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“全球智慧链”怎么建？伊利董事长潘刚用三个故事道出了真相
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从今年的五四青年节到&一带一路&国际合作高峰论坛，由伊利集团董事长潘刚提出的&全球智慧链&，成为了媒体报道的焦点。作为一个传统行业领军企业的掌门人，为何会提出&全球智慧链&这样一个充满未来科技感的构想，伊利又是如何将这一构想一步一步变为现实的呢？对此，潘刚在接受媒体采访时表示，伊利的全球化发展实践，就是在整合全球的优质自然资源，以及标准、人才、智力等智慧资源，用全球智慧服务消费者，同时，在这个过程中，伊利也在不断输出中国的优秀文化、管理、技术和标准。他还专门分享了伊利国际化进程中的三个故事，生动地诠释了伊利的&全球智慧链&是如何落地生根的。
从&鼻息相通&到&肝胆相照&
潘刚认为，要打造&全球智慧链&，其前提是要确保企业能&顺利出海&，而要叩开海外合作的大门，离不开&和为贵&。潘刚讲的第一个故事就是一个&和为贵&的故事。
伊利要在大洋洲的新西兰建奶业基地。这个地方，毛利人是原住民。与许多历史悠久的传统民族一样，毛利人对他们的家园、乡土有着非常深厚的感情。他们在当地有很大的影响力，就连政府都得让着他们。
起初毛利人对伊利很抗拒，这种抗拒情绪甚至曾经一度让投资计划陷入两难境地。然而最初的受挫，并没有让伊利人一气之下转身走开，而是用积极诚恳的态度有针对性去消除阻碍。
先是了解其背后原因。通过走访，从当地一位老人那里，伊利得知了毛利人抗拒外来投资的因由。几年前，曾有外国商人来这里投资，但最后不仅没有履行诺言，还破坏了草原环境。从此以后，对于外来的投资者，毛利人像保护自己孩子一样保护着自己的土地，再也不接受外来企业。
知道了原因，就好办了。为了取得毛利人的支持，伊利多次拜访毛利部落的长老，承诺保护当地环境、解决当地人就业、尊重当地文化。经过了好几个月不停的走访，伊利竭力表达诚意，最终打动了他们，大洋洲生产基地正式开工。
后来的开工仪式上，伊利特意邀请毛利人的长老前来祈福。毛利长老与伊利人行碰鼻礼，意思是从此&鼻息相通&。伊利人则灵机一动，即兴发明&碰肚礼&，告诉毛利人这是&肝胆相照&。
伊利与毛利民族成为了一个命运共同体、从心存抵触到鼻息相通、肝胆相照的故事其实也是一个中国企业融入当地文化的故事。在讲述这个故事时，潘刚总结到，企业在走出去的过程中，必须发挥好&桥头堡&的作用，尊重当地的文化，搭建各国民间交流的平台。
由对当地文化的尊重到传播&和为贵&理念，伊利的项目得以顺利落地，塑造了中国企业的良好形象。
中央电视台《新闻联播》&一带一路&合作共赢&栏目报道伊利大洋洲生产基地
水乳交融才能合作共赢
在第二个故事里，潘刚谈到了企业出海的过程中，不免因为双方在经济、文化等方面的背景差异而遭遇对方的质疑。遇到这种情况时，他提出构建&全球智慧链&，离不开出海企业与当地政府、民众的&水乳交融&，只有这样才能真正实现各方的合作共赢。
新西兰是世界闻名的&奶业大国&，乳制品出口量居世界第一，超过93%的原料奶被加工成干乳制品用于出口，妥妥的行业老大哥形象。伊利最初去新西兰考察合作项目，向当地官员介绍伊利现有的技术、标准和管理时，对方半信半疑，有些专家甚至还觉得伊利是在夸大其词。
面对对方这种敷衍、怀疑的态度，伊利并未止步，而是请新西兰的官员和专家到内蒙古考察，带他们参观伊利的现代化牧场和智能工厂，给他们介绍伊利为奥运会和世博会提供的产品，为对方的专家阐释伊利的质量管理体系中多达1000多个的检验项目&&参观结束后，这些新西兰来访者的内心估计写了一个大大的&服&字，成为了伊利大洋洲项目的坚定支持者。
和政府相比，民间认可有时更难。伊利开始在新西兰怀马特市建厂时，当地人是相当戒备和疑虑的，就像对待商业入侵者一样，怀疑伊利是来攫取他们资源的。开始的时候只有很少几个农场主跟伊利签订供奶协议。
但是，伊利将其在国内的一贯态度也带到了国外，那就是始终坚持伊利和奶农是鱼和水的关系，伊利与奶农利益共享、风险共担。正是本着这一理念，伊利在当地制定了提前预付、最低收奶保护价等一系列优待政策，在社区建设上也积极参加公益活动、给当地学生提供奖学金等等。
就这样，伊利在当地逐渐成为了有口皆碑的企业。从官员到民间，大家都认可了伊利这个企业。今年3月份，在大洋洲项目二期揭牌仪式上，新西兰怀马特市长克雷格&罗利对伊利大洋洲生产基地有这样的高度评价：&伊利就像我们大家庭的一份子，我一直把它当成一个100%的新西兰企业。&
潘刚说，抵触和怀疑往往是不了解引起的。伊利在新西兰站稳脚跟的故事充分说明，中国企业在&一带一路&上的投资不是买断，也不是财大气粗秀肌肉，而是通过相互融入、相互了解来实现合作共赢。
伊利集团董事长兼总裁潘刚（左三）与中国驻新西兰大使馆参赞张帆（右二）、新西兰驻华使馆商务投资参赞 Ivan Kinsella（左二）、新西兰怀马特市市长 Craig Rowley（左一）、大洋洲乳业总经理Roger（右一）共同为伊利大洋洲生产基地（二期）揭牌。
用实力赢得世界对中国品牌的尊重
潘刚还指出，在打造&全球智慧链&的过程中，伊利也在不断输出中国的文化、标准、管理经验和先进技术，用自己的实力赢得了全世界对中国品牌的尊重。
多年前，一所国外名校MBA师生到伊利考察，伊利很重视，特意派出一位副总给他们做介绍。结果刚开始不久，一位来访学生直接打断了这位伊利副总的介绍，说：&你们不用讲了，你们说的这些我们早就知道了。还是我们问，你们答吧。&另一位同学接着说：&或者你们提问，我们来答也行。&
可想而知，当时的场面有多么的尴尬。这些来访伊利的国外名校师生名义上说是来考察，实际上却并没把自己当学生，而是来给中国、给伊利当老师的。其实，过去很多中国企业都有类似经历：很长一段时间，都是中国企业向发达国家学技术、学管理，给别人当学生。
面对如此回应，伊利用发展和实力展现了中国企业的自信和风采。此后的十年间，伊利高速发展，并因卓越的成就和先进的管理经验，先后两次成为哈佛大学的案例。今年2月，潘刚受哈佛大学邀请，第二次给哈佛MBA学子们授课，分享伊利的管理经验，被哈佛师生们尊称为&潘教授&。
潘刚坚信，实力才是硬道理。伊利靠实力走出去，吸取他国智慧的同时，也输出中国的管理、经验、技术、文化，赢得了国际认可。从学生到老师的角色转换，表明&一带一路&倡议下的中国企业，已经逐步展示出足够的自信，向全世界贡献中国方案。
伊利集团董事长潘刚（左一）在哈佛大学给MBA学员授课
构建&全球智慧链&的正确姿势
&古代的丝绸之路之所以能够名垂青史，是因为使用的不是战马和长矛，而是驼队和善意；依靠的不是坚船和利炮，而是宝船和友谊。&如今，古老的丝路焕发新的活力，&一带一路&参与国纷纷为&人类命运共同体&点赞并积极行动。政府的戏台已经搭好，中国企业要做的，就是潘刚所说的：&企业既要利用好这个广阔的平台实现自我发展，也要更好地将负责任的中国企业形象和中国品牌，展现给全世界。&
潘刚分享的这三个故事，是伊利构建&全球智慧链&过程中取得的实实在在的成果，可以说是为中国企业如何响应&一带一路&倡议并成功走出去，示范了一个正确的&姿势&。
中国企业要&出海&，面临着全新的机遇，但也会遇到全新的挑战。海外投资遇到抗拒时，伊利坚持以互利求合作，在携手发展中实现共赢；国际合作遇到疑虑时，伊利从各个层面和维度与对方深入沟通，融入当地社会，赢得国际尊重；跨文化交流遭遇傲娇态度时，伊利用实力展示中国企业的文化自信，输出中国企业优秀技术和品牌，向全世界贡献中国方案。
而这些，既是潘刚的三个故事背后所蕴含的伊利如何走出去的经验总结，也是伊利如何构建&全球智慧链&的成功示范。
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揭秘伊利董事长潘刚的平衡管理术
评论现已开启，请看官们在文末发表观点法国经济学家理查德坎蒂隆曾经说过，企业家使经济资源的效率由低转高。揭示了企业家在企业中的独特地位，决定了企业的核心价值观必然受其重要影响，同时也决定了企业的组织创新、管理创新、价值创新。这句话用来解释伊利业绩持续稳健增长的原因，再恰当不过。近日，伊利2017年上半年财报公布。2017年上半年，伊利实现营业总收入334.94亿元，同比增长11.32%；净利润33.68亿元，同比增长4.52%，伊利业绩持续稳健增长。对于伊利来说，伊利集团董事长潘刚拥有的战略眼光和行业洞察力，或许才是伊利取得良好业绩的关键。确立“最牛”企业信条企业信条是企业所信奉的人格行为准则，是企业伦理道德的集中体现。纵观世界知名企业，均有自己遵循的企业信条。比如开创智能手机时代的苹果公司，对于创新和品质的追求，就是自身的企业文化中暗含的企业信条。那么，推动伊利持续稳健发展的企业信条是什么呢？那就是潘刚提出的“伊利即品质”的企业信条。潘刚认为，品质是伊利企业运作的根本。对于伊利人来说，“人人都是品质的创造者”是最高行为准则，“100%用心、100%安全、100%健康”是最高标准。一直以来，伊利都视品质如生命，秉持着“伊利即品质”的企业信条，伊利建立了“全员、全过程、全方位”质量管理体系以及“集团――事业部――工厂”三级食品安全风险监测防控体系。检测规程中“伊利质管三条线”业界闻名。这三条线即是，在国标线的基础上，伊利提升了50%的标准，制定了企标线；在企标线的基础上，又提升了20%的标准，制定了内控线。正是因为潘刚对品质的深刻认知，将品质提升到企业文化的首位，并将“伊利即品质”奉行于生产工作的各个环节，让伊利收获了更多信任，成为消费者的首选。据凯度消费者指数（Kantar Worldpanel）显示，2016年，伊利依然是中国消费者选择最多的品牌，蝉联中国快消品品牌排行榜榜首。2016年购买过伊利产品的消费者达11.4亿人次，是中国唯一一家消费者购买人次超过11亿的品牌。目前，伊利是中国唯一一家符合奥运会标准，为2008年北京奥运会提供服务的乳制品企业；是中国唯一一家符合世博会标准，为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。北京时间8月30日上午，北京冬奥组委与伊利集团正式签约并对外宣布：伊利集团成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方唯一乳制品合作伙伴。在伊利集团董事长潘刚提出“登高莫问顶、活力中国梦”的奥运战略主题下，伊利与奥运再续前缘，成为全球唯一同时服务夏季奥运和冬季奥运的健康食品企业，成就中国乳业新的里程碑。再次携手奥运，伊利也成为全球首个符合“双奥”标准的健康食品企业。“偏执”追求企业创新英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着在遵循摩尔定律的信息时代，只有坚持不懈持续创新，以夸父追日般的执著，咬定青山不放松，才可能稳操胜券。尽管身处食品生产制造的传统行业，但潘刚和其领航的伊利对于创新一刻也没有懈怠。在致力打造具有全球影响力的中国乳业品牌过程中，潘刚确立了“两个轮子”和“两个根本”的主要工作抓手。其中，两个轮子，分别是创新和国际化；两个根本，分别是质量和责任。“只要固守‘质量’和‘责任’这两个根本，不断推动“创新”和“国际化”这两个轮子，中国乳业的品牌化建设就大有可为。”潘刚表示。潘刚一直持续推动伊利的创新战略。目前，伊利紧围绕国际乳业研发的重点领域，整合海内外研发资源，从全球视角布设了一张涵盖全球领先研发机构的全球创新网络，覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲，开展全产业链创新合作，取得了丰硕的实际成效。截止2016年底，伊利累计专利授权量为2091项，其中，发明专利授权数量为454项，实用新型专利授权数量为469项。先后有两件专利获得中国专利优秀奖，专利保护覆盖液态奶、奶粉、酸奶、冷饮、原奶等领域。一副奇妙眼镜的平衡艺术一个优秀的企业家，必然具备长远的战略眼光，同时又要具备对于管理细节的洞察力。而潘刚的一副奇妙的管理眼镜，就具有这样的功能。潘刚认为管理者需要平衡艺术。“我的左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。” 潘刚说。在潘刚的带领下，伊利以品质为企业基石、创新为核心动力，大刀阔斧进行国际化布局。目前，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网。伊利通过整合全球优质资源，更好地服务了消费者。从联手欧洲顶级学府建立研发中心，到美洲主导实施中美智慧谷，再到大洋洲建立全球最大的乳业一体化生产基地，伊利在全球布下了涵盖研发、创新、资源体系在内的大网。与营收、净利等表现业绩的指标不同，从财务数据角度来看，企业的净资产收益率是最能反映企业综合竞争能力的一个指标。公开资料显示，多年来，伊利的净资产收益率一直保持在20%以上，2016年更是达到了26.58%。纵观国内外乳企，全球乳业前两名雀巢和达能的净资产回报率也仅在13%左右，伊利的净资产收益率超过雀巢和达能，位居全球第一。正是伊利领导人潘刚所具备的企业家精神和责任感，让伊利成长为亚洲乳业第一、全球乳业8强，并让中国乳企逐渐成为世界乳业规则的制定者和乳业格局的重构者。以上内容解释权归品牌方所有如有违规侵权请联系我们每日甘肃O甘肃微新闻 每日知天下商务合作QQ：
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伊利董事长潘刚：希望城市孩子多关心农村孩子健康安全
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“我们做的任何事情，用的所有食品的原料，首先就是要保证包括小朋友们在内的消费者的健康、安全。”全国政协委员、内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长潘刚在接受未来网小记者采访时说。
　　未来网（）北京3月7日电（记者 宋霞霞）“我们做的任何事情，用的所有食品的原料，首先就是要保证包括小朋友们在内的消费者的健康、安全。”全国政协委员、内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长潘刚在接受未来网小记者采访时说。
　　全国政协委员、内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长潘刚在接受未来网小记者采访。未来网记者 宋霞霞 摄
全国政协委员、内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长潘刚在接受未来网小记者采访。未来网记者 宋霞霞 摄
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播放数：5808920潘刚：需不断创新提高竞争能力 提高产品附加值
来源：搜狐财经
作者：杨光润
　　搜狐2008“中国制造全国行”巡访走进伊利集团——
　　潘刚：需不断创新提高竞争能力 提高产品附加值
潘刚谈伊利如何从“中国制造到中国创造”
　　如何从“中国制造到中国创造”对话：
　　对话人：潘 刚——伊利集团董事长兼总裁
　　&&&&&&& 杨光润——搜狐2008巡访团负责人
　　“食品企业必须要做到百分之百安全、百分之百健康，不能有任何差错或者闪失。”
　　杨光润：大家都知道，2007年关于“中国制造”在国际上的负面事件“层出不穷”，这些事件当然并不全都是真实的，有些甚至是故意夸大其词并歪曲制造的，因此，在这种国际背景下，我们借助08奥运年全世界都关注中国的契机，搜狐网组织了这个“中国制造全国行”的年度巡访活动，通过巡访中国各行各业排名第一的标杆制造企业，向世界传达和展示我们企业优秀的东西，和一些被国际负面舆论所蒙蔽的真实而积极的面目，对这些关于“中国制造”的负面舆论，尤其是食品方面的，您怎么看？作为中国乳业的第一品牌，怎么迎战这些负面的国际挑战？
　　潘刚：这两年中国制造影响力很大，所以世界也就愈发关注中国制造。
包括前一阶段日本的毒水饺事件，并不是中国企业自身发生的问题，但却从而引发了整个行业大的危机。
　　通过这个事件可以看到，当企业真正融入大的世界市场的时候，你没有任何余地，如果你的品质、安全做不好，那可能就造成整个企业的倒塌。因为中国制造产品走向世界之后已经不仅仅代表一个企业，更代表国家的形象和中国品质的形象。当前，中国制造对于世界的影响力很大，这是我们改革开放取得的重大成就，值得我们骄傲；同时，我们自身的压力和面临的挑战也是越来越严峻了，对企业来说尤其是做食品的企业必须要做到百分之百安全、百分之百健康，不能有任何差错或者闪失。
　　“需要我们企业提高竞争能力，不断创新，提高企业产品的附加值。”
　　杨光润：中国制造除了负面舆论缠身，还一时摆脱不了质优价廉的尴尬现状，您觉得未来如何做出改变？
　　潘刚：同时对于中国企业来说，现在在全球市场的影响力很大，世界也离不了中国的产品，中国的产品已经渗透到全世界各个角落，各个家庭里面离开中国生产的产品都很难生存。这样，中国制造的影响力大了，但是这么大的影响力真正对于我国的经济贡献还是有限的，我们的产品还是比较廉价的，还是比较低层次的，长远来说需要我们企业提高竞争能力，不断创新，提高企业产品的附加值，真正通过高科技提升企业的实力。我们国家在过往这几年一直在讨论中国制造与中国创造，要能真正达到中国创造，从企业的根上来说包括：企业的理念、创新的意识一直到核心技术，包括世界上最先进的技术，包括如何促进消化吸收等等都需要全方位的提升，这样才能真正走向世界。
　　“伊利始终坚持品质为先的理念，做出世界级的品质，一定要提高标准。”
　　杨光润：从中国制造到中国创造是中国企业一个很现实的急迫命题，伊利是怎么做的？
　　潘刚：企业发展到现在，伊利能够做中国的领军企业，包括引起世界各国的关注。伊利始终坚持品质为先的理念，我们是中国乳品行业第一个把产品卖到国外的企业，01年的时候我们的产品开始进入到香港、澳门、缅甸、越南、蒙古、俄罗斯周边的这些国家和地区，当时是乳业第一大企业走出国门。这个行为不是说当时我们已经有能力去开拓国际市场，我们要向国际市场卖出多少产品。具体的乳业在中国来说发展潜力非常大，我们首先一个定位，中国很多消费者在这个时候没有消费乳制品，大部分消费者没有吃过乳制品。作为中国乳业的龙头企业，我们首先有一个责任要把优秀的产品让中国的消费者先吃上乳制品，首先想到的是中国人的身体健康问题。在这种情况下我们主要立足在这儿，同时看到世界乳业发展的趋势，早晚要走出去，做出世界级的品质，一定要提高标准。这个标准其中很重要的就是品质标准、产品标准，我们当时看到香港及其它一些地区和国家，对食品质量的要求非常高，有欧盟的标准还有其它的标准。我们出去的目的，首先给自己压力，主动找压力，我的产品无论在中国做得多好，拿到世界跟国外的企业品牌对比有没有适应能力，到底是怎么样的。我们通过出口之后看到完全符合国外的标准，伊利的产品是可以跟国外发达国家生产乳制品的企业去媲美，质量是过关的。
　　杨光润：刚才您提到出口缅甸、越南、俄罗斯、……，基本都是中国的周边国家，那么在欧美日发达国家呢？
　　潘刚：包括我们的产品到了新加坡、马来西亚东南亚一些国家，还有我们的高端产品黄油出口到国外，奶酪、黄油这些高端产品都是西方国家的专利，他们有百年的生产历史。我们把这些产品出口到国外，也受到他们的欢迎，充分证明伊利的产品包括中国乳业已经有能力出口我们的产品，包括我们的品质得到世界的认可。
　　“伊利企业有历史记录有历史信誉，中国制造风波没有对我们造成什么影响。”
　　杨光润：我们“中国制造全国行”第一站巡访汇源企业的时候，汇源的董事长朱新礼讲到，在中国制造负面舆论最凶的去年的5月份，汇源出口到美国的产品一个月竟然检验了四次，而在这之前，一年才抽检一次，使他们的出口受到很大的障碍，伊利出口的时候是否也遇到这样的障碍？
　　潘刚：我们的产品由于食用乳制品可能比一般的食品安全更难保障，它的产品营养成分更加丰富，容易滋生细菌容易变质，所以我们产品的品质是非常重视的。我们所有产品有严格的把关，伊利的产品从01年开始一直没有出过任何问题，所以建立起来这种信誉。在07年5月份世界已经很关注食品安全的事情了，我们的产品仍然很正常地出口，由于这个企业有历史记录有历史信誉，确实没有对我们造成什么影响。我们出口执行的质量标准，还有国外一些国家地区的食品管理条例，我们出口国际上的商业环境到底怎么样，经过这几年伊利实际也没有问题，运作得也很好。
　　“让世界认识中国，认识中国乳业，我们是完全可以提供符合奥运会标准的产品。”
　　杨光润：05年成为奥运赞助商，对于“伊利制造”意味着什么？
　　潘刚：奥运会也是伊利走向国际的平台，同时伊利是唯一符合奥运会标准为奥运提供乳制品的企业，既是伊利的荣誉，也是乳制品行业的至高荣誉。我们05年拿下这个奥运赞助资格之后，我们做了大力度的宣传活动，当时所有的传播这是中国乳业的至高荣誉，让世界认识中国，认识中国乳业，我们是完全可以提供符合奥运会标准的产品。在西方国家这些运动员、教练员包括各国政要一日三餐都离不开乳制品，每天都要接触这些食品。而且这些运动员吃的都是他们本国品质最好的产品，所以乳制品赞助商的选择对于奥组委来说也是唯一一个特例，在所有合作伙伴赞助商选择过程当中对乳制品的选择可以说是最严格的，而且是唯一一个不按赞助金额来选择赞助商的行业。当时我们的一个竞争企业出了比我们高2倍多的价格，但奥组委没有选择他们，而选择了我们，这是一个特例。运动员一天三餐都要吃乳制品，如果食品安全保证不了，会出现大的事件。所以对于乳制品的选择过程，重点的是品牌和质量。其它的赞助金额方面是次要的，这是唯一的一个标准，伊利成了唯一符合奥运要求的企业，这跟我们企业的发展理念有关。
　　“抓质量的过程当中坚持全员、全方位、全过程，我们叫三全制的体系。”
　　杨光润：您在伊利工作了十多年，见证了伊利从小企业成长为现在中国领军的乳业企业，伊利是怎么这么长久而持续的保证产品的品质？
　　潘刚：伊利企业的质量目标是百分之百健康、百分之百安全，这是我们提出的质量目标。我们在抓质量的过程当中坚持全员、全方位、全过程，我们叫三全制的体系。所有的人都是食品质量责任制，有些企业说质量是不是只是一个质检部门的事情，或者只是生产部门的事情，我们抓质量的过程当中我们企业始终坚持全员参与，要想真正提高产品质量要从源头做起。牛奶的源头就是奶牛，奶源基地是奶制品企业的第一车间，从源头抓确实是最难的，而且投入付出也是最大的，但是我们这么多年始终这么坚持。过去中国乳业奶源基地由于中国历史造成的，农民一般是分散饲养，这样成本低，一个农民家里养两三头牛或者三四头牛，农民下地干活儿之前挤出奶，然后放到地里，晚上收工的时候牛收回来挤奶。这种方式确实是有问题的，保证不了牛奶的质量，牛奶是好的，但是吃坏了，产奶量没有保障。第二，农民的意识有时候注重短期利益，手挤奶送到奶站里面，为了挤出的奶多一点，加一点水或者米汤，为了多挣钱。伊利在中国乳业第一家提出“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”，同时提升了奶源的档次。90年代在全国这个模式得到推广，包括中国乳业协会做了全国三千多家乳品企业全部要到伊利来学习这种模式。伊利去投资支持扶持农民养牛，给农民发放贷款，现在累计发了几十个亿的贷款给农民，贷给农民钱去买牛，贷款买牛一定数量之后可以投资在村里面做标准化的奶站，这样农民摆脱了手去挤奶，全部是机器挤奶。
　　令哈佛商学院惊叹的伊利奶源品质保证的创新模式
　　杨光润：哈佛商学院关于伊利的案例，也写到了这一点，他们当时过来后是不是很惊讶？
　　潘刚：这么多农民怎么能整合起来帮助你去养牛，还能品质控制得那么好，这是哈佛他们想象不到的，包括这种责任对农民的扶持。很多农民很贫穷，但是扶持他之后养了三四头牛生活水平提高了，日子也好过了。通过这种方式确保产品质量，同时帮助农民致富，促进中国奶源基地的建设，也确保了乳品企业原料奶的品质。
　　发展到一定阶段，农民管理难度也是很大，我们又提出一个创新的模式，“工业园区+农户+公司”，各地建一些像住宅小区一样，企业投资，和政府联合建一个住宅小区，农民一家一户牵着牛住进我们的小区里面，我们提供草料培训，包括各方面科技知识培训，对农民是一个提升。牛奶的品质好了，我们给的价格也高了。还有“公司+农户+牧场”的形式，现在采取奶农合作社的方式，大力发展畜牧业和养殖业，国家部委也到伊利参观在全国推广。公司为农户提供服务，统一收奶，农民的利益得到保证，实际也有了更细的专业分工，这种分工模式未来很有前途。基地建设这方面伊利通过几十亿的贷款，一次性拿出扶持让农民无后顾之忧，通过这种模式确保企业产品的品质，保证奶农给我们提供优质的奶源。、、中国主要的奶源带都有最好的奶，包括内蒙唯一的、郭勒，在中国仅有的两个最好的草原，这两个草原都是我们的奶源基地，而且我们有排他性的协议，伊利在郭勒有持续性的投入。这种协议一般是30-50年，我们在唯一的波尔波特大草原，别人都进不去，01年我们去的时候农民住的全是茅房，有一个小的乳品企业倒闭了，我们把这个企业兼并之后又投入几个亿的资金帮助农民贷款养牛，扶持农民养牛，政府县里每年都是七八千万的税收，而且现在农民的茅房都变成砖瓦房。我们去了之后带动整个当地经济的发展，而且带动了养牛、包装、运输，这个产业链很长，对于区域经济有全面的拉动作用。07年整个中国乳业大危机，07年下半年缺奶，过去前两年由于竞争激烈造成整个企业价格战，同时饲料涨价，造成农民养牛不挣钱，06年、07年出现大量倒奶的现象，07年下半年需要奶源的时候，出现抢奶的现象，但公检法等九个部门联合保护伊利，老百姓是有良心的，只要企业付出了责任他都会在关键时刻看出。去年是历史上奶源最少的一年，奶源旺季是三月份到九月份，到了九月份下降，我们去年九月份没有下降。很多老百姓意识到怎么去支持伊利，伊利在去年受到冲击最少，也有了去年我们年报出来之后净利润比06年增长了27%的事实，是历史上增量最高的一年，利润最高的一年，企业的付出最终得到回报。
　　“高附加值的产品和技术，既开拓了新的成长空间，也保证了利润空间的提升。”
　　杨光润：2007年乳制品行业原料涨价很厉害，伊利是如何应对这个巨大的成本压力？国际上如何应对，国内又采取了什么策略？
　　潘刚：乳制品行业原材料的涨价问题确实存在，而且比较严重，对业内所有生产厂商都已经产生了影响，但对伊利的赢利能力并没有造成根本威胁，主要原因有三：
　　第一，伊利从几年前开始全面推行的精确管理是最重要的法宝。和原料的上涨相比，经营过程中的成本浪费和效率低下是更为严重的问题，广告行业有句名言??“所有人的广告投入只有一半有效，问题在于大家都不知道哪一半才是被浪费掉的。”所以，我们推行精确管理，目标就在于发现并且消灭没有充分利用的空间，继续挖潜，向管理要效益，而且效果极为显著，现在伊利的赢利能力是业内首屈一指的。
　　第二，目前原材料的上涨，主要影响是在较低端的白奶上，伊利已经成功实现了高端转型，我们的高端产品在整个格局中的占比已经超过了40%，而且这个比重还会继续上升，高附加值的产品和技术，既开拓了新的成长空间，也保证了利润空间的提升。
　　第三，乳业长期发展的关键点只有两个，一是奶源，二是研发。白糖重要，包材重要，但原奶更重要，所以我们这几年在奶源模式上的创造性成果也发挥了重要作用，奶牛合作社的推行，保证了我们前端的全面稳定，无论在原奶品质上，还是在合作粘性上，伊利都具备长期的竞争力。而且我们把拓展出来的很多利润又投入到了研发上，营养舒化奶、金典有机奶、健骨奶粉等等一系列高端产品的不断推出，正是伊利强大的研发体系高效运转的结果。
　　当然，我们也很希望原材料的价格能够控制在一个合理范围之内，这样有助于我们继续奉献给消费者价格适中而且营养服务的产品，并且不断提升我们的服务水准。毕竟，不是每一个同行都拥有和伊利一样的抗风险能力和成本化解能力，我们希望整个行业都健康成长。
从中国制造到创造对话人：伊利董事长潘刚(,)与搜狐巡访团负责人杨光润
　　对话插曲：伊利与奥运的故事解密——
　　关于伊利成为奥运赞助商的幕后故事
　　在与潘刚(,)的对话中，潘刚(,)讲了伊利成为奥运赞助商的前后故事。
　　潘刚：我们的品质也得到世界消费者的认可，包括哈佛商学院最关注中国企业是如何得到国际奥委会的认可，尤其是国际奥组委市场开发部的主席海斯•伯格到了我们企业参观，而奥运会所有合作伙伴都是他挑选的，世界五百强的企业基本上他都去了。05年7月份到了伊利，当时我在外地出差。后来才知道原来奥组委去哪儿提前都不打招呼，来一个突然袭击，这个时候才能看到企业真正的状况。我们的执行总裁张剑秋当时给我打电话，说海斯•伯格和奥组委副主席、市场开发部部长都来伊利了，你赶紧回来接待一下。我说这是好事，越是这样越有信心，想看哪儿看哪儿，看得越多越好，因为我们自己是有这个信心的。结果海斯•伯格看到一半情不自禁说，这就是我们要选择的奥运会赞助商，没想到中国有这么好的企业。
　　当时奥组委市场开发部的人说，“绝对不允许出去宣传说这是海斯•伯格说的，奥运会赞助商选择最终我们得评，评完之后还有很多标准，还要发标书，北京奥组委拿意见，国际奥委会拿意见，不要宣传他已经同意了。”我们当时拿到奥运会赞助商的资格，后来海斯•伯格还发了一封贺信给北京奥组委，在中国选了这么多合作伙伴赞助商，这是他唯一做的一件事情，祝贺北京奥组委选择伊利这么好的企业。海斯•伯格后来也说他很想见见伊利的董事长。
　　06年我去达沃斯年会，碰到了罗格，我当时问他，海斯•伯格来了没有？我想见见他，他去了伊利有很高的评价。他马上打电话，结果中午有一个世界五百强的企业聚餐，只邀请了中国伊利这一家企业，在那儿跟海斯•伯格见面了。我们也感到很自豪，这个人见了这么多企业，对我们却有这么高的评价，我当时跟他说“你去伊利的故事我跟我的朋友介绍了，对伊利也是一个很大的提升，也是一个认可。这个故事我跟很多人都讲。”他说“你在中国讲，我是把去你们伊利看到的中国有这么好的企业的故事在全世界都讲，跟很多人都讲。我今年有机会再去的时候还要去伊利，把我这么多年对奥运会的理解要告诉你们，指导你们真正用好奥运会赞助商这个身份。”
(责任编辑：雍非)
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