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公司法定代表人在什么情况下需要承担法律责任？需要承担怎样的责任？
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现如今，国家对市场经济的规范力度加强，司法实践中定代表人被判决承担、追究刑事责任的案件也越来越多，公司法定代表人的法律风险防范问题引起了众多需要长久发展、持续盈利公司的高度重视。作为一个公司的法定代表人，有权必有责。公司法定代表人在什么情况下需要承担法律责任？需要承担怎样的责任？现小编为您整理了相关知识，希望对您有所帮助。引言作为一个公司的法定代表人，有权必有责。公司法定代表人在什么情况下需要承担法律责任，需要承担怎样的责任，这就是希望担任公司法定代表人以及已经担任公司法定代表人的当事人必须要了解的法律风险。因为稍有不慎，将陷公司，乃至自己于万劫不复境地。现如今，国家对市场经济的规范力度加强，司法实践中公司法定代表人被判决承担民事责任、追究刑事责任的案件也越来越多，公司法定代表人的法律风险防范问题引起了众多需要长久发展、持续盈利公司的高度重视。第一部分&常见民事责任民事责任则是违反民法法律规定应当承担的法律责任。公司法定代表人的职务行为原则上代表着公司行为，具有整体意志的属性。但由于公司法定代表人必然需要自然人担任，自然人有自己的私利，就会有为个人利益行事的可能。如前所述，公司法定代表人代表着整个公司与外界发生法律关系的时候，法律上认为具有整体意志属性，因此原则上视为公司行为，因此很难追究公司法定代表人作为自然人的民事责任，该民事责任一般由企业来承担的。但也有例外，比如在法人人格否认的情况下，公司法定代表人与企业将对外承担连带民事责任。根据现行《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国》以及相关的司法解释，公司法定代表人常见的民事责任如下：一、公司法定代表人因故意或过错，造成公司利益受损，应向本公司承担民事责任[1]。典型为：公司法定代表人因严重失职或与合同相对人串通签订、履行合同，损害本公司产生的赔偿责任。二、由于法定代表人属于并且通常又具有股东身份，因此公司法定代表人作为股东、发起人或高级管理人员，违反法律规定，则应向本公司或其他第三人承担法律责任。常见情形如下：(一)公司法定代表人作为股东或发起人，未履行按期足额缴纳出资义务的，除应当向本公司足额缴纳外，还应当向已按期足额缴纳出资的股东或按照发起人协议约定承担。[2](二)公司法定代表人作为股东，滥用损害公司及其他股东利益的，应承担赔偿责任。[3](三)公司法定代表人作为股东，滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司的利益的，应对。[4](四)公司法定代表人作为股东，利用与其他单位的关联关系损害公司利益的，损害公司的，应当向公司承担赔偿责任。[5](五)的法定代表人作为股东，不能证明公司财产独立于股东的自有财产的，应当对公司。[6](六)公司法定代表人法定代表人作为公司高级管理人员，有下列情形的，所得收入归公司所有：[7]1、挪用公司资金;2、将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储;3、违反的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保;4、违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易;5、未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务;6、接受他人与公司交易的佣金归为己有;7、擅自披露公司秘密。第二部分&常见行政及刑事责任这里所说行政责任，是指违反相应法律规定受到行政机关处罚等应承担的法律责任。这里所说刑事责任，是指违反相关法律规定，应承担的刑事责任。行政及刑事责任主要有以下几种：一、行政及刑事责任交叉的情形：公司有下列情形之一的，除公司承担责任外，对于公司法定代表人可被处以行政处分(通常为国有企业)、罚款，构成犯罪的，将被依法追究刑事责任：[8](一)公司超出登记机关核准登记的从事特定经营活动，的;(二)公司向登记机关、税务机关隐瞒真实情况、弄虚作假的;(三)股东或公司抽逃资金、隐匿财产逃避的;(四)公司解散、被撤销、被宣告破产后，擅自处理财产的;(五)、终止时不及时申请变更登记和公告，使利害关系人遭受重大损失的;(六)从事法律禁止的其他活动，损害国家利益或者社会公共利益的。[9]二、其他常见刑事责任公司法定代表人可能因自身原因或公司原因，触犯刑法，受到刑事制裁。通常以单位的意志以单位的名义实施违法行为的，大部分情况下是构成，单位犯罪不仅仅处罚单位，对单位判处罚金，很多情况下会追究主管人员和主要负责人的责任。在我国刑法中，对单位犯罪实行单罚制和双罚制并用的制度，即有的单位犯罪只追究单位的责任，有的单位犯罪只追究主管人员和主要责任人员的责任，有的单位犯罪则既追究单位的责任又追究主管人员和主要责任人员的责任。大部分的企业法定代表人是掌握企业事务的负责人、主管人员，故一旦构成单位犯罪，难辞其咎。除上述一中所述刑事责任外，公司法定代表人被追究刑事责任的常见罪名如下：(一)违规披露、不披露重要信息罪[10];(二)妨害罪[11];(三)隐匿、故意销毁会计凭证、会计账簿、财务会计报告罪[12];(四)虚假破产罪[13];(五)[14];(六)对非国家工作人员[15];(七)[16];(八)为亲友非法牟利罪[17];(九)签订、履行合同失职被骗罪[18];(十)国有公司、企业人员失职罪、国有公司、企业人员[19];(十一)徇私舞弊低价折股、出售国有资产罪[20];(十二)背信损害利益罪[21];(十三)[22];(十四)伪造、变造金融票证罪[23];(十五)伪造、变造国家有价证券罪以及伪造、变造股票、公司、企业债券罪[24];(十六)擅自发行股票、公司、企业债券罪[25];(十七)内幕交易、泄露内幕信息、明示、暗示他人从事交易罪[26];(十八)编造并传播证券、期货交易虚假信息罪[27];(十九)操纵证券、期货市场罪[28];(二十)[29];(二十一)[30];(二十二)[31];(二十三)[32];(二十四)[33];(二十五)[34];(二十六)[35];(二十七)[36];(二十八)销售的商品罪[37];(二十九)非法制造、销售非法制造的标识罪[38];(三十)假冒罪[39];(三十一)[40];(三十二)销售侵权复制品罪[41];(三十三)侵犯罪[42];(三十四)[43]现如今，国家对市场经济的规范力度加强，司法实践中法定代表人被判决承担民事责任、追究刑事责任的案件也越来越多，法定代表人的法律风险防范问题引起了众多需要长久发展、持续盈利企业的高度重视，因此，凌云律师事务所集合了在企业高管人员刑事责任以及公司治理、风险防范方面有一定权威的李春光律师、张晓辉律师等知名律师，就法定代表人的法律风险进行上述分析，以供贵单位经营过程中进行预防或应对参考之用。如有错漏，请及时联系我所。(正文完)[1]《中华人民共和国》第六条[2]《中华人民共和国公司法》第二十八条、第八十四条[3]《中华人民共和国公司法》第二十条[4]《中华人民共和国公司法》第二十条[5]《中华人民共和国公司法》第二十一条[6]《中华人民共和国公司法》第六十四条[7]《中华人民共和国公司法》第一百四十九条[8]《中华人民共和国民法通则》第四十九条[9]参见《中华人民共和国民法通则》第六十一条、第六十二条，第六十三条;《中华人民共和国刑法》第二百零一条、第二百零二条、第二百零三条、第二百零四条、第二百零五条、第二百零五条之一、第二百零六条、第二百零七条、第二百零八条、第二百零九条、第二百一十条、第二百一十一条;《中华人民共和国税收征收管理法》等多个法律法规。[10]《中华人民共和国刑法》第一百六十一条[11]《中华人民共和国刑法》第一百六十二条[12]《中华人民共和国刑法》第一百六十一条之一[13]《中华人民共和国刑法》第一百六十一条之二[14]《中华人民共和国刑法》第一百六十三条[15]《中华人民共和国刑法》第一百六十四条[16]《中华人民共和国刑法》第一百六十五条[17]《中华人民共和国刑法》第一百六十六条[18]《中华人民共和国刑法》第一百六十七条[19]《中华人民共和国刑法》第一百六十八条[20]《中华人民共和国刑法》第一百六十九条[21]《中华人民共和国刑法》第一百六十九条之一[22]《中华人民共和国刑法》第一百七十六条[23]《中华人民共和国刑法》第一百七十七条[24]《中华人民共和国刑法》第一百七十八条[25]《中华人民共和国刑法》第一百七十九条[26]《中华人民共和国刑法》第一百八十条[27]《中华人民共和国刑法》第一百八十一条[28]《中华人民共和国刑法》第一百八十二条[29]《中华人民共和国刑法》第一百八十六条[30]《中华人民共和国刑法》第一百九十条[31]《关于惩治骗购外汇、逃汇和非法买卖外汇犯罪的决定》第一条[32]《中华人民共和国刑法》第一百九十一条[33]《中华人民共和国刑法》第一百九十二条[34]《中华人民共和国刑法》第一百九十四条[35]《中华人民共和国刑法》第一百九十五条[36]《中华人民共和国刑法》第二百一十三条[37]《中华人民共和国刑法》第二百一十四条[38]《中华人民共和国刑法》第二百一十五条[39]《中华人民共和国刑法》第二百一十六条[40]《中华人民共和国刑法》第二百一十七条[41]《中华人民共和国刑法》第二百一十八条[42]《中华人民共和国刑法》第二百一十九条[43]《中华人民共和国刑法》第二百二十四条 以上就是律师365小编为您带来的关于公司法定代表人在什么情况下需要承担法律责任以及需要承担怎样的责任的介绍，如果您有什么问题还不清楚的，欢迎上律师365网站咨询在线律师。延伸阅读：
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律所：江苏三诚律师事务所
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您阅读本文耗时：企业进行财务绩效考核时，需要考虑哪些指标，并举例说明？
企业进行财务绩效考核时，需要考虑哪些指标，并举例说明？
09-11-23 &
对于中层管理人员:由直接上级进行考核,采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了.考核办法采用KPI、BSC、360均可,不知道你说的中层管理人员是属于行政人员还是技术类的管理人员,告诉你三者的优点缺点,你自己看情况进行取舍吧.一.360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级,下属,同级和外部考核者,如供应商和客户等.可以说,考核的主体是很全面的,通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极地反馈至相关部门和被考核者,来达到改变行为,改善绩效的目的实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化,而且考核主体和考核过程公平.因为对于相同职位的被考核者,他的考核者一定是统一确定的,不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核.2.考核实行匿名考核.为了保证考核结果的真实可靠,我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核.3.考核一定是基于胜任特征.胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征.我们不可能把员工所有的行为,包括定性和定量都一一进行概述和考核,我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了.所以,我们的360度考核要开展,一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型.360度考核的优点主要有:1.减少考核误差,考核结果相对有效.因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工在接受上也更容易得多.一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话,那不可能不算话了.2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理. 让多个主体参与考核,要调动众多部门的人员和资源,所以从整体绩效管理推动力来讲,对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的.3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力.现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高,要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己.有利于促进员工的全面快速成长,有利于企业人力资源整体水平的提高.但是,实行360度考核法也存在自身的缺点:1. 成本较高.因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的.很多企业为了考核方便,省事,都不愿意采用此种考核模式.2.因为侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少.我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣,在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量,定性化的考核带有很大主观性,所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平.3.因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性. 很简单,部门小,并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门,日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大.因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差,这一点我们也要重视.二.KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标,注意这里指的是关键绩效指标,而不是一般的绩效指标,而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标.如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标,哪些是属于一般性的指标,要根据公司战略目标进行层层分解才能得到.其实KPI指标是企业战略目标的分解,具体化和内化过程的结果.它对于企业控制约束经营行为,传播企业效率起到重要的作用.我们说,一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为,我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些,而且要求按照有效行为进行自我引导和约束,防止对企业绩效无效的行为出现.确定KPI主要有三种方法,即标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法.优点:1.目标明确,有利于公司战略目标的实现.KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现.2.提出了客户价值理念.KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的.3.有利于组织利益与个人利益达成一致.策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局.不足之处:1.KPI指标比较难界定.KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定.2.KPI会使考核者误入机械的考核方式.过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议.3.KPI并不是针对所有岗位都适用.我们说对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合.同时提醒考核工作者,在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的广泛认可.三.基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务.但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.BSC的实行有以下优点:1.战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标,如何把它细化,具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,BSC帮忙解决了这个问题.2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合.以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的,非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全对称的.同时也有以下不足之处:1.BSC实施难度大,工作量也大.首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强.而且BSC考虑的考核要素很完整,造成工作量很大,实施的专业度也很高,一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员,是很难推广BSC的.2.不能有效地考核个人.BSC本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解.体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确.3.BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用.因为战略是属于长期规划的范畴,所以BSC的实施周期也相对是比较长的,应该准确点称为是一个系统工程,短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源.绩效指标:绩效指标一般是采用选取KPI的方式来选取,也就是采用标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法,这里给你介绍一种方法,就是基于BSC的方法,按照四个维度选取KPI.这个方法很通用,因为很条理,我做绩效考核的课设的时候就是选择的这个哦.权重:绩效指标权重的设置采用对偶比较法很好,简单方便,那个层次分析法我看不懂,不会用啊,数学本来就不好.对偶比较法是对层次分析法的变形,画一个矩阵表格,对绩效考核指标进行两两比较,得出分别的分数,然后除以总分,就能得出权重,很简单,但是表述起来就难了,具体的内容课本上应该有吧,我是在人员素质测评课本上找到的,你也可以试试.对于销售人员:个人认为用基于BSC的KPI考核方法很好,因为财务人员的业绩直接关系到财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面的工作,可以很好的量化.其余指标、权重之类的同上.
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中国移动(香港)有限公司(上市公司)近几年在财务管理方面取得了突出成绩。自2003年以来，公司的债信评级分别得到穆迪三次提升和标准普尔两次提升，而标准普尔给予公司目前的“BBB+/正面前景”的评级，等同目前国家主权评级，是中国企业所获的最高企业债信评级。同时，公司还被《Asia Money(亚洲货币)》评为2003年中国最佳财务管理公司第一名；年被《Finance Asia(亚洲财经)》分别评为2002年中国最佳财务管理和2003年亚洲最佳公司中国组最佳财务管理。　　作为中国移动的董事、副总经理、财务总监，薛涛海先生对企业财务工作有自己的见解和做法。为此，记者就中国移动的财务管理、资金管理、绩效考核等问题采访了薛先生。　　记者：中国移动公司的经营目标是股东价值最大化还是相关利益者价值最大化？　　薛涛海先生：(以下简称薛)应该讲是企业价值最大化。它包含各个方面的利益。　　企业的价值怎么来衡量？资本市场会给出评价，包括股票表现。企业价值最大化不是简单的企业利润最大化。企业利润最大化是当期的，不考虑企业长期发展的，破坏企业持续发展。企业价值则要追求一个长远的发展，因为投资者买企业的股票是买企业的未来。　　我们公司管理者都有这个认识。虽然这几年企业效益比较好，但我一直给企业灌输危机意识。实际从2003年，我们就给企业“轻装”，在企业好的时候尽可能把企业的不良资产清除掉。让企业的资产都是优良的。　　记者：面对即将到来的3G，中国移动从财务上做了哪些准备？　　薛：如果上3G，我们所有2代的资产不能用，所以现在要控制成本。在会计师事务所的帮助下，进行了一些减值准备。2004年安排一些减值准备，2005年同样要安排。也就是如果新的技术进来后，不至于给我们带来灭顶之灾，不至于有很大的波动。所以从企业讲，我们是从长计议，看的更远，从现在着手。　　而且，我们从财务上做了一个非常详细的分析，对所有的设备进行了一个调查。哪些在新的技术到来后还可以用，那些是3G上来不能用；如果并存有多长情况下，这种减值对我们压力有多大？我们都做了详尽的分析。这样，我们就有能力保持企业的持续稳定的增长。　　我们考虑未来效益压力，一个是未来融资的压力，从融资能力讲，面对新技术到来，企业有没有融资的能力是个重要问题。现在我们非常自信讲，未来融资空间很大，我们现在资本负债水平只有20%多，非常低。融资渠道我们很多，比如IPO、可转换债券、扬基债券、国内的人民币债券等等。同时，我们在收购母公司资产时，还创新了一种“延迟付款”。各种各样的融资工具都使用过。将来我们会根据企业需要来使用各种融资工具。　　记者：中国移动推行的全面预算管理很有成效，在这个基础上，怎样与公司的绩效考核挂钩？　　企业中，有哪些主要的评价指标来衡量？　　薛：我们对内有完善的KPI考核体系，这个考核体系对整个企业发展，包括转换企业经营机制，包括树立企业的经营理念，都起到非常重要的作用。我们对下面的考核体系，是在全面预算管理体系基础上，选择对企业发展经营具有导向的指标作为KPI指标的考核。　　这个考核体系又和薪酬挂钩强挂钩。2003年，我们启动了全面预算管理体系，并聘请国际知名咨询公司来做软件和咨询。我们初步预算，今年预计31个省都要推行这个新的预算体系。公司非常重视这个事情，光软件我们就花了1000多万，咨询费用花了1700多万。　　记者：全面预算管理中，指标如何确定？实际与预测发生大的偏差如何调整？　　薛：预算基于一个假设的前提条件下，如国民经济的增长，第三产业的增长，历史的发展轨迹等。根据不同的发展情况，有个基本判断，过去发展情况，我们要发展多少，然后决定明年的发展。比如，3G拍照的发放，我们做明年预算就假设明年没有发放。在这些没有大的变化情况下，各省公司来报预算。根据假设我们集团公司也做测算，各省也做预算。这几年实践下来，基本各省报上来的和我们预算的差不多。　　我们有个预算模型。比如，每分钟资费输进去，你的收入就差不多出来了。这还有个衔接，如果你把你的分钟数输的很小，那我对你的投资就很少，这是相关联的。不能说话务量很小，要的投资很多，这是不可能的。要满足市场需要，要投资，要这么大投资，应该有这么大话务量，这么大收入，这是有逻辑关系的。　　经过这种磨合，我们每年都要和31个省的老总来确定下年预算指标。他们也非常认可这种方式。　　通过全面预算，我们选取了这样几个指标。其中集团公司选取了4个指标，这几个指标完成占30%的权重，各个省公司大概10个指标，占权重的70%。这些指标选取根据国际上同类公司指标，结合我们实际情况来确定的。　　我们KPI的考核，具有强烈的经营导向作用。我们集团的4个指标是：1、收入；2、净利润；3、ROV(资产回报率)4、客户满意度。　　对省公司的指标更多。比如收入、净利润、每个用户的消费、网络质量、客户服务满意度、投资占收入的比重等。　　这样整个一个指标体系完成后，我们是和工资总额挂钩的。给省公司一个工资总额的基数，你完成考核的60分，我给你工资总额的80%，60分—100分是线性的，你完成不了60分，只能拿到工资总额的80%。完成100分，那就拿工资总额的100%。我们还有些加分，超过指标，最多可达110分。所以，各省非常注重这些考核的分数。因为1分，象大的省份可能给它带来上千万元。小的省也是几百万。有非常强的导向作用。　　这全面预算管理，带来的KPI的考核，再加上最后的薪酬挂钩。这是完全闭环的。很刚性的，很有效果。　　记者：如果出现不可预测的情况，是否调整指标？　　薛：调整由总公司进行，决定权在我们这。比如SARS出现，我们的DOS系统非常健全，可以在网络上看到SARS前每天的话务量，每天的收入，SARS来后，每天话务量的变化有多大，可以计算出来，由于SARS的影响，对它的考核指标调整有多少。　记者：这要求基础数据非常全面，技术手段要先进。　　薛：我们的技术手段比较强，可以做的到。全面预算管理，还要对薪酬体系进行改革。前年我们请了咨询公司，进行薪酬改革。改革目标是以市场化为准。国有企业的薪酬体系有个问题，薪酬曲线与市场的薪酬曲线是不一致的。国有企业的曲线比较平缓，就是高岗位的工资低于市场化，低岗位的工资高于市场化。所以要逐步市场化。　　这次改革是按照薪酬体系的“中位值”来进行。比如一个电信工程师，在市场能拿到多少钱，那在这里就拿多少钱。市场的取样也有中介公司取，每个省都取。因为北京和山西是不一样的。我们准备用4年来做，今年是第2年。当然这里有个问题，就是低岗位的工资很难降下来，只能是这部分不再上了。很难的，这块不好做。　　改革设计的基本理念，就是离市场最近的最高，给公司直接创造价值的最高，相对的就低。最公司发展作用最大的该高，这部分是由我来主导做。　　记者：全面预算管理很多企业在做，但怎样才能做到有实效，可能各个企业情况不同，效果也不一样，中国移动的效果是怎样呢？　　薛：任何一件事情，能不能实实在在的把它做下去，这是最重要的。有些东西是需要妥协的 ，有些是退一步的，但退一步也是比以前好的，是个次优的过程。它不仅是财务部门的事，需要企业各个部门参与进来。做这些，要的是什么，是最终企业的价值体现出来。开始，想做到非常完美，是不现实的，需要慢慢来。　　记者：在资金管理方面，您有什么好的做法？　　薛：我们在资金管理方面做了比较多的工作，我们比较早的成立资金调动中心。这个是我一手建立起来的。前几年，中国移动发展比较快，但存在一方面有大量沉淀资金，一方面又要外面融资，这是个矛盾。效率比较低。以前在省里工作，做过资金调动方面的工作。对银行结算体系比较清楚。　　我们思考，能不能改变资金调动方式。统一调动，统一使用。假设山西帐面有15个亿，内蒙缺5个亿，能不能在他们不知道的情况下，把资金统一调动过来用。后来和银行的谈，觉得可以做。　　于是，当时下个通知，以后所有的省贷款要到集团这统一对外贷款，不能自己到银行贷款。如果我这没钱了，我再到银行去贷。这样节省了大量的财务费用。　　当然，后来也出现点问题。因为当时要求在一家银行开户。但各省公司与其他银行关系也不错，但要去另一家开户，有点情绪。再有，只一家银行了，服务也差。后来，我们改进，就找了2家，这样就有3家，这3家各省公司都可以选择，哪家服务好，就去哪家。　　记者：贵公司有这么大的现金流和银行存款，怎样利用？　　薛：这两年公司的效益好，现金流充裕。涉及到一个问题，公司理财。放到银行，利息太低。　　理财上我们做了几个大的工作，每次从上市融资回来，都做一个详细的计划、预算。前几年是上市的钱拿回来，改善没有上市的省公司的财务状况，进行注资减债。把他的财务搞好后，再拿到上市公司里去。我们曾进行两次大的注资减债。　　再就是公司理财，我们做了些工作。这里有个如何看待国有企业理财的问题。如果不想做事的话，就放在银行，但效率太低。但要运用其他方式，就可能有风险。因此就造成国有企业不愿意冒险，不愿意承担风险。我们这搞了个“模拟”基金，低风险的，有一帮人专门在做，毕竟比银行回报高。这是一个责任感。　　目前我们国家的投资渠道很窄，国际的衍生工具很多，但用不上。　　记者：如果到国际市场，利用衍生工具，会不会出现中航油那样的事件？　　薛：这不太一样，做期货，本身就是高风险的。其实是有一套严格的程序，没有按照程序操作，才出现问题。　　设想如果中航油此次豪赌，赢了，怎么算？应该按照一个评价标准，无论赢输，只要是违背程序，就是不允许的。按照程序来，输了，也不该承担责任，因为市场就有输赢。这也是国有企业比较困难的地方。　　但我们还是在做，尽可能的在现行政策条件下来做。我们有很多的组合。在资金管理上，最近在银行票据准备做。包括银行存款，我们有很多的组合，包括一周的存款，一个月的存款，半年的，一年的，非常细致。　　在资本市场，我们非常注重诚信，只要我们承诺的，都会去做。这几年，因为我们内部管理出问题的，还没有。我们目标是世界电信企业一流企业。在用户上，我们世界第一，2亿多。我们希望长期维持在世界电信企业第一集团里面。　　记者：企业的其他战略，如营销策略，财务参与情况如何？　　薛：财务部门也要参与。，一个产品出来后，财务主要从核算上来进行。从理念讲，所有业务出来，目的是什么，收入与投入要配合，要有效益。当然还是以市场为主。　　财务部门有专门分析。公司每个月有对经营的分析会，财务部门第一个讲，综合统计在财务部门，全面分析在财务部门。分析后，得出结论：某方面有问题，进改进。如发现本月营销成本增长太快，那就要降下来。　　比如手机补贴问题，市场部愿意用这个手段，见效快。但财务通过详细分析，认为必须要控制。做这种分析，是很有效。财务部门每个月都选取一两个点来详细分析。　　记者：未来战略制订中，财务参与程度如何？您这还有哪些重要工作？　　薛：财务在未来战略中很重要，紧密参与。我们几个主要领导都要参与。　　另外，我认为企业挣钱了，就要回馈社会。经过我提议，我们准备成立一个慈善基金。去年12月，已经通过董事会。准备拿2个亿，每年拿出2000万做慈善。企业做大了，应该有这方面的责任。打算捐助两个方向：一是贫苦大学生；二是手机电池回收上。　　我还负责公司的内审部门。有个内审部，当然和内部审计还不太一样。它要定期对各个省公司进行评估和审计，提出风险评估报告。这个审计评估涉及公司的各个方面，包括收入系统审计，人力资源、信息化、客户服务等各个方面。对每个关键点进行评估，看哪个环节有问题，风险在哪里。　　这方面是聘请中介机构来做，效果非常好。他们直接向我汇报，汇总后，再向董事会汇报。这样，就能及时发现问题，提前把风险化解。我们已经坚持了几年，准备继续下去。这对提高企业的管理，有非常大的帮助。
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绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： ·期望员工完成的工作目标。 ·员工的工作对公司实现目标的影响。 ·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。 ·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 ·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。 ·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！” 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作. 你可以去这里看看,有满多东西的:.eachtong/down/index.asp?classid=14&Nclassid=300
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在正规的组织管理中，权力和责任都牢牢地掌握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一，但缺点也很明显，反映在高层是官僚主义，中层是本位主义，基层就是“好孩子主义”。企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例： “你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。” 所以，企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的准备——在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。 团队领导五项修炼 在真正的管理工作中，灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。 很多管理者力图在命令式领导和灵活的团队管理这两种方式之间找平衡。在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定，采取行动并增强个人的作用。 然而，管理者在想方设法让每个员工都拥有更多自主权和更积极工作态度时，实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的老板，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色；他们要花更多的时间和别的部门协调合作，购买团队所需要的资源，协调团队内外各种冲突。 权力的成分在减少，灵活应变的能力却要不断提高，所以当团队领导觉得孤立无援或是无法应对的时候，他就会很自然地想采用旧的管理模式。为了避免这种“回流”现象，管理者从命令式向灵活的团队管理式转变的过程中要注意五个方面的修炼。 建设优秀的团队 一个优秀团队在建设之初，管理者必须花很多时间和精力来带动他的团队。 首先，明确团队目标与下属的角色和责任。这需要花40％到60％的时间培养下属去做管理者以前亲自要做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务，当团队适应了新的职责后，由领导出面，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。此外，这一阶段还需注意以下几点： 一、坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队主管都至少经历过一次的彻底失望，然后才会出现一个突破——团队成员成功地完成一项新任务或学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助。 二、注意观察团队的进步情况。例如，当团队提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性时，应给予褒奖。 三、树立责任感。如，让团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。 在这一阶段，团队领导要投入大量的个人时间，不断为团队成员提供反馈，给予适当的指导。 团队经过一段时间运作以后，团队成员就能够很好地处理人际关系，彼此之间良好合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。此时，团队已经不象从前一样离不开领导，因此，你可以有更多时间谋求自己的发展。如：改进一些跨部门的工作流程，或想出一些能为公司及客户增值的好办法。在这一阶段，团队发展达到顶峰，为避免滋生松懈或自满情绪，需团队领导经常提醒他们团队的目标，并帮助他们认清新的任务和挑战，不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。 建立亲密而适度的关系 所有的企业都期望员工对自己的行为担负起更多的责任，从而成为企业真正的合作伙伴；另一方面，企业也必须在效率管理上担负起更多的职责，这就意味着企业的领导者不得不更加留意与员工的关系。“关系”决定团队的品质。选择什么样的关系，就意味着选择了什么样的工作方式和生活方式。 因此，处理好领导与下属的关系问题至关重要。作为管理者要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，使他们感到管理者平易近人，有什么事情可以找你帮忙。如果管理者确实能够在日常工作中注重这些，员工们会更加投入地工作。 营造一个和谐宽松的环境 在公司中，一个和谐宽松的工作环境有利于调剂员工的心理状态。而这种环境的营造，不单取决于良好的物质环境，软环境也同样重要。团队领导作为软环境的建设者和维护者，在环境营造过程中，必须按照以下最基本方式来处理日常事务： 第一，按照希望别人对待自己的方式去对待别人。管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。” 第二，相信每个人都有专长，必须使每个成员感到自己很重要。一个主管怎样才能使下属体会到自己重要性？首先，让他们发表自己的见解，倾听他们的意见，使其感受到你的尊重；其次，有效授权，帮助他们树立自信，培养其承担责任的能力；最后，用语言和行动明确地告诉他们你的赞扬。 第三，掌握倾听的艺术，聪明的管理者懂得要多听少说。 第四，讲究批评策略。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达自己的看法。在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的原则是： 1.决不当众批评人。 2.明确批评的目的是指出错在哪里，而不是要指出错者是谁。 3.无论批评什么事情，都必须找到值得表扬的事情在批评前后表达。 4.营造一种易于交换意见的氛围。对员工既要关心，又要严格；既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。 5.敞开办公室的门。敞开办公室大门，为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会。其目的有三：其一，员工可以直接找主管交谈；其二，使公司所有的人都彼此直呼其名；其三，主管对同事表示极大的热情，表明自己也是集体的一员。一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此，管理者必须能激起部下的热情。要实现这一目标，主管本人必须首先要有热情。一帆风顺时保持热情并不难，但是在逆境中要保持热情却不太容易。正如顾客的购买欲望会因为售货员的冷漠态度而消失，主管的工作态度会影响其他人的热情。如果一位主管对下属提出的方案三心二意，那么他十有八九得不到下属的支持。 因此，每个团队领导都应该努力创造一种使自己的部下能够热爱本职工作的环境。实现这个目标的重要方法就是：承认人的志趣的差异性，区别对待每一个人，分配他们去干自己有兴趣的工作。精明的团队领导如果发现某人在某个时候缺乏做某种工作所需要的爱好，他就会尽力找出更适合此人干的工作。 了解下属特点并分析对待 大致来说，企业基本上是由两类人组成的：—是主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对于这一类人，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他们，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们的能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有较高追求的人，交给他们只具有50％成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。二是被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一的工作则比较合适。 对于那些个性突出，优缺点明显的人，首先，要做好思想和情感沟通的工作。通过面谈，肯定其成绩，指出其不足之处。加强情感交流，使他们感到主管的关心和理解；其次，要有容人的雅量。不要盯住别人的缺点不放，而要给人留有一定的余地，在关键时刻帮助其度过难关。 对有特殊才能的人，应尽可能给他们最好的条件和待遇，帮助他们集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应适当放宽对他们的约束，甚至可以采取明面掩盖、暗中支持的做法；对能力比较强的人，可以采取轮岗、外调等办法，既调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性，又让他们在更多领域发挥更大的作用；对于年轻又很有能力的人来说，则应该让他们尽快地担负起更大的责任。如有可能，还可以为其创造条件，让他们开拓新的市场或项目。 总之，以上论及的各种情况都要根据具体情况来做决断，它考验的是一个团队管理者的管理智慧和领导艺术，也是每一个有志成为出色团队领导的经理人所必须突破的关卡。 有效运用每一个下属的长处 人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的管理者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。从用人上，可以把经营管理人员分为三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。 团队领导的任务就在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这应该是做职业经理人的常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，团队领导在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。这正如电视剧《贞观之治》中唐太宗李世民所说的：“我成功的原因很简单，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。然而，在现实的管理工作中，许多管理者却偏偏盯住了团队成员的短处，这个不能让他做，那个不能让你做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”。
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【正 文】产权经济学认为，由于经济资源稀缺而导致的人与人之间的利益冲突，只能由指导和约束人们经济决策与行动的、对产权进行初始界定的行为规则来解决，这种对产权进行初始界定的行为规则即为产权制度。现代产权经济学的引入为政府预算与企业预算的综合研究提供了一种新思路。本文旨在以产权经济学为基础，论述国家预算与企业预算的整合，进而建立产权经济学下宏观与微观预算编制对象与目的的综合表述。一、政府与企业是市场中共生的不同产权主体在制度经济学中，合约形式也可以被理解为是制度安排，合约就是人与人之间实现合作时就利益分配问题达成的协议。合约构成了市场经济的主要内容。企业是市场中经济制度最常见的一种制度安排，政府也是经济制度安排的一种结果。我们这里把合约区分成政府内合约、市场合约与企业内合约。政府涉及两种类型的合约：一是当市场有效时市场与政府的合约；二是当市场失灵时全国人民与当今政府合作时的合约。产权主体构成了市场合约的主体，遵守市场管理方式。政府与企业共处于市场经济大环境之中，政府与企业的内部管理则服从于非市场经济管理方式。财政是个古老的现象，也是一个普遍的现象。从表象上概括，现代财政是国家或者政府在履行其政治、经济、军事、文化和社会各个方面的职责和开展各种活动过程中所发生的货币资金的收支。从经济学方面考虑，政府职能的履行是一种公共服务的生产和供应过程。在创造和供应各种公共服务的时候，政府需要建立相应的组织机构体系——行政管理和公共部门，需要雇佣必要的公职人员，并且占有并支配一定数量的资源和物质资料。从这个意义上说，政府与企业单位和家庭个人一样，因此政府和企业都是一种经济主体，政府是大市场环境中一个最大的单一产权主体。随着社会的发展，政府职能范围扩大到了经济领域，公共部门的资金收支也渗透进了经济领域。如公共投资、财政补贴、社会保障日益增长、政府对国有企业的管理。在市场经济下，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本，这就是企业存在的原因（科斯，《企业的性质》，1937），也是一个政府存在的原因。企业家不得不在较低成本状态下行使他的职能，企业财务是企业的内部资金管理方式。政府管理者也应在较低运行成本下完成其职能，公共财政是政府的内部资金管理方式。财政被称为公共财政、公共部门，或者公共经济，也有一些学者称之为政府经济，它是一种区别于私人部门或私人经济的系统。公共经济与私人经济是由政府、企业单位和个人家庭这三个主体构成的经济系统，它主要通过成本、价格、利润等市场机制来运行调节。当市场对私人部门或私人经济失灵时，其内部交易费用高于市场交易费用时，便发生产权交易即产权重组。公共部门或公共经济，是指政府出资，由政府及其从属机构从事的保障活动的总和，是政府为满足公共需要以货币收支形式所实现的对社会资源的占有和配置。当市场对公共部门或公共经济失灵时，其内部交易费用高于市场交易费用时，便发生政权的变革即社会的产权革命。所以说政府与企业与个人家庭在同一个市场中遵循着同一个产权变动规律。二、产权与财权的分离是预算产生的原因制度选择和制度变革是人们的一种社会行为，是由供需双方力量所决定的。企业制度的选择与变革也符合供需平衡原理。企业产权所有者在企业预算制度安排中是制度选择和制度变革的最后决定者，是“制度授体”；企业财权经营者在企业预算制度安排中是预算的编制与提供者，并以此来规范自己的行为，是“制度受体”。企业预算制度是由企业财权经营者供应的，对产权所有者服务的授体需求，是产权所有者在企业预算成本和企业实施预算后增加收益之间权衡基础上决定的。只有当前者成本小于或等于后者收益时，才能使企业规模经济得到进一步发展。对独资企业而言，由于产权与财权没有分离，企业在拥有完整的产权的同时，也拥有全部的财权，预算在独资企业可有可无，因其供应者与需求者合二为一。对产权分离的现代公司而言，在严格的法人治理结构下，公司的财权在其拥有的范围内也具有高度的独立性。作为产权权能主要从实物形态对财产实施管理，如占有权、使用权、处置权等基本上是从实物形态对财产实施产权管理；而财权权能侧重于对财力的配置，也就是从价值形态上对资金进行配置或支配。在财权归于产权的内容中，主管价值形态的权能，并构成法人财产权的核心内容。如收益权以及收益分配权、筹资决策权、投资决策权、资金使用权、成本费用开支权、订价等。在产权与财权独立的情况下，预算既存在供应者——财权所有者，也存在需求者——产权所有者。这便是预算存在的原因。从政府与企业是市场中共生的不同产权主体观念出发，不仅企业法人具有独立的财权，而且政府作为全国人民为产权所有者的经营实体，其照样应有独立的财权，并且它的独立性比企业法人财权所具有的独立性更彻底。我们可以这样来看预算，预算是产权所有者所要求的，由财权所有者所编制和实施的，政府或企业的未来一定期间内所有活动过程的财务收支计划。从预算的功能看，是产权权能对财权权能的控制、激励与监督。在产权与财权没有安全分离的情况下，虽然也有预算，如计划经济体制下国有企业的预算都是为预算而预算。预算目的性不明确也无法明确。无论何时，政府的预算目标都很明确，这是因为，政府所提供的公共产品与劳务其受益者是所有者本身，政府的预算目的从产权角度看，是无法偏离所有者这一服务对象的。股东之所以成为股东的理由是收益，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，它构成了企业预算目标的底线。任何预算目标的确定，从根本上说，都是在产权与财权完全分离下，在满足产权所有者预算目标要求下，国家与企业内部相关的利益集团相互协调、制衡的过程。三、国家预算与企业预算是市场失灵状态下在宏观与微观领域中管理方法的应用公共财政学认为，市场的重要缺陷之一是难以满足公共需要。公共财政或公共经济的任务这之一就是供应公共产品，满足公共消费需要。但我们认为正因为公共产品的制造者政府，具有人民公共产权所有者的原因，决定了政府财政目标应供应公共产品，满足公共消费需要；同时也决定其供应具有非盈利性及服务的公平性。当政府财政开支中偏离公共产品与公共消费，则会受到人民公共产权所有者的限制，而这部分非公共产品与非公共消费将会被市场化，如国有股减持行为就可以证明。公共财政学的研究仅停留在公共产品与私人产品的比较，寻找公共经济和市场经济的差异，而没有把政府与企业放在同一个大市场中进行研究。政府与企业共处于市场经济大环境之中，而政府与企业的内部管理共同服从于非市场经济管理方式。两者产品的差异是由产权主体差异所造成的。市场不是万能的、完美的，它存在诸多缺陷，要求公共财政与企业规模加以补充和纠正，以实现资源配置的优化。市场失灵现象决定了财政与企业参与资源配置的必要性。预算管理是市场经济下的计划管理的表现形式，既存在于企业内部，也存在于政府内部。现代企业管理已打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标指导下从事企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化。只有这样才能使得多层委托代理关系下的累加代理成本最小。这种管理格局无疑需要一条主线，它力图将各职能部门的管理工作串起来，从而提高企业整体的管理效率。实践证明，这条主线就是预算管理。现代财政理论，并不从政府消费本身考察财政的功能，而是立足于市场经济，从市场要求出发，探求财政收支对经济运行的各种潜在影响。这种影响可能是积极的、正面的，也可能是消极的、负面的。从节约交易费用原则出发，最可行的、最行之有效的方法是实行政府预算管理，以提高管理效率。四、国家与企业的战略是预算的长远目标预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。从企业战略出发制定企业预算目标，企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。企业预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次作出的各种决策的财务数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。为了使企业稳定持续发展，预算管理应重视制定长期、连续的规划，避免急功近利。企业长期发展战略不仅要考虑财务因素，还要将企业的各个方面都考虑在内，许多国家为使企业预算符合企业战略的要求，采用企业平衡记分卡技术实施预算管理。预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理，预算管理的晕高境界是将预算作为一种意识，内置于企业所有行为活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。同样政府预算与国家战略休戚相关。国家预算体系，是指各级政府的预算活动的组织构成系统。预算是政府职能的财力保证，国家预算构成体系同政权结构密切联系，是国家战略能否实现的保证。在对政府预算管理中我们可以借鉴平衡记分卡原理，即综合考虑四个关键领域——财务绩效、顾客满意度、内部营运效率和学习与成长，对国家预算体系指标进行综合修订。如选派更多的留学生出国学习属于国家学习支出，可纳入政府预算的过程；顾客满意度可与公务员工资奖金挂钩；为国家的发展壮大必须进行战争储备等。国家与企业的战略是国家与企业的财产所有者所决定的，它是产权概念下的范畴，而国家与企业的预算方案主要是财权控制下的范畴。我们只有让预算符合战略的要求，才能使财权管理符合产权管理的要求。五、社会资源配置的效率是政府预算与企业预算的根本出发点财务的基本职能是资源配置与监督。现代经济存在着两种不同的资源配置方式：市场方式和非市场方式。内部管理则服从于非市场经济管理方式。根据生产函数理论，生产者可进行两种决策：一是在一定的成本下，投入要素怎样组合，产量最大；二是在一定的产量下，投入要素应怎样组合，成本最小。国家与企业预算属于第一种决定类型。这一点证明了预算模式具有最优解，也说明了国家与企业的资源配置具有效率问题成本。政府与企业内部资源配置的效率与市场资源配置效率在权衡过程中，政府经营范围与企业经营范围在市场边缘与市场进行相互转换。政府代表人民组织制定国家预算管理体制，参与财政对资源的配置，主要体现在供应公共产品上，通过供应公共产品，实现有限的资源在公共产品和私人产品之间以及不同的公共产品之间的合理分配。政府和企业在资源配置活动中起着日益重要的作用。现代财务独立地肩负着市场与企业资源配置的重担，并不与财政的资源配置职能相区分，共同为社会资源的优化配置尽职尽责。如果我们把财政理解为政府的财务，那我们可以这样表述，财务的基础职能是社会资源配置。社会资源配置的效率是政府预算与企业预算根本出发点。在社会资源稀缺的假设条件下，预算系统会涉及多方面的利益，它们之间可能会相互冲突，从而导致社会资源配置效率降低，所以我们也必须在编制预算所节约的资源与编制预算所导致的资源浪费之间进行权衡，只有前者大于后者时，预算才能发挥应有的效能。六、财权流：预算编制对象的恰当表述在政府预算编制中，根据《预算法》的规定，“各级预算应当做到收支平衡。”“各级预算收入的编制，应当与国民生产总值的增长率相适应。”“中央预算和有关地方政府预算中安排必要的资金，用于扶助经济不发达的民族自治地方、革命老根据地、边远、贫困地区发展经济文化建设事业。”“各级预算支出的编制，应当贯彻厉行节约、勤俭建国的方针。”从《预算法》的这些规定中，可得出这样的结论：政府预算是以资金预算为体系的财务收支计划，确切地说，资金是指现金，政府预算是以现金收入为起点，以收付实现制为基础的现金预算，因此政府预算是一种资金管理。对企业预算编制起点的讨论已存在很多观点，主要有销售预算起点、资本预算起点、现金流量起点、利润预算起点等几种观点。它们在不同程度上推进了预算理论的建设。“根据产品生命周期理论，可将企业预算管理分为四大模式；企业初创期的预算管理模式是以资本预算为起点的预算管理模式；企业增长期的预算管理是以销售为起点的预算管理模式；市场成熟期的预算管理是以成本控制为起点的预算管理模式（即利润预算起点）；衰退期的预算管理是以现金流量为起点的预算管理模式”（王斌，《会计研究》，1999）。事实上，现金流量及其流转与财务管理的重要性，使得以现金预算为起点的预算管理模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。综上所述，我国企业以现金预算为对象的预算管理具有一定的代表性，因此企业预算也是一种资金管理。预算管理更是一种权力的管理。政府与企业财务主体拥有的财权，是原始产权派生又独立于原始产权的一种财产权。政府与企业独立的财权是与所有权相对而言的，政府独立的财权（即财政）是国家运行的财政资金的经济管理权；企业独立的财权是企业如何筹措资金、如何安排对外投资、如何转换资金形态、内部如何分配等财务问题完全由企业自主决定，是企业经营者对企业内部经济管理所行使的权力。政府与企业的内部管理从表面看是资金的管理，从本质看是一种权力的管理（即财权管理）。其原因有以下几点：一是从预算编制方法看，可使用自上而下与自下而上两种编制方法。方法的选择体现了集权与分权的程度，无论集权与分权都是对政府与企业财务计划权力的分割。预算是对政府与企业未来资源支配过程由谁来行使恰当的财务与权力进行规范，并对其财务与权力实行过程进行适时控制，事后对财务与权力执行结果进行评价与奖惩的一系列过程。因此，财权流贯穿于预算的全部过程。二是从编制预算的目标看，财权流在编制预算目标中充分体现。预算是以国家与企业长期的经营战略为指导，帮助国家与企业制订资金与权力的短期控制计划（即财权计划）；预算能协调国家与企业中部门的财权行为，并保证财权行为的一致性；预算编制目的之一是方便于具体财务目标下达传递给不同的财权部门；预算的编制有利于对初始财权计划进行衡量，适时控制调整财权流；通过预算的编制为评价财权主体与各级代理财权主体在追求个人及部门目标中的成绩提供一个基本框架。三是从预算的缺陷看，预算的规范性决定了预算是一门不完美的科学，重要的是要意识到如果不对预算采取修正措施，预算所造成的冲突将是破坏性的。冲突主要来自于在预算中资源配置不合理，也就是政府与企业内部各利益集团财权配置不合理。四是从预算的监督职能看，政府预算与企业预算都具监督职能，过程和结果的监督并不在于对财务的监督，而是对权力的监督即对人及部门的权力与义务进行监督。
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财务部的KPI考核指标如下：费用预算达成率，成本控制，不良坏账的比率，财务报表完成的及时性、准确性，企业预算执行率、财务信息的有效性、各部门预算执行率、现金管理差错率、工作目标按计划完成率、外部客户满意度、员工满意度等。绩效管理专业咨询：
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