创造客户的关系利益
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创造客户的关系利益
创造客户的关系利益没有商品这样的东西“打破平均化”的关系 三维的一对一营销体系 创立一对一的三维品牌 案例：Charles Schwab、美林证券与E*Trade网络品牌的竞争 通过科技渠道输送一对一的个性化利益 把资金用在刀刃上 案例& 万科的俱乐部营销 未来的组织挑战&&&& 人们买的不是东西，而是他们的期望。&&&& ——特德·莱维特，营销大师&&&& 顾客不是寻找产品(things)，而是寻找解决方案(Solutions)，是寻找更方便的解决方案，更好的解决方案。随着人们对响应速度要求的提高，人们对方便完整的解决方案的需求变得更加强烈。&&&& ——David Bovet, 美智管理顾问公司 &&& 没有商品这样的东西&&& 哈佛大学营销大师特德·莱维特有一句著名的论断：没有商品这样的东西。“顾客不是买什么东西，而是买解决问题的办法。……对于潜在的买主来说，产品是一种使人获得价值上的种种满意的复杂的结合体……虽然顾客可能会‘购买’一种实实在在的产品，更为关键的通常是许多复杂、不牢靠和困难的无形因素，……它们往往决定着‘产品’的成败……因此所有产品在某些关键方面是无形的这种说法颇有道理。”&&&& 那么，哪些无形因素会影响客户的购买决策呢？你可能立刻就会回答：服务。确实服务就是产品，今天在许多情况下，它比看得见的产品更为重要。根据美国市场营销协会的定义，服务是“用于出售产品或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感”。也就是说，服务是一种包含更高价值和实用性的商品。&&&& 那我们又如何设计对客户的服务，同时又最大地减少同时产生的成本呢？&&&& 我们就要从客户的角度，看服务能为客户带来什么样的利益。在过去，市场经营者往往是通过能够为顾客提供质优的产品以及其他一些特色的功能利益而获得成功的。而如今，仅仅这些是远远不够的，原因是这种功能利益非常容易被效仿。例如汽车工业，产品的品质与性能不断地在改善，符合统一的高标准，消费者也意识到了这一点。因此，当今的市场营销人员急需寻求新的途径，使自己的产品与服务与众不同。&&&& 麦肯锡公司的四位营销学专家David Court，Thomas D．French，Tim I．Mcguire，Michael Partington观察到：客户除了需要功能利益之外，还需要流程利益和关系利益。流程利益是指使得买卖双方的交易更加简单、快捷、省钱、更令人愉快所产生的满足感；关系利益是指对客户在购买行为中与企业互动所产生的价值。麦肯锡公司的四位营销学专家认为创 建成功营销战略的基础已经从一维变成了三维，为此，他们提出建立在“功能-流程-关系”三大利益基础之上的三维市场营销理论。&&&& 要更好地理解流程利益和关系利益这两个新名词，让我们以例子说明。STREAMLINE，一家家庭食品递送服务公司，就成功地为客户提供流程利益方面而得到迅速发展。至今，他们的业务已经从发源地波士顿扩展到了华盛顿。该公司的业务代表挨家挨户到客户家中查看食品室里的产品情况，制定购物清单，主要包括每星期需要自动补充的食品。其他的食品顾客可以通过电话，传真或者INTERNET订购，这些产品将通常送达由STREAMLINE公司提供并安装在消费者车库内的冰箱里，这样顾客就不必候在家里等待了。STREAMLINE同时还提供工作用餐、音像制品的投递、干洗以及胶卷冲印等业务。STREAMLINE公司的价值定位是：“生活变得如此简单!”。&&&& 流程利益其实是客户在购买或使用产品或服务中一种独特体验。微软公司就将新一代的办公软件定名为Office XP (XP是英文Experience的缩写)，在此产品成功的基础上，微软索性将新一代的操作系统也定名为Windows XP。《哈佛商业评论》甚至提出，“体验式经济时代”已经来临。“如果你为物品和有形的东西收费，你所从事的是商品业。如果你为自己开展的活动收费，你所从事的是服务业。只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。”管理学家派恩和吉尔摩在《哈佛商业评论》中首先提出“体验”的概念后，接着出了一本叫做《体验经济》的专著，这本书的副标题是“工作是剧场，每家企业都是一个舞台”。这里所说的体验就是企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。在消费者看来，个性化体验比简单的商业交易拥有更高的价值，他们愿意为此付出额外的金钱。&&&& 体验是一个互动世界中独特的经历，用户不仅仅是观众，也是剧中的演员。EBay在这一点上做得非常好，它把拍卖交易变成了一出活生生的戏，每个消费者都积极参与。在Amazon网上书店，贝索斯发明了“购物乐趣”（shoptainment）的说法，承诺消费者在网上购物能够享受无穷的乐趣。进入Amazon网站后，不管你有没有购买它的产品，你都可以看到丰富的信息，参加像eBay那样的拍卖会，或寄电子贺卡给朋友。Amazon提供的个人化空间使消费者感到整个企业都是为他特别服务的，他受到了特殊对待。基于流程利益的体验可以造成一种幻觉：企业把每一位消费者都看作独特的个人，进而满足他们的个性化需要。&&&& 当消费者在享用Amazon网站“购物乐趣”的流程利益时，消费者也可以享受到AMERICAN EXPRESS（信用卡公司）提供的关系利益。本着“会员优惠”的宗旨，该公司率先推出即时更换遗失或被窃信用卡以及取消预设的消费额度等这些利益服务，于是，与那些只提供功能利益的VISA公司及其他同行展开了抗衡。当其他同行纷纷开始效仿推出这种利益的时候，AMERICAN& EXPRESS又推出了一个“会员积分”的计划，对那些忠诚的顾客给予购买积分的奖励，顾客可以在许多航空公司使用这些购买积分。这个计划后来一直扩展到一系列的关系利益，包括特别的服务、专项活动以及项目。例如，高消费的顾客可以坐在AMERICAN EXPRESS 提供的特邀佳宾区欣赏重要的高尔夫以及网球重要比赛
产品推销工作其实是在产品出售之后才真正开始的，而不是在那之前。莱维特说得好：“出售只是完成了求爱的过程，接踵而来的便是结婚。婚姻的好坏要看销售者如何处理好关系……不论是婚姻还是做生意，相互间的关系的自然倾向是不稳定——即敏感和专注的逐渐减少和淡化……健康的关系则要求自觉地、不间断地摆脱这种不稳定性的影响。”关系利益的建立是一对一长期互动的过程。&&& 麦肯锡在四个行业中展开了市场营销的课题研究，它们分别为汽车工业，化妆品，信用卡以及长途电信服务。研究表明：跟只注重功能利益相比，当今的消费者对流程利益和关系利益这两种新型利益给予同等的、甚至更多的重视(见图示（3-1）)。这意味着，如果你的公司不能满足这三种利益的要求，那么将面临着同行们的冲击。
&比较以5分为基础：1一点也不注意；2不是很注重；3有点注重；4非常注重；5绝对注重。&&&&& 麦肯锡的调查研究同时还表明，根据这三种不同的利益取向来划分顾客类型，可以建立一个更多元化，更直观的消费者偏好取向分布图。 表（3-1） 消费者偏好取向分布图客户利益重点 客户类型特征&& 流程和关系利益 注重品牌，对顾客服务标准期望值高 功能和流程利益 注重产品特性以及顾客服务的效率和效用 功能和关系利益 注重价值以及作为老客户得到相应的回报 只有功能利益 只注重质量和价值 功能、流程和关系利益 同等注重产品性能客户服务和品牌在消费者越来越重要的时代，流程利益以及关系利益对顾客转变购买经验的影响越来越明显。通用汽车集团属下的土星汽车公司，就因同时提供流程利益和关系利益而著称。他们通过减轻在展车室里的购买压力以及采用固定的产品定价，使得顾客在购买过程获得了更大的自由度。他们邀请顾客加入“土星家庭”，顾客便能成为用户会员，享用在线的信息，通过这种做法，公司与个人之间便建立了关系。YANKELVOCH& PARTNERS公司的民意测验表明，土星汽车的顾客感觉到他们属于一个特殊的团体，而更加信任经销商。在美国，汽车行业的经纪人是最不受人信任的，土星所取得的真可算得上是罕见的胜利。调查研究发现，土星公司的顾客属于流程利益和关系利益取向高于功能利益的消费者类型。与通用汽车同类产品的其他部门相比较，这一新举措使得土星公司的销售总量大约是其他公司的两倍。&&&& 其他公司是否也应该在现存的服务基础上开始增加流程利益和关系利益?答案是肯定的，但必须盈利。有远见的一对一营销企业已经推出了数百种功能利益、过程利益和关系益之间的组合，识别一系列性质不同的顾客群体，选取自己能够吸引的部分。例如，麦肯锡的调查表明，仅仅美国的信用卡市场，顾客类型就由10年前的3～5种增至到如今的100多种。错误了解顾客利益组合取向，或不能够利用这些信息来剔除多余部分的一对一营销企业，将被那些一开始就定位在极其细分的顾客群体的“一对一营销企业”击败。“打破平均化”的关系&&& 三维市场营销要打破平均化的客户关系。“一对一营销企业”之所以能够获得更多的机会，是因为其他许多公司仍然企图通过整齐划一的功能服务来服务于所有类型的顾客，他们忽略了每一种类型顾客的重要利益，为某种利益向所有的顾客收取昂贵的费用，其实只有其中一小部分顾客需要这种利益。如果采用三维而不是一维的途径，能更有效地细分顾客群体，向不同类型的顾客提供不同的有吸引力的三维服务，那么以上的问题就可以避免了。&&&& 美国航空公司(AA)的经验表明，这种途径确实有效可行。在流程利益方面，走在前沿的要数美航的母公司AMR，他们通过TRAVELOCITY网站来吸引顾客，游客们可以在网站上很便捷的找到旅行路线、时间，然后自动查找各家航空公司(不仅仅是AA)的机票情况以及票价。AA的网站在时间上自动地调整对用户的回应，于是公司的重点更多地放在了客户喜欢的航网上面。不同类型的顾客——高层管理人员、休假游客、寻求廉价商品的消费者、希望削减差旅费或需为雇员提供出差补助，在这里均能得到适合的服务。你花费越多，服务就越个人化。&&&& 一对一营销可以创造最好的关系利益，这方面做得最好的是美国航空公司率先推出的常飞顾客的计划，AADVANTAGE，不仅仅奖励积分，顾客可以利用这些积分获得免费的旅行和舱位升级，这个计划同时还给予顾客租车优惠，提供积分制的合作品牌的信用卡，帮助制定旅行计划以及其他有利于增强顾客与公司关系的服务内容。优先的顾客可以获得特别为他们指定的呼叫服务，在机场的加快服务，甚至在旅行期间获得巧克力饼干等。通过不同渠道对不同类型的顾客提供五种以上的AADAVNTAGE服务，美国航空公司保留了有利的价值取向，剔除了不利的部分。尽管其他航空公司也推出了他们各自的常客的项目，美国航空公司不断地在进行革新，继续走在同行的前列。就这样，在过去的八年时间里，公司赢得顾客的信任，他们获得了比他们的主要竞争对手，如联合航空公司和DELTA航空公司，更高更稳定的营运利润，股东们因此也获得了更多的回报。 &&&& 要创造“一对一”的流程利益与关系利益，一些公司成功的经验或许能够给你一些启示。&&&& 一、建立市场机会的理念。强生公司(J&J)建立了一个名副其实的点子实验室。该公司不仅认真听取市场营销规划人员，顾客以及产品发展网络中无数的合作伙伴的意见，而且还聘用了100多名专职调查人员从一些小公司那里猎取新的观念，随后加以应用和推广。&&&& 二、加强与顾客的联系。HOMEDEPOT公司非常重视顾客的反馈信息，以至于该公司的顾客每星期会购物两次。每年，经理要视察至少20家以上的商店，了解职员和顾客的情况。而很多企业更是利用网络，让客户在虚拟社区中安家，创造令人动心的网上体验：网络可以提供社会学家奥登伯格所称的"第三场所"--即工作地和家庭以外的场所，提供人们在小的社区内交流和沟通的机会。面对现代大都市中普遍存在的社区居民交往半径短、家居生活封闭性强的趋势，网络造就了一种新的可能性。&&&& 三、收集顾客资料。FINGERHUT公司的邮政订购业务超过25亿美元。该公司能查找到每位顾客超过3000项的信息，从购买的频率到付款方式，甚至一些更离奇的资料，如订购表格是用铅笔填写的还是用钢笔。细致的模型与模式分析经常能够给公司带来一些新的市场机会。&&&& 四、建立一个革新的合作伙伴网络。强生公司持续发展的合作伙伴网络使得该公司在自身实力不足的领域里也能扩张发展。例如，为了建立其抛弃型隐型眼镜业务，强生公司收购了两家公司并与另一家联盟。FIRST USA在得知戴尔计算机公司客户的需要后，及时推出了即时信用的计划，运通公司和FIDELITYINVESTMEN公司之间扩展了三维市场体系，推出一种联合信用卡用于购买合作资金。&&&& 五、提高科技含量。例如，宝洁公司的市场营销者就经常光临一些最重要的科技博览会，吸纳好的观念用于消费品上。&&&& 六、致力于创造与客户的一个互动世界。用户不仅仅是观众，也是剧中的演员。EBay在这一点上做得非常好，它把拍卖交易变成了一出活生生的戏，每个消费者都积极参与。在Amazon网上书店，贝索斯发明了“购物乐趣”（shoptainment）的说法，承诺消费者在网上购物能够享受无穷的乐趣。进入Amazon网站后，不管你有没有购买它的产品，你都可以看到丰富的信息，参加像EBay那样的拍卖会，或寄电子贺卡给朋友。Amazon提供的个人化空间使消费者感到整个企业都是为他特别服务的，他受到了特殊对待。互动过程可以造成一种幻觉：企业把每一位消费者都看作独特的个人，进而满足他们的个性化需要。 三维的一对一营销体系&&& 麦肯锡的研究表明，每一家领先的企业都遵循这些规则：建立一个三维的一对一营销体系；通过科技的渠道输送；把资金分配在最需要的地方。&&&& 对于某一特定的行业，独特的竞争环境决定了其自身独特的三维市场体系。但是，有一点却是普遍相同的：每一种新的细分市场总是基于一对一的原则，根据不同客户群体的大小与性质来进行分割，这些顾客群体则有着他们各自不同的功能利益、流程利益和关系利益方面的需求。&&&& 让我们来看看信用卡行业。尽管许多公司将竞争的重点都放在了功能利益方面，独创性的一对一营销企业已经开始同时为顾客提供一系列的流程利益和关系利益。在这一方面最成功的要数FIRSTUSA，从1992年5月上市到1997年7月被BANKONE收购，在这短短的期间内，股东们总共获得了2000％的回报，相比之下，MBNA只有620％，标准普尔排出的金融500强总计也平均不过257％。&&&& FIRSTUSA利用结盟推出发行了至少1500种合作品牌的信用卡。其中包括职业高尔夫联盟巡回比赛卡，持卡的高尔夫球迷购买高尔夫商品时便可以经常得到优惠。还有与E*TRADE的联合卡，用户可以通过在线的E*TRADE账户查询或支付账单，同时还能赚取免费的上网时间。除此之外，对一些经营高价值商品的公司，FIRSTUSA还为他们提供顾客信用系统。例如，DELL计算机公司被授权可以为他们的顾客提供即时授信，发放FIRSTUSA信用卡，该卡以后也可以用于其他商品的消费。另外，尽管其他大多数信用卡公司如今也开始提供诸如旅行预约和租车保险等等的关系利益，FIRSTUSA走得更快更远，他们开始为顾客提供管家服务，例如帮助预定晚餐、电影、查询失踪行李、查找最低价商品等。通过提供广泛的服务项目，FIRSTUSA满足了各种有着各自不同功能利益和关系利益的顾客的需求。&&&&& FIRSTUSA的例子只是说明了到目前为止所做的事情，而没有告诉我们将来要做些什么。让我们来看看三维市场营销在化妆品行业创造出的市场机会。对于那些认为流程利益与关系利益至少和功能利益一样重要的顾客，每一种工业市场分配渠道，大众化、高档品牌以及直销式均能够有效地服务顾客（参见第一章雅芳的直销案例），麦肯锡的定量研究证实了这一点。这一发现与传统的市场营销观念发生了冲突，传统的市场营销观念认为，在一家百货商店里，只有品牌型的顾客有着过程利益和关系利益方面的需求，而大众化市场的顾客则只关心低价格的实用型产品。&&&& 如果化妆品生产厂家通过创建流程利益和关系利益，从而替代那些在百货商店里帮助促销高档品牌商品的昂贵的美容顾问的话，那么便出现了三维市场的机会，大众化品牌市场将有可能发展成为在质量和服务方面与高档品牌市场具有同等水平。这种观念实际上是以下几个方面的组合：一种中等价格（功能利益）质量的产品，在INTERNET的药品和折扣商场中开设的“个人电子顾问”(流程利益)，根据电子顾问建立起来的顾客个人购买历史，推出“化妆品俱乐部”连续关系的营销计划。结果呢?一个新的市场机会出现了，在能够为更大范围的顾客群体提供更大利益的同时，也极大地改变了原有的经济框架。 创立一对一的三维品牌&&&&& 三维市场营销同时也意味着三维的品牌，对于某一品牌来说，这将是一个扩展狭隘的产品功能的机会，并以此形成一定的优势。研究表明：在一系列业务上有影响力的优势品牌的回报比工业平均值要高出五个百分点，&&&& 品牌空间的扩展代表着许多的市场机会。例如Charles Schwab的品牌最先只是作为一个低成本的零售商，它吸引的是一个巨大却受局限的顾客群体。通过建立更大的程序利益和关系利益，如互联网网上交易投资和互助资金“超级市场”，Charles Schwab从一个以功能利益为基础的品牌发展成为一个三维品牌。&&&& 功能利益：低成本的经纪服务，从一个个性化的以功能利益为基础的品牌起步；&&&& 流程利益：24小时不间断的互联网入口，通过高质量的流程利益提升品牌价值；&&&&&&& 关系利益：通过战略联盟和合作，实现积极的、个性化的、交互式的营销经验，以超越低成本空间提供有特点的最优服务，建立顾客团体和忠诚度。 案例：Charles Schwab、美林证券与E*Trade网络品牌的竞争&&& 案例摘要&&&& 在1996年才上市的后起之秀E* Trade，以合纵连横的方式，辅以积极的市场营销策略，成为全球第三大网上券商。而从传统的券商” Charles Schwab和美林证券通过“鼠标加水泥”的方式，成功地通过提供网上交易服务而攻城略地。&&&& 互联网的出现，造就了信息民主化，也带来了一场金融革命，过去向来不被华尔街券商垂怜的散户，摇身一变成为兵家必争之地；而在传统金融机构积极进军网上交易的同时，网络券商也开始与实体渠道结盟，扩张市场占有率。到底在这场由互联网所带动的版图争霸之后，全球金融版图将会如何重新洗牌？而未来的金融服务业的走向会是如何，颇值得我们探讨。本文即针这这三家网络券商之经营模式及策略为读者剖析：&&&& 1．&&& 美林证券的主要经营领域及发展趋势&&&& 2．&&& Schwab的主要经营领域及发展趋势&&&& 3．&&& E* Trade的主要经营领域及发展趋势&&&& 4．&&& 三家网络券商的营销策略及竞争优势&&&& 5．&&& 强化竞争力的策略运用&&&& 6．&&& 未来金融服务业的经营趋势&&&& 企业背景：&&&&&&&&&&& 美林证券&&&& 美林证券成立于1914年，是全球知名的券商。美林证券 1999会计年度（99.12）的营业额为348.79亿美元，成长率为 27%，并有 26.18亿美元的获利，约有三分之一的营业额是来自美国以外的地区。&&&& Charles Schwab&&&& Charles Schwab以定位为折价券商知名，在美国拥有约360个据点，是一家从传统券商转战互联网的公司，目前是美国排名第一的网络券商。该公司以相同的定位推展业务至全世界，包括加拿大、英国及亚大部分国家。Schwab 1999会计年度（99.12）的营业额为 47.13亿美元，成长率为 39.l％。获利为5.9亿美元。&&&& E* Trade&&&& E*Trade Group是美国排名第三大网络券商，提供超过200万个帐户的客户通过互联网、电话网络下单的服务。知名风险投资公司软件银行（Softbank）拥有该公司 28%的股权。除了提供多种金融产品交易之外，它还提供市场资料、投资组合管理、广告及占营业额约三成的其它服务。E* Trade 2000会计年度（00.09）的营业额为19.73亿美元，成长率达197.9%，并有 1920万美元的获利。&&&& 传统券商代表首推在华尔街里叱咤风云的美林证券，无论是以哪一个角度来分析，都堪称是证券业里的天王巨星。总客户资产高达18000亿美元，远高于第二名花旗集团（CitiGroup）的l0000亿美元，而其它新兴网络券商更是难以望其项背。&&&& 美林证券的主要经营领域及发展趋势&&&& 美林证券是在1914年由华尔街证券销售员 Charles Merrill与其朋友Edmund Lynch共同成立的一家承销公司，同时也将华尔街带入了世界舞台。 美林证券主要经营三个领域：&&&& 1．& 私人客户部门——涵盖证券、共同基金、保险及年金业务。&&&& 2．& 企业与机构业务——主管投资及资本市场业务。&&&& 3．& 资产管理部——提供资产管理服务。&&&& 美林证券在 1971年上市，1990年在意大利、西班牙及英国进行并购，并在亚洲进行合资企业，开始接展海外业务。过去美林始终专注于机构市场，还曾在1980年将其零售部门售出。在九十年代末兴起的互联网热潮中，美林证券始终认为证券投资需要经纪人适度的顾问咨询，因此迟迟不愿提供以交易为基础的网络下单服务，在新兴网络券商如雨后春笋般成立、蚕食鲸吞市场之后，失去了大片江山。&&&& 不过，在Charles Schwab与E* Trade的竞争压力下， 美林证券已开始规划互联网事业。于1999年在原组织架构之下，推出美林证券 Online部门，提供有限的网络交易，此外，美林证券还买下D.E.Shaw网上交易部门。 &&&& Schwab的主要经营领域及发展趋势&&&&&& 从传统的金融机构成功转型为“鼠标加水泥”的企业，引起全球瞩目，进而成为全球首屈一指的网上券商首推Charles Schwab。Schwab创立于1960年，其前身为美国史丹佛大学毕业的Charles Schwab所创立之First Commander Corp。&&&& Schwab成立之初是一家提供全面性服务（Full Service）的券商，在 1975年美国证管会通过“禁止固定证券交易手续费”的制度之后，大多数的券商都选择大幅提高交易费用。而Schwab却采取反向策略，选择进入折价券商（Discount Broker）业务。从 1977年到 1983年，Schwab的客户数大幅度成长了30倍，营业收入也由460万美元大幅成长到1.26 亿美元，并在1985年公开发行上市，证明Schwab的策略相当成功。&&&& 在1987年股市崩盘，股票交易收入大幅萎缩，Schwab决定分散其业务以降低经营风险；因此，在单纯收取手续费的业务之外，亦提供其它付费的服务。交易手续费占营业额的比重从64% 降到38%，但在1995年大多头行情时，这个比重又上升到50% 。&&&& 1989年Schwab引入电话交易功能；1993年成立伦敦办事处；1996年致力于退休金计划：1997年起与JP Morgan及CSFB合作，提供客户IPO(初次股票上市) 的业务；1999年起Schwab采取大幅扩张的策略，建立合资企业，包括在日本与FMR Spear提供盘后交易服务，还与Ameritrade及TD Waterhouse 形成网上投资银行业务，主攻IPO市场。Schwab将网上交易业务看作与营业部网络、电话交易等多重服务渠道之一，是架构在原有组织之下的
&E* Trade的主要经营领域及发展趋势&&&& 仅次于Charles Schwab与TD Waterhouse的E* Trade是全球第三大网上券商。该公司前身是物理学家William Porter于 1982年所创立的Trade Plus，从事电子券商服务，客户包括了Charles Schwab以及Fidelity Brokerage Services。1996年E* Trade通过成立网站，将其业务范围由法人转移到散户，同时公开上市。1997年E* Trade大举扩张其全球市场，与American Online及Bank One策略联盟，进军澳洲、加拿大、德国及日本，同时进行了第一次的IPO业务。&&&& E* Trade提供市场资料、资产管理及选择权交易服务给其超过300万的客户。在金融市场中，每一家公司都想成为全方位的金融服务公司，E* Trade也不例外。在2000年为扩展其业务至消费金融领域，E* Trade买下Telebanc Financial，通过E* Trade Bank提供银行服务，同时与Ernst & Young管理顾问公司合作提供网上理财咨询服务，并通过买下获取金字塔顶端的客户。&&&& 在转战消费性金融领域的同时，E* Trade决定退出网上投资银行业务，将其E* Offering股份让给Wit Capital，以换取其零售证券的业务（约有77，500个客户），E*Trade同时也展开全球性的网路布局，与UBS Warburg合作，允许非美国人用美元以外的货币购买美国股票。& 表（3-2）：主要网上券商之比较公司名称 schwab e*trade td waterhouse ameritrade datek 美林证券 网上客户数
624 31000 年成长率 27.0% 95.0% 101.0% 120.0% 120.0% 3.3% 平均每个帐户每季交易次数 3.1 3.3 6.7 5.6 10.6 n/a 管理客户总资产（１０亿美元） 419.70 61.30 162.60 36.00 14.80 571.00 每个帐户平均资产
23732 n/a美林证券目前提供的网上交易仍维持在以搭配传统财务顾问为主的交易服务方式，不全部是网上交易。 &&& 三家网络券商的营销策略及竞争优势&&&& 美林证券未来的关键成功因素之—，在于网上交易的成败与否，而其推动网上交易的主要部门是美林证券Direct。美林证券Direct于1999年12月才推出，比E*Trade与Schwab在网上交易市场的叱咤风云整整晚了一年有余。&&&& 据了解，美林证券的踯躅不前，不是因为对市场的观望，而是致力于系统整合与客户资料的数据挖掘。美林证券认为，传统金融服务业最大的优势在于品牌以及信任度，因此即使新兴网络券商的成立，从传统券商处吸引了偏好低交易成本的客户，但以总资产与顾客贡献度来说，这些网络券商并不会有太多的成长。&&&& 事实上，从过去资料分析看来，网络券商的使用者特性基本上为：年轻、拥有较少的自有资金、需要的服务较少、自主性高；而相对于这些仅供网上交易的网络券商，美林证券提供的是一个全方位的服务，而全方位的服务与低廉的价格是同等重要的。美林证券提供的产品、专业的研究报告等多元化服务，将是其它后起之秀所难以望其项背的。此外，通过系统整合的缘故，原有美林证券的客户可以在ML Direct的帐号中方便地查阅全家人所有以前投资的细项与总额。在辅助功能上，ML Direct网站上先进的财务规划辅助及税赋计算的功能也是其它网络券商所无法比拟的。&&&& 对于美林证券这样一家以服务金字塔顶端客户为主的券商，如何充分利用既有资源与最新科技发展，加强对客户的服务？这可能比冒然进入不熟悉的新市场更为重要。在网站提供的功能与收费标准上，我们可以看出ML Direct的定位与市场区隔。然而，由于进入市场时间较晚以致先机尽失，美林证券应怎样收复故土、提升市场占有率？其后续发展的关键在于为高端客户提供什么样的一对一增值服务。&&&& 在从实体券商转型为跨足网络券商的过程中，Schwab最成功的策略之—，便是通过将其既有的客户转为网上交易的客户，以大幅降低其营运成本。过去三年中，Schwab成功地将其一半以上的传统券商客户，转换成为其网上交易的客户。Schwab更计划将其四分之三以上的客户转为网上交易的客户，以增加其竞争力。Schwab已成功地建立起品牌，开拓市场。&&&& 在其它传统券商急起直追的同时，Schwab进一步朝向提供全方位金融资产管理服务（Total Account Management Service）前进，以扩大其市场占有率。在2000年第2季，Schwab带进了370亿美元的资金净流入，是美林证券的2倍（美林证券拥有的客户资产总额是Schwab的1.8倍），如果以每个帐户的平均资产来看，Schwab的99924美元是E* Trade 20249美元的4倍。&&&& Schwab的策略在于提供多渠道的金融服务（Multi-channel Distributions）策略，包括实体营业部、电话以及网络。在这股快速成长的自助式（Do It Yourself）网络交易市场里，Schwab通过其实体的营业部网络大幅开拓客源，也使其与其它网络券商的市场定位产生区隔。&&&& 从站点的点击（Rreach）人数来看，E*Trade领先其最近的对手两倍以上，主要原因是E*Trade的营销活动相当成功，并通过提供丰富的信息使E*Trade成为最受欢迎的网站之一。与其它网络金融服务企业相比，E*Trade采取的定位是成为金融证券业的垂直门户网站（Vertical Portal），除了在网站上提供投资人丰富的内容及完整的研究报告之外，同时也买下Telebanc，强化其金融垂直网络服务策略。此外，E*Trade也通过E－Loan提供房屋贷款的服务、通过InsWeb提供保险产品、通过Quicken提供退休规划，及通过Direct Advice提供税务与网上金融顾问服务（参阅图（3-3））。身为公司的E*Trade在运用网络世界里借力使力的营销手法时，比传统券商转型的竞争对手灵活许多。E*Trade一直被公认是拥有最佳的使用者界面、最丰富的内容、产品线最齐全的金融网站，同时由于Softbank同时对雅虎、Ziff-Davis与E*Trade的投资持股，E*Trade在与门户网站与网站内容提供商（ICP）的交叉营销配合上，得到相当多的帮助。通过与AOL、Yahoo！、Amazon、CBS Marketwatch、、CNNfn及一些著名网站的合作，使其成为全球阅读率最高的金融网站之一。客户甚至可以在雅虎的网站上安全地查阅自己E*Trade帐号里的信息、或在MSN的Money Central通过E*Trade作交易。&&&& E*Trade遇到的最大挑战在于如何开拓金字塔顶端的客户，由于E*Trade是通过提供比Schwab更低的手续费吸引客户，因此更多吸引到自有资金较少的客户，从平均帐户资产来看，E*Trade的20249美元，远低于Schwab的99924美元。&&&& 由于E*Trade尝试建构一个完全虚拟的网络企业，这对于那些将信任感建构于实体营业部的金字塔顶端的投资人产生限制；大多数网上投资人同时与实体金融机构维持一定的往来关系，因此当这波网络交易人口成长达到一定的程度时，如何吸引保守的投资人？将成为纯网络券商面临的一大课题。 &&& 强化竞争力的策略运用&&&& 由于法规松绑，金融业之间不管是保险、银行、证券投资公司的整合，提供包括网上交易的金融百货服务是大势所趋，而网上交易的普及，终将推动全天不停顿的交易服务，因此科技扮演的角色益显重要。&&&& 由于，近来竞争对手在手续费上的杀价竞争，Schwab在市场占有率上受到不少影响，为了增强对客户的服务，Schwab收购了CyberCorp以提供更先进的交易技术。CyberCorp可以在每一笔交易前扫描60个交易市场，以及9个电子通讯网络（ECN)所提供的个股买卖价。&&&& E*Trade意欲成为全球第一个网上交易网络，最近收购了TIR Holdings（主要提供不同外币之间的交易及清算的国际金融服务公司）。这一购并可望协助E*Trade建立其全球第一、无国界的网上交易网络。&&&& 美林证券也以策略合作或购并的方式强化技术，每年花费数十亿美元在信息科技上、其合作伙伴包括下列三类：&&&& 1．& 内容合作伙伴——提供网站所需的新闻及资料，包括标准普尔、道琼斯、ILX、New River及Intuit。&&&& 2．& 服务合作伙伴——提供多样化的新服务，包括 10%的股权、Financial Engines、购并D.E.Shaw。&&&& 3．& 技术合作伙伴——包括主要的技术开发及委外伙伴，例如AT&T、Cisco、Compaq、IBM、 Microsoft、Sun Microsystems、Inktomi、Vignette、Exodus、Real Network、Neon、StarQuest Software、Exodus及Extremesoft。&&&& 未来金融服务业的经营趋势&&&& 根据研究机构Forrester Research所做的调查显示，无论家庭总收入水准如何，网上金融交易的使用人数都会与日俱增，因此，网上金融将成为未来金融服务业所必须提供的服务项目之一。以理财习惯来分析，美国家庭拥有股票的比例从1989年的32.5%增加到1999年的48.2%。从金融资产的配置来看，存款占个人总资产的比重逐年降低，而股票及共同基金占个人资产的比重却与日俱增——在过去12年间，股票及共同基金占家庭金融资产比重由10%大幅成长至 23%。这可以明显地看出，单纯银行存款已不能满足投资人的需求，资本市场成为投资人资金管理的主要标的，谁能提供全方位的金融服务，满足投资人的需求，谁就能从中获利。&&&& 图（3-4）：美国人拥有股票的百分比&资料来源／Forrester Research，1998& (单位：百万人)&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 过去网络券商的经营模式大都专注于新客户的开发，而未来在网上客户数成长达到一定比例而趋缓，且交易手续费因为竞争而成长不易的情况下，如何为既有客户提供更多的“流程利益”与“关系利益”，建立一对一的更优化关系，同时从客户身上获取更高的利润，将是这三巨头竞争成败的焦点，也将会是未来金融服务业的经营趋势。&&&& 以E*Trade为例，该公司过去以提供投资人自助式的网上交易为主，目前与Ernst & Young合作，为其客户提供财务顾问服务；同时，与Anderson Consulting合作，通过网络科技进行全方位的客户关系管理，为其客户提供更一对一的个性化网络交易服务。&&&& 展望未来，随着网络券商数量的日益普及，交易手续费将持续下降。最近，美国运通（American Express）也宣布对其资产超过10万美元以上的客人，提供免交易手续费的服务。所有券商在面临降价的压力时，无不思索分散其未来之业务。然而，无论是从Charles Schwab、E*Trade或是美林证券的策略，以及产业发展的方向都可以看出来，通过全方位的客户资产管理，而非执着于交易手续费的杀价竞争，将是金融业长期成长的驱动力。&&&& 相信在不久的将来，大多数的投资人会追求“One stop shop Investing”的服务，无论是旧经济的传统券商、或是新经济的网络券商，都需转型为未来经济（Future Economy）——实体与网络结合的全方位金融百货。能够提供这样全方位服务的券商，将会掌握大多数的客户。同时，由于交易的商品化，家庭的全面财务规划（Total Financial Planning）将会是券商获利的主要来源。
通过科技渠道输送一对一的个性化利益&&& 向一些顾客群体提供三维的价值取向通常十分复杂，而且往往非常昂贵。如果将目标市场定位在个别的细分顾客群体上面，那么就能取得成本优势。解决这一难题的途径就是科技的途径。先人一步的一对一营销企业通常利用科技手段来了解各种类型顾客的需求，相应地为他们制定服务内容，鉴别并定位价值取向高类型的顾客，大幅度地削减在市场策划、销售以及顾客关系方面的成本。&&&& 例如，MATTEL公司利用互联网上的个性化的个人主页，为顾客提供了6000多种的选择，顾客可以根据他们各自的需要来确定购买清单——100％的价格优惠。协助性的过滤和购买习惯识别软件帮助网络公司（如AMAZON．COM和Yahoo!）来个性化定制的内容。一家不知名的工业肥皂公司，CHEMSTATION，通过仔细分析顾客的需求，生产出一种特制的混合产品，然后通过一个有计量功能的泵，输送到一个由公司供给、监视以及自动补货的储存库里。&&&&&&& 领先的一对一营销企业同时还利用科技开发小群体占公司利润主体的顾客，并为其提供相应的服务。对经常性的小业务类型顾客(利润非常高)，OFFICE DEPOT公司特地为他们制作了网上商品目录。WELLS FARGO公司则瞄准了少人问津但利润非常高的小业务顾客群体，通过账户查询和顾客服务软件为顾客提供快速信贷审批，电子还贷以及其他一些特别的服务内容，在短短的三年内，该公司小企业信贷的总额从原来的第11位升到了如今的第1位。对高利润汽车(如跑车和大型卡车)的再次购买顾客，福特公司也为他们推出了特别的服务。公司将顾客拨打的1—800免费服务热线电话按顾客的价值类型进行分类，对高价值的顾客，业务代表有时还可以给予一些规则方面的通融，如在保修期满之后仍然同意其产品的保修服务。&&&& 计算机行业是最多利用科技手段来降低成本的行业。戴尔计算机公司的直销模式，重新塑造了计算机工业生产和分配的经济模式。思科公司将公司80％的帮助桌面系统移到了互联网，从而节省了原来用于印刷目录、软件输送和顾客服务方面，高达5亿美元的成本。要知道，目前这80％的帮助任务只需要20名开发人员，而剩下的20％却需要800名工程师来完成。康柏公司把中小型顾客的业务从分销商和内部销售渠道转移到在线支持的服务模式之后，市场营销和销售成本节约了2亿美元。&&&& 中国这方面最成功的公司是“中国万网”（）：所有的客户支持/服务均在网络上进行，客户的产品购买也直接由客户在网上自助完成。&&&& 中国万网推出“网站一卡通”，使用它企业或个人用户可以在Internet上快速建立独立域名的高性能的商业网站。网站一卡通其实是一个上网的帐号，就象是一把钥匙，利用它用户可以启动中国万网已经建设好的虚拟主机。这种上网方式具有低技术门槛、高性能、低价格、易使用的特点，尤其适用于企业或个人在INTERNRT上快速建立独立域名的高性能的商业网站。并且，从用户得到“网站一卡通”起，到网站的开通只需花费很短的时间就可建立简单的网页&&&& 一卡通的后台管理系统是BIPS用户电子商务平台。该后台管理系统使广大用户能够在线进入BIPS系统，用户只要根据提示点击鼠标，就可自行选择所需要的服务，实现在线管理功能。用户还可以在此提交对中国万网各项服务的意见和建议。&&&& 为了使网上服务更加快捷迅速，中国万网坚持“客户的需要是我们的追求”的服务宗旨，不仅在业内首先设置了接听全国各地客户电话咨询的客户服务中心(Call Center)、提供全国免费800电话售后服务和技术支持；还专门成立了负责处理客户投诉、及时了解客户对服务的满意程度的客户满意部。结果中国万网成为中国最大的网站与域名托管商。许多公司一直以来就利用新的科技手段来削减客户互动关系处理成本。如今，除了将顾客从劳动力密集型渠道转移到以互联网为主的渠道之外，公司也越来越多地通过降低成本来赢得更多的市场份额，以争取更大的利润。例如，E*TRADE公司低成本的贸易模式所争取到的顾客是CHARLES SCHWAB公司的六倍之多。&&&& 最后，不要认为非得等到庞大的新型信息系统建成才可以采取行动。其实，领先的一对一营销企业认为在信息数据库和顾客反应系统完全建成之前，便可以开始自己的客户关系管理计划，并进一步改善自己的服务。在那些正准备采纳新科技手段的一对一营销企业中间，这种误解十分普遍。 &&&& 把资金用在刀刃上&&&& 有效的三维一对一营销战略要求：资金应有效地流向最有意义的地方。具体应分两步走：既然公司所有顾客总体中只有一小部分产生巨大利润(见图示（3-7）)，第一步就要根据顾客目前和将来的赢利能力，而不是营业收入来分配资金。通过分析各种顾客类型的潜在赢利能力和利益取向，将资金转移到潜在赢利能力强的部分。通过这样的途径，每一个大分销商的利润便可增加10％(见图示（3-8）)。&&&& 第二步便要确定三维营销中各种支出合适的比重。对大多数公司来说，就是从一种大众化传媒的渠道转移到一个目标明确的交流渠道。拿汽车企业来说吧，如今，大部分的支出用在了大众化市场营销方面。既然总人口中只有1％-2％的顾客一直在寻找某一类别的汽车，那么，靠有限的网络电视和大量的印刷品宣传所能取得的成效是不够的。如果能够利用大量积累的数据预测哪些顾客对价格优惠感兴趣以及他们期望的优惠是多少，那么，为什么不对每位购买顾客提供1000美元价格上的优惠，包括有些即使没有优惠也将购买的顾客?目前，还没有哪一家汽车公司有能力完全抛弃大众化市场的模式。但是，毫无疑问，汽车工业正处于一种转变的边缘。一家主要的汽车制造商正致力于编写强有力的顾客档案，包括顾客的个人数据、车辆的注册信息、销售和服务的满意度调查、车辆性能和服务历史以及他们的财务行为。这种做法的目的在于预测什么时候顾客可能需要购买新车，该汽车品牌和他们的竞争同行是否可能有利可图，车辆属于哪一种类型，以及顾客是采用直接购买或租赁的方式等等。通过利用这些预测模型的技巧、交互式的网站、定制的印刷品广告宣传和电视媒介等，汽车制造商就能够量体裁衣，根据顾客的不同需要来制定生产计划。当制造商将投资转移到最大限度地提供流程利益和关系利益时(见图示（3-9）)，用于email、交互式网站、客户服务和销售中心等方面的投资就需要相应地增加了。&&&& 将这些新的宣传媒介加入到市场营销计划中去是否就意味着总投资就一定比原来增加了呢?最终的费用应该可以保持在现有的水平，也许会更低一些。但是，市场营销战略的总体效率却提高了。当然，从旧的投资渠道转移到一种新的投资渠道需要一定的技巧。要从系统地检验现有的媒介支出开始：麦肯锡的经验表明，在不严重影响业绩的前提下，可以将原来各部分的费用削减10％～15％。& &&&& && &31 20 大众媒介 &18 35 目标媒介(交互式网站、邮寄，定制的印刷品宣传、光盘、交互式电视) &14 & & &5 20 与顾客的互动关系(网站、电子邮件、信息港或信息中心、电话中心) &21 & & &11 25 跟踪宣传和服务(目标顾客忠诚项目，特定制的升级服务，持续关系营销宣
第三步就是建立一对一的CRM系统。随着CRM的出现以及在西方企业中的应用，它已帮助许多企业获得了应有的回报，赢得了客户、赢得了时间、赢得了效率、赢得了市场、赢得了效益，特别是在与客户交流频繁、客户支持要求高的行业，如银行、保险、房地产、电信、家电、民航、运输、证券、医疗保健等行业，采用了CRM后，都会获得显著的回报。&&&& 美国里兹·卡尔顿(Ritz-Carlton)酒店以为客户提供细心体贴的“一对一”服务而著称，但其成本并没有提高多少，原因就是该酒店将资金投入到CRM数据库的建立上，数据库里有 50 万客人的怪僻和爱好的信息。无论旅客提出什么特殊要求，该公司都会记住旅客的爱好，为旅客提供个性化服务。在自己的数据库中存有每一客户的喜好：房间大小、楼层、是否吸烟，房间是否要有鲜花或水果、是否要加枕头等等。客房服务员和前台工作人员甚至能发现你是不是对羽毛过敏，喜好什么报纸，要多少条额外的毛巾。&&&& 同时，通过培训，使所有员工掌握交谈方法和旅客投诉处理方法。每位员工都有一本“旅客爱好记录本”，可随时记下自己在交谈和观察过程中发现的旅客的每一个爱好。该公司每天将各位旅客的爱好输入数据库。目前，该公司在世界各地的28个旅馆都可通过预订体系，检索旅客资料。如果旅客在某个里兹·卡尔顿旅馆就餐时，要求服务员在酒中放一块冰块，几个月之后，这位旅客在另一个里兹·卡尔顿旅馆点酒之后，服务员就会问他是否需要加冰块。这种服务个性化的服务成本高吗？让软件来完成！&&&&&&&&&& 在中国，随着房地产业的兴起，目前各种大众媒体上最热的就是房地产广告，广告促销的成本占到一个楼盘成本10-15%，有的甚至更多，而万科的案例表明，建立客户数据库，一样可以在“小众传播”中与客户建立互动关系，达到营销目标。 &&&& 案例& 万科的俱乐部营销 　　8月25日，上海春申万科城项目一期“假日风景”正式开盘了，家住中山北路的王先生却早在开盘前很久就填写了购房意向登记表，准备买一套小三房作为婚房。说起自己看中的房子，王先生说：“与万科的结缘是很偶然的。”在一次购买商务通时，王先生填写了一张加入万科置业俱乐部“万客会”的申请表格，后来便成为上海万客会的一名会员。 　　作为万客会成员，王先生很快就被邀请参加万科城市花园第三届文化节，“这是我第一次走近万科。看着业主们在台上欢歌起舞，连81岁的老太太也上台唱京剧的时候，我突然觉得他像是多年的老朋友了。” 　　目前在上海，像王先生这样没有购买万科的房产、也没有交纳任何入会费就成为万科俱乐部“万客会”会员的还有3000余人，而在北京、深圳等7大城市，这样的会员有1万余人。成为会员的条件非常简单：年满18岁，填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格，就可以提前获得万科地产推出的楼盘资料和最新销售信息，在购置万科房产时，便可以享受会员优惠，参加各类由“万客会”组织的联谊活动和社会活动，享用精选商号提供的购物折扣，收到万科房产编辑的会员专刊，而得到这一切的服务都不需要花一分钱。这听上去好像万科是在做赔本买卖，而万科营销企划总监单小海先生却认为：“通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者资料，这是金钱难以买到的。” 　　据介绍，自从去年7月1日，有关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，这次万科“假日风景”的销售，却通过万客会这个平台，没有花一分广告费，让2000多名有意向在闵行购房的上海人了解了“假日风景”的设计规划，其中400人填写了购房意向登记表。 　　单小海强调了万客会的前端优势，也就是它所发挥出来的消费者信息收集、分析、细分的功能。他说：“我们现在都在谈CRM，CRM的核心不仅仅是一套软件，不仅仅是一个CallCenter（呼叫中心）加数据库，应该是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。” 　　实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查万科掌握到，认同90～110平方米为最适合面积会员最多，房款支付能力集中在30～40万之间，在购房主要考虑的因素上，交通、价格摆在前两位。这些调查资料为“优诗美地”的开发提供了宝贵的参考。 　　在消费者导向的营销时代，一家公司能采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过增加财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品的差异性。 　　第二种方法是增加社会利益和财务利益，通过了解各种个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系。第三种方法是增加结构性联系。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60％为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40％～70％间。“万客会”的营销模式值得借鉴。&&&& （摘自崔倩在《21世纪经济报道》的报道） &&& 未来的组织挑战大部分的市场营销组织将来只有采用更加灵活的结构体系，建立更加通畅的资源系统，才能发现和扩展出新的一对一三维市场的机会。仅靠几个小品牌市场营销小组在2～4年时间内的努力，还远不能满足开发一系列一对一三维市场的资源需要。再者，公司必须组织管理好这些市场机会：不同的营销小组应将重点放在不同的尚未完善的产品部分；在产品、市场细分、销售渠道方面各具所长的营销人员必须坐到一起进行交流探讨。&&&& 例如，在FirstUSA，各种职能交叉的营销小组被组织到一起，形成临时性的“机会小组”，成员包括部门和产品方面的专家、数据信息经理、研究开发，操作或金融部门的主管的非传统组合，他们当中多数是数据采集和科技方面的专家，只有少数为品牌经理。一旦某一业务已经建立并开始运行，只有其中的一部分人员留下来继续维护经营，其他的人员则又开始了新的任务。如何管理“一对一”的组织给高级经理带来了新的挑战，比如有多少个机会小组可以同时开展工作，他们的人员结构该如何构成，以及选择谁来领导每个小组等等。&&&& 麦肯锡在多年的顾问工作基础上，通常把这种一对一三维市场营销的方法称为“冒险的市场营销”。资本家要想在限定的时间内达到预定的目标，就得冒一定的风险，需要大力扶持有活力有潜力的部分，而牺牲一些薄弱的部分，这样，资源才能得到有效的利用。同样地，由于在众多的计划当中，必然有成功的也有失败的，因此，市场营销的领导者必须能够快速地作出反应，控制好资源的流向，向既定的目标挺进。&&&& Ritz-Carlton酒店为了充分贯彻一对一这种“冒险的市场营销”，甚至规定任何一名员工都有权支配高达2,500美元的金额为客人即时排忧解难。因此，当客人抱怨太喧闹、饭菜差、等候汽车时间过长以及其它令人不快的事时，员工无需征询管理人员的同意，可以立即决定给客人调高客房档次、提供免费餐或提供免费停车等优惠，以平息顾客的不满。一般情况下，这些开支远远低于2,500美元。&&&& 有人会问，会不会出现员工用1,000美元的开支来处理本来只需花500美元就能令客人满意的情况呢？或许会有，但那又何妨？当场解决客人合理的要求本身就能节省一大笔开支，这样做本身也会使客人满意。&&&& 如果站在产业“创造性毁灭”的广阔空间检查一对一这种“冒险的市场营销”所带来的突破，我们不禁回想起营销大师特德·莱维特的关于“营销近视症”的评论：&&&& “在过去，铁路行业没有因为旅客和货物运输的需求下降而停止增长。该行业在过去是增长的行业。如今铁路行业陷入困境，不是因为需求由其他行业(小汽车、卡车、飞机以至电话)所满足，而是因为铁路本身没有去满足这种需求。它们让他人把顾客抢走，因为它们把自己看成是在铁路行业而不是运输行业。它们给自己的行业下错了定义的原因，是因为它们以铁路为导向，而不是以运输为导向；它们是产品导向的，而不是顾客导向的。”&&&& “一个行业是满足顾客需求的过程，而不是生产产品的过程，使每个企业家明白这一点是至关重要的。一个行业始于顾客和满足顾客的需求，而不是始于某种专利、某种原材料或销售技巧。如果了解了顾客的需求，产业的发展就应由此开始。首先企业要考虑的是如何提供使顾客满意的产品。而后进一步考虑如何创造这种满足顾客需求的产品。至于用什么材料来生产对于顾客来说是无所谓的，因此特定的生产工艺过程或你所具有的设备不是主要的。最后，再进一步反推到寻找为生产制造产品所需的原材料方面……”&&&& 现在，许多改革家正准备重新定义市场营销的概念，试图揭示更多经济价值方面的规律。Charles Schwab、E*Trade、美林证券在网络这一全新领域“品牌圈地”的案例充分说明，这不仅是市场入侵者的游戏，精明的在位者也应该应用这些规律去争取建立一个新的更有竞争力的市场位置，否则就会象美国的铁路经营者一样固步自封，陷入困境。不要继续只停留在产品所提供的功能利益，“一对一”地满足客户的需求是无止境的
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