，不想因为这个闹的不愉快。”“我自己有个初步的想法：1.是给我发工资，工资和我正常工作一样，2.是做对赌，如果我把公司净利润做到50万，给我增加10[%]股份；如果做到100万，给我增加30%的股份。不知这样是否会有问题？”开始讨论技术细节之前，我们首先要强调一下股权分配背后的逻辑。二、股权分配背后的逻辑不计其数的创业者都有疑惑：到底应该如何公平合理地分配股权，才能让一起创业的伙伴们一起走得更远？简法帮发表过很多文章，譬如《合伙创业股权分配之实战模拟：分配股权都有哪些考量因素？》。但最终的原则或者背后逻辑简单来说就是：创业伙伴的股权比例需要与各自的价值和贡献一致，而且是动态的一致；只要是创业合伙人真心认为公平合理的股权分配方案，就是当时最好的方案。所以，在通常情况下，我们会给创业者大胆地建议：创业者尽量不要将兼职的创业伙伴作为合伙人对待，并给予股权，因为兼职创业所承担的风险与全职（all in）是不一样的，同时存在着精力和时间投入没有保障以及考核不便等问题。所以，如果现实情况是必须接纳兼职合伙人，也应当考虑股比因其兼职的缘故而打一个折扣。在前文的案例中，公司的几个创始人一开始都是兼职。好吧，这种情况的确出乎我们意料之外，创始人都是兼职可能只能是创业之初的一种临时状况，大家承担的风险都不大，但仍然存在着精力和时间投入没有保障以及考核不便等问题，到了一定阶段，股权分配仍然会成为公司发展的一个障碍，这就是案例中的创业者在准备全职投入时面临的问题。一个合伙人全身心投入，而其他合伙人不全职参与运营，像投资人一样拿着公司股权分享公司增长的红利，却没有像投资人一样支付获取股权的高额溢价，这样的局面可能很难长久存续。随着公司的发展壮大，创业伙伴之间的股权比例与各自价值和贡献自然不再一致，对于全身心投入的合伙人来说，原来的股权分配方案自然也不再公平、不再合理，违背了股权分配的逻辑和原则。三、如何进行股权调整（而不伤感情）？与工资和奖金等利益不同，股权代表的是公司的长期利益，而且厉害关系更大，超出了纯粹的经济和补偿性质，譬如对公司的决策权和控制权。所以，前文创业者提出全职工资补偿和股权调整想法的时候，笔者重申了前文原则，并直截了当地指出：全职后可以考虑从公司领取正常工资，工资水平合伙人之间可以商量，但是工资解决不了根本问题，长期来说必须要把股权分配比例给调整好，达到合伙人都能接受的公平合理的水平，才是长久之计。其实，这个典型案例中的核心就是对股权比例进行调整，全职合伙人的股权要增加，兼职的要减少，而且要随着公司发展壮大不断减少。这么说，不就是一个简单的股权转让问题么？本质上的确差不多，但实际操作起来可能要更加棘手。这位创业者担心大家“都是好多年的同学和同事，不想因为这个闹的不愉快”，这是非常典型的现实情况。再说了，具体应该调整多少，如何调整呢？笔者给这位创业者“定制”了一个股权调整建议：既然公司有可分配利润，而且创业者在全职后利润有望得到提升，全职创始人可以合理地向所有合伙人要求，公司利润在此后几个年度因其全职而实现的增长超额或全部（100%）分配给该全职合伙人，分配给该合伙人的利润由其用于转增公司（注册资本）股本，直到兼职合伙人的总占股比例稀释到一定比例（譬如10%）以下。这么操作，本质上没有伤害其他兼职合伙人的利益，因为公司原有利润和自然增长利润继续按照股比分配，严格来说跟相应年度的股权比例对应；但是，因全职合伙人的投入而实现的利润增长等利益按道理不进行分享也合情合理。全职合伙人投入时间精力、承担风险给兼职合伙人“打工”谋福利的局面肯定无法长期持续。当然，这里边增长利润的具体分配比例可以按照上述原则商定，而且也存在一个股权比例可能会每年不断变化，与原来比例不同的技术问题，合伙人需要提前意识到并达成共识。其实，这个“定制”方案最终的效果与股权转让实现了类似的效果，只不过根据这位创业者的实际情况提出来的，最主要的目的是避免直接和立即降低其他合伙人股权所面临的感情和面子问题，但最终的结果就是“兼职合伙人”不是真正意义上的创业合伙人。建议最多只拿百分之几的股权，而不是百分之十几或几十的股权，否则，不公平的股权分配比例就容易让创业公司在各合伙人的离心力下失去方向。四、股权是创业的核武器问题最后，这位创业者还追问了一个常见的问题，这么做（转增股本）公司的估值怎么算呢？我们通常建议创业者要区分投资人与合伙人的角色，按时间和精力投入来区分，合伙人原本就是一起全身心投入创业事业的伙伴，而投资人投入的是钱，以高估值溢价投资换取具有长远价值的公司股权。创业圈中，我们发现有些“投资人”可能会以提供给创始人需要的各种资源或支持为名，要求按照合伙人的待遇取得公司股权。我们通常的反应很简单，这些“合伙人”会像你一样全身心地扑到创业中来，并承担创业失败的风险吗？即使是提供了资金、人力和业务等战略支持的合作方（例如内部孵化项目），创始人也要注意限制让出的股权比例，因为创业成功往往需要留出股权给自己未来的真正合伙人，更遑论后续融资还会稀释创始人的股权。如果创始人的股权比例在早期阶段就被严重挤压，后期的投资人会怀疑创始人是否有足够的股权驱动力对创业事业全力以赴，因而不敢轻易投资。如果创始人的股权分配不公平、不合理，合伙人之间就容易出现利益纠葛甚至内讧，这就是为什么创业圈会经常出现“同贫贱易而共富贵难”的众多案例。希望本文的案例分析能够给更多创业者一定的启发和帮助，我们在之前的文章中也分享过股权预留与动态调整的概念，来提前预防股权分配可能面临的类似问题。此外，为了保障全职合伙人的稳定性，创始人还可以考虑股权兑现机制，也就是创始人手中的股权按照创始人在公司工作的时间（或其他标准）逐步成熟兑现，合伙人提前离开（或未满足约定的其他兑现条件）就会失去相应比例的股权。笔者经常对创业的朋友们说，股权是创业道路上的“核武器”问题，希望创业者在创业道路上明白“核威慑”的力量，而不会不幸地碰到真正的“核战争”。更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App本文为头条号作者发布，不代表今日头条立场。
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实操建议：如何避免中国合伙人的股权战争？
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&&&&&&来源：第一网贷
&&& 文章摘要：应该如何尽可能地预防创业合伙人股权之争？合伙创始人之间股权分配不合理怎么办？合伙创始人离职时股权如何处理？合伙创始人能被强行开掉吗？简法帮在这里总结了此文，希望与众多创业者分享更多的经验之谈，以供创业者参考。　　日，媒体报道了又一家创业公司创始人之间爆发的股权战争。该联合创始人在朋友圈发布消息，详细说明了她 “被离职” 的来龙去脉，称因为她与公司创始人在经营和管理理念上的分歧，董事会已经同意起草有关她的优先退股协议，在未来一年半内允许她优先出让股份，但该份协议并没有签署生效。而后，她突然收到公司创始人以协议内容完成为由，提出让她离开的要求。媒体报道显示，这家创业公司融资已进入C轮，估值几亿美金。&&& 这一报道让人不由想起首席娱乐官、西少爷肉夹、泡面吧等创业企业创始人之间的股权战争，这些中国合伙人股权战争的案例多是在融资过程中甚至是融资前夜爆发。尽管事实真相和细节只有当事人知道，外人很难客观公平地评论是非曲直，但是，这些事件的背后都指向一个共同的主题——创始人之间的股权战争。&&& 那么，应该如何尽可能地预防创业合伙人股权之争？合伙创始人之间股权分配不合理怎么办？合伙创始人离职时股权如何处理？合伙创始人能被强行开掉吗？简法帮在这里总结了此文，希望与众多创业者分享更多的经验之谈，以供创业者参考。&&& 一、股权动态调整的意义&&& 如果创业者有机会问问那些白头发的融资律师，创业企业股权动态调整应如何做？你得到的可能是一个白眼。的确，以传统经验来看，几乎所有的创业企业股权比例都是在成立之初就分配好的，大多基于各合伙创始人对企业的长期潜在贡献（价值）预判而确定——其实就是拍脑袋目测估计，合伙人按照比例认缴公司注册资本。　　现在，经常会碰到创业者在设立企业时询问合伙人之间股权比例如何分配的情形。其实，除了 “根据各创始人的贡献中长期看应当与股比一致” 这个大原则之外，我们真的无法给出具体的建议，因为即使在创业伊始，合伙创业者之间相互了解对方的能力，大家也无法准确预判各自未来的贡献。所以，硅谷著名创业家和知名博主 Joel Spolsky 索性干脆地推荐了一个公平划分创业公司股权的方法——股权对等，简法帮于 日 在 36Kr 发表的《合伙创业究竟应如何分配公司股权？》一文中也进行了介绍和批判性分析。　　然而，即使创始股东在创业一开始就公平的分配了企业的股权，创业企业会经历市场、技术和企业所处阶段的各种变迁，同时，合伙人对企业投入的时间、资源和精力也可能会发生变化，例如有人结婚、生子或家庭变迁，创始股东原本公平的股权分配也可能将无法再体现新的现实，如前文提及的几个案例大都存在这个问题。　　如此看来，动态的股权分配或调整是不是就有自己存在的价值了？　　其实，这种意义上的调整在市场上也不乏类似的成功案例，尽管可能没有上升到这种理论高度。据媒体报道，海底捞在早期时，张勇夫妇和施永宏夫妇各持 50%股权，海底捞经过十余年飞速发展后，张勇从先后离开公司管理岗位的施永宏夫妇手中购买了 18%的股权，张勇夫妇成了海底捞 68%（超过三分之二）的绝对控股股东。　　关于合伙创始人股权分配，Mike Moyer 在《Get Them Grators》一书中提出了一个公式：　　创始人股比 = 创始人（相对）贡献÷ （相对）总价值　　这个概念是符合逻辑的，因此简法帮也推荐给创业者参考。Mike Moyer 还在《Slicing Pie: Fund Your Company Without Funds》一书中提出了更详细的计算公式，但是笔者通读下来觉得创业者实操起来可能过于繁琐，以中国人的思维和习惯可能也很难接受用一个复杂的公式来决定合伙人之间的股权比例。简法帮认为，创始人之间完全可以通过自由市场式的博弈来实现类似效果，中国合伙人需要迈出的第一步是引入动态调整的概念和机制。　　简法帮曾经发过一篇微信文章《九大问题决定中国合伙人的未来：携手前行还是分道扬镳》总结了一些常见的股权分配的经验教训，如下两点特别值得创业圈的中国合伙人参考：　　1、考虑因素　　股权比例应当反映合伙人对创业项目的综合贡献和价值，考虑因素包括：创业 idea 的来源、经验和资历、领导能力、市场（用户）开拓能力、产品和技术能力、融资能力、时间精力和其他资源的投入等，创始人可以针对创业的领域选择决定性因素和权重，开诚布公、严肃认真地讨论商定，直到各方都真心认为股权分配方案是公平合理的为止。　　2、坦然面对利益分配　　创业合伙人应当避免中国文化中羞于直面利益分配的习惯，否则利益分配问题在公司 “钱” 景明朗时，就会成为公司头顶的利剑，所以一定要坦然面对，而且越早越好。当前不完美的决定，总比想象中以后完美的解决方案更靠谱。简法帮推荐的解决办法是：在创设公司之前，将合伙人困在酒店房间中，直到谈成完全一致的方案才能离开，并且应当定期（例如每年）讨论一次股权比例，如有必要及时调整。　　二、股权动态调整的实操　　创始人可以通过签署（合伙创业）股东协议来预留一定股权用作动态调整（创始人可以通过简法帮平台在线免费制作这样的股东协议），然后参照上文的考虑因素、权重及方法，定期讨论审查调整股权比例，在预留的范围内进行调整。　　股权动态调整的实际操作视企业的具体情况，根据是否完成融资，也就是创业公司是否存在创始人之外的投资人，因此复杂程度和操作方式可能会略有不同。　　1、融资前的股权调整　　公司在还没有融资引入投资方之前，内部股权调整相对简单。　　（1）股权转让 　　如果说公司的注册资本还没有完全到位，从未到位的部分中预留出股权调整的份额，由部分股东（例如创始合伙人中的老大）暂时代持（即代持股东），创始股东之间定期商定好股权的调整结果后，由代持股东将相应的股权转让到应得股东的名下。需要提醒的是，近几年来个人转让股权在做工商登记之前，需要到税务局办理个人转让股权征（免）税手续，如果公司的净资产没有增值，个人按照原始取得价格（未实缴的话就是 0）转让股权是没有所得税的；然而如果有增值，税务局可能会按照账面值的增值核定征税。除了几种特殊情形下的正当理由（例如继承等）之外，明显偏低的转让价格会被税务局盯上。创业企业在早期一般情况下不存在账面值增加，如果存在，可以考虑以下的增资方式。　　（2）增资 　　如果公司的注册资本已经全部实缴，进行股权转让就存在转让价格支付的问题，也就是代持股东将股权转让到应得股东的名下，受让股东至少需要支付给转让方股权原始取得价格（实际缴付的注册资本），该价款就在公司的体外循环，没有进入公司。为了将公司蛋糕做大，更好的替代方式就是应得股东增资（扩股）将资金注入到公司，也不会立即产生股权转让的个人所得税申报和缴付义务。　　此外，如果企业存在账面值增加的情况，采用上述增资方式也能够具有同样的规避个人所得税义务。　　2、融资后股权调整的特殊考虑　　如果公司已经融资（例如天使投资），内部股权调整涉及到投资人的沟通和同意的问题，从法律上讲投资人具有优先购买权，所以需要跟投资人沟通股权调整的来龙去脉，取得投资人的书面同意，也要尽量避免给投资人带来公司创始团队稳定性的担忧。　　股权调整理论上仍然有股权转让和增资扩股两种方式，前文讨论过的问题同样适用。但是，增资扩股就会同比例稀释投资人的股权比例，投资人不会轻易同意。此外，如果增资扩股的价格低于投资人投资价格的话，更会稀释投资人的投资价值，可能会引发投资人投资文件中约定的反稀释保护机制（如果有的话）。所以从实践角度来看，通过创始人之间股权转让进行动态股权调整实施的可能性更大。　　如果股权转让方式可能会引起投资人的担忧，或者公司净资产有增值导致股权转让发生个人所得税的话，创始人可以考虑使用期权池中的期权实现合伙人之间的动态股权调整。通常情况下，投资人不会直接插手期权的分配，而且专业的投资协议中往往也会将期权授予（导致低于投资人投资价格）排除在反稀释保护机制的范围之外。　　三、合伙人离职　　对于初创期的企业来说，合伙人离职可能是最具有破坏性的事件之一。然而，创业企业所面临的压力往往决定了创业初期团队的不稳定特性。所以，留任继续抗战的创始人不仅要面临昔日合伙人离开所伴随的情绪上的波动，如果要继续前行，还要寻找替代合伙人填补企业的空缺，而这时候可能更加需要通过股权的橄榄枝来招揽继任合伙人。　　1、股权兑现（Vesting）　　股权兑现通常是引入风险投资时投资人会要求的条款，在中国属于舶来品，现在很多创业企业在融资前也纷纷引入以维持公司创始团队的稳定性。股权兑现最常见的方式就是与股东的服务期间挂钩：兑现期间多设定为 4-5年，每服务满一年，股权兑现（也就是被解锁）1/4—1/5，且只有在公司呆满一年，才能够拥有公司股权。否则，你的联合创始人可能会在做了三周后退出，却在留任合伙人打拼数年，公司有起色后回来声称拥有公司 25%的股权，岂不令人郁闷？简法帮推出的合伙协议自制服务中，已经包括股权兑现等常见的合伙创业保护机制，创业合伙人可以在注册简法帮并认证之后，免费下载使用。　　如果合伙创业的联合创始人在公司服务的实际时间（假定 2年）满一年而未满约定的全部兑现期间（假定 4年），那么，该联合创始人只能继续持有其名下已经兑现（也就是 1/2=2/4）的股权，其余部分应该由公司或者留任创始人收回。　　2、股权回购的最佳时机　　经验证明，合伙人离职往往是收回其名下股权的最佳时机，创始人如果希望收回离任合伙人名下的股权，一定要抓住这个时点。　　首先，合伙人离职常见原因不外乎基于公司经营上的异议（例如：公司理念、方向、策略或者管理等方面的不和）或者个人原因（例如：个人健康、家庭等实际状况）。这时，离职合伙人或者因为自己离开对公司的影响，或者因个人原因不能继续联合创业的愧疚，或者因为需要从公司收回投资或取得经济补偿的客观需要，往往更容易针对股权收回（尤其是已经兑现的股权）达成一揽子的解决方案。　　此外，离职合伙人通常可能面临离职后两年内的保密和不竞争义务，尤其是如果公司已经拿到专业 VC 的投资，投资人往往在投资时已经做出了创始人的保密和不竞争义务要求。离职合伙人很可能继续从事竞争性行业，在不竞争的补偿金和不竞争义务的限制方面，可以根据实际情况进行磋商，这在实践中也是收回离职合伙人股权的一个常见筹码。　　第三个因素是容易被忽略的离职补偿税收筹划。离职合伙人可能涉及到三种类型的个人所得税：（1）股权转让或者分红的 20%所得税；（2）工资奖金等的个人所得税，累进税率最高税率到达 45%；（3）不竞争和经济补偿金，这里需要特别指出的是根据财税 [号规定，个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资 3 倍数额以内的部分，免征个人所得税，按照北京 2015年 的水平经济补偿金免税金额可能在 20 万左右。三种情形的税负差别很大，创业企业可以根据实际情况进行税收筹划，这也可能是友好收回离职合伙人股权的蹊径。　　四、创始人能 “被离职” 么？　　这是一个需要对不少创始人普法的问题。初创公司中，创始人通常扮演着两种法律意义上的角色：（1）公司的股东；（2）公司的第一批或者最核心的员工。后一种意义上的身份是可以根据公司制度和劳动合同被解除的，也就是常见的创始人被除去 CEO 或者 CXO 的职位；相应地，被开除的创始人也就没法继续在公司领取工资等劳动报酬。　　但需要强调的是，创始人作为公司股东的身份是很难解除的，尤其是在中国的法律框架和实践中，非自愿方式移除创始人股东地位基本是无法实现的，所以就在不少案件中（包括前文首提到的一些案例）出现了代签或冒签的极端情形，这种情况下的风险和责任就不再展开讨论了。　　境外架构中常见的投资人强制出售权是个例外。强制出售权，是投资人作为小股东退出投资的一个重要保障，也被称为拖售权、强卖权或者领售权。它的意思是如果有第三方想要收购投资者的股权，投资者有权要求创始股东和自己一起向该第三方转让股权，创始股东必须按照投资者和第三方达成的出售条件、价格加入到收购交易中来。所以，有些知名的企业合并收购及创始人最终出局的案例就是因为投资人行使了强制出售权，创始人最终 “被离职”。但是，纯粹境内架构的创业公司中，这种强制出售权很难执行，创始人最多只能通过磋商达成一致（相互配合）“友好” 的被离职。　　采用不友好的方式让其他创始合伙人离职，对于中国公司来说可能会把情况恶化成为公司股权结构上的不治之症，而且公众形象也会受到很大的负面影响，文首几个案例中大多存在这个问题。试想，作为中国境内注册公司的老大（股东）兼 CEO，如果你开除了你的联合创始人兼 CXO，你会发现这位前 CXO 仍将是公司的股东，你需要尊重这位特殊股东的知情权等各项股东权利，你可能还需要向这位股东汇报工作，请这位股东在你的融资协议等重要文件上签字，这样的结局你能够想象吗？简法帮希望中国合伙人能够仔细阅读该文，从而能尽力避免这样的股权战争遗患。毕竟，只有安全地避过股权之争中的各个坑，才有可能张开双臂迎接美好的未来！& & & & 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如何平衡资金贡献与人力贡献?
如何平衡股东历史贡献与未来贡献?
如何平衡老股东与新股东贡献? 这些也是难点。2你如何看&千万别和好朋友合伙开公司&?▼朋友关系与股东关系，有很大的不同。朋友关系：
第一，身份平等
第二，不太涉及重大利益关系 但股东关系：
第一，会有老大老二不同身份
第二，股东之间必然涉及股权与薪酬等重大利益关系 好朋友合伙创业，结果就是朋友关系与股东关系一锅乱炖，合伙人之间肯定会经历关系磨合与调试期。如果好朋友不能合伙创业，陌生朋友是不是就可以很好地合伙创业?如果没有底层信任基础，哪个合伙人愿意跟你私奔裸奔?三架马车、五虎与十八罗汉，哪个不是好朋友合伙创业?有人的地方就有江湖。好朋友合伙创业，不代表不会出现纠纷，但好朋友之间的信任基础有助于解决纠纷。3找合伙人，有哪些途径?各有哪些利弊?▼第一，在关系上建立利益，第二，在利益上建立关系。对于前者，也就是在强关系&三老&(老同学、老同事、老同乡)中找合伙人。在创业早期，朋友之间合伙创业容易建立感性信任关系，但也会导致合伙人之间的利益关系很不理性，甚至互相感情绑架。阿里巴巴后来实行的18罗汉集体辞职，华为实行的集体大辞职，这些在客观上都有利于早期创业团队感情松绑。对于后者，创业团队之间先在项目或合作交易中建立利益，理念与能力匹配之后再建立合伙人关系。在这种模式下，合伙人股东进入会慢些，但后期利益关系会相对理性。4没有经过磨合的人合伙，有何建议?▼男女恋爱双方，婚前可以对婚后生活做些模拟体验：
婚后回谁家过春节?
喜欢男孩还是女孩?
赚的钱是共同管理还是分别管理?&& 这些都是婚后生活必然会发生的事情。模拟之后，我相信，不少恋人发现双方完全是来自两个不同星球的不同物种，双方可能再也不会走进婚姻的殿堂。合伙人之间也可以先&婚前同居&，提前模拟一下&婚后&股东生活，包括
合伙人之间如何分工?
打算领多少工资?
是全职干还是兼职干?
赚的钱是继续投入还是落袋为安?
打算干多久?
公司不融资不上市，Ta是不是可以接受?
意见不一致，如何达成共识?
中间有人退出，股份如何处理&& 这些也是合伙人股东&婚后&必然会发生的事情。模拟之后，我相信，很多人也永远不会走进合伙创业的&婚姻&殿堂。5先分蛋糕好，还是先做蛋糕好?▼先分蛋糕再做蛋糕的好处是，解决了团队创业动力的问题，有利于激励团队做大蛋糕，但太早阶层固化与利益固化会导致公司组织固化，也容易导致股东历史贡献与未来贡献、老股东贡献与新股东贡献之间失衡。先做蛋糕再分蛋糕的好处是，事后可以相对公平合理地评估合伙人股东在做蛋糕过程中的贡献，但容易导致创业团队原始动力不足，事后分蛋糕也是赤裸裸考验人性。对于核心创业团队，可以先分蛋糕，再做蛋糕，但给未来预留调整空间。边分边做，边做边分，在运动中解决问题。6现金激励好，还是好?▼要考虑公司的激励资源与激励对象。如果公司现金流很好，现金激励也是个模式。如果公司在创业期或成长期，用现金激励有资金压力，核心骨干有实现&人生下半场&的长期诉求，竞争对手也都在用股权激励抢夺人才，股权激励是个合适的选择。如果公司现金流不好，又盲目套用虚拟股票与项目提成等现金激励模式，会导致优秀人才短期拿不到现金奖励，公司长期又和Ta没关系。这会做成负面激励。对于优秀人才，短期发点小财，长期有个奔头，符合人性。7公司的不同发展阶段，需要用不同的团队，如何配置股权激励资源?▼美团与滴滴等公司都经历过从早期运营驱动、地推团队主导的阶段，到后期市场格局确定，公司进入技术产品驱动阶段。对于核心骨干团队，Ta们通常会关注&人生的下半场&，也面临很多的机会选择，可以考虑股权激励。对于大部分员工而言，Ta们通常比较关注短期利益，现金激励效果比股权激励好。8早期骨干团队，跟不上公司发展，股权如何处理?▼股权发放，不是一拍脑袋完事。对于人力贡献占股，我们建议设定进入机制、调整机制与退出机制。如果早期骨干团队跟不上公司发展，按照约定调整或退出股权。9如何平衡新老股东的关系?▼早期骨干团队，拿的股票多，但对项目参与和贡献越来越少。后期加入的骨干团队，对项目的参与和贡献越来越大，但股权激励空间越来越小。第一，对于早期团队的股权激励，既是对Ta贡献的定价，也是对Ta承担创业风险的定价。有的前台天使员工，比公司成熟期从大公司挖的高大上的高管拿的股票还多。早期团队多拿些股权有其合理性。第二，公司的存量激励股权池数量受限，但增量股权池无上限。第三，如果公司在组织内激励空间受限，还可以通过项目孵化或设立二级公司等模式实行组织外激励。10中国的公司法与公司章程都没解决股东退出的问题，如何处理?▼中国的公司法与公司章程，都是把创业团队当成投资人对待，股东货币出资到位股份即兑现。这导致的结果是，很多经营团队的股权分配100%符合中国的公司法，100%符合工商局钦定使用的公司章程，100%符合传统的股权分配习惯，但实践中导致合伙人中途退出时无法回购股权，并导致了大量的股权纠纷。中国的公司法与工商章程没解决的问题，股东之间可以通过股东协议解决。只要不违反中国的强制性法律规定，股东协议既合法又有效。11如何既把利益分了，又不破坏信任关系?▼法律文件是这个世界上最没有用户思维的产品之一。我有个拍脑袋、但基本靠谱的判断：80%创始人对Ta们签署的80%法律文件，都没太看懂。这容易导致合伙人对股权文件的不解、甚至误解与误判。中国又是个人情社会。合伙人之间如果博弈太多，也会破坏信任关系。合伙人之间的信任关系，一旦破裂，很难修复。合伙人之间的博弈，经常聚焦在退出机制上。我们的建议是，合伙人之间先在软的合伙创业理念上达成共识，再让专业人士处理那些硬邦邦冷冰冰的法律文件条款。这些软的理念主要包括：
合伙人早期货币出资，只是解决公司发展的，是公司的存量价值，不是合伙人取得公司股权的主要对价。合伙人对公司未来事业长期参与和贡献创造的增量价值，才是取得股权的主要对价;
合伙人中途掉链子退出，如果不回购其未成熟股权，对其他股东是既不公平也不合理的;
老大带头遵守。 12给团队发放股权，会不会导致创始人利益太少或对公司失控?▼只持有阿里巴巴7.8%股份，但既没有影响马云成为中国首富，也没影响他牢牢控制阿里巴巴。在你看来焦虑头大的事，在股权设计师看来那都不是事，只是a piece of cake。13股权激励内容，团队是不是知道得越少越好?▼在互联网环境下，信息会越来越公开透明。很多的股权纠纷和股权战争，并不是法律文件本身有问题，而是基于信息不透明而导致的误解、基于预期和现实之间巨大落差的挫败感。如果离职合伙人与公司发生股权纠纷，即便公司法律文件很专业严谨，即便打官司公司胜诉，但合规不合理的条款最后导致公司赢了官司但丢了人心失了天下又有何用。保护团队利益，也是在保护公司利益。因此，需要让团队清晰理解并接受股权的进入机制与退出机制，做好团队预期管理，这有利于减少误解误判与冲突纠纷。14股权激励，如何可以起到激励效果?▼股票本身是一张废纸，一文不值，没法激励团队。创始人的能力与魅力，公司事业的发展前景，团队打群架打胜仗，这些最能激励团队。团队对公司的核心诉求，一是钱，二是成长，三是事业。股票，正好充当了公司价值与团队诉求的载体。15最后再给1条建议?▼事后一堆道理，抵不过当初一纸协议。作者简介：何德文，七八点股权设计事务所创始人
24小时报不停
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