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如何当好车间主任(网络商学院)
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如何当好车间主任讲义试题
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3秒自动关闭窗口工厂车间如何做好现场改善？持续改善才是王道！
工厂车间如何做好现场改善？持续改善才是王道！
提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多小，管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益，而是激发员工对现场改善的兴趣，让员工习惯于打破陈规，激励员工的参与热情来提高士气，发现、培养具有改善愈识及自律化的员工，创建优秀的企业文化。只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。
小团体活动是指:在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务，是一种“团队导向”的改善活动。小团体活动最普遍的形态就是质量圈，即 QC 小组，其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。
持续改善的理念必须深深根植于现场管理的每一个管理者每一个员工心中，以持续改善的眼光时时看待现场的一切，包括人、机、料、法、环、信，包括 QC、DMSS，以主动自发的精神发现问题，预防问题，使现场管理时时更新，使现场管理不再是被动的救火。
持续改善是TPM 全员参与和零缺点理念中，不可或缺的一部分，持续改善的精神贯穿于优秀的企业文化之中。
随着科技进步、市场全球化，14 个企业都时刻面临着变化频繁、竞争加剧的环境，改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。各种有关改进的革新性管理思潮也就风靡全球，如流程再造、组织变革、策略屯建、标杆管理、价位分析、员工授权、TQM、JIT 等。不少企业一度实施了成功的改革，企业也名声鹊起。但是以后就再也听不到企业创新的声音，企业没有能够继续保持活力。
事实上，一次变革完成了，并不等于企业完美无缺了，对于一般企业的正常发展而言，企业的管理和技术不可能始终处于突变状态，变革是一次性的，持续改善是永恒的。天行健认为对于现场管理，企业更需要持续改进自我完善。 所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小(因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本)，阻力小(企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实)。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地。
在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题，并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始，故 PDCA 是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。本内容由深圳高健盛提供/
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简介: 生活本来就不完美，平淡心情看待周围的一切
作者最新文章15如何当好车间主任 如何当好车间主任[ 08:11:39]
专题分类:>>>
如何当好车间主任第一讲 进一步理解生产管理的内涵（上）第一节引言学习完本课程要有如下收获：1、 车间主任应该要具备的管理能力和管理技巧； 2、 深刻掌握目标管理在具体日常管理中起到的作业； 3、 如何发现生产的问题，如何分析、解决这些问题； 4、 现场管理、设备管理、人员管理等。 第二节生产管理是什么（一）管理的概念：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 理解：1、特定的环境：SWOT分析法外部环境：
机遇，行业是国家支持的主要产业还是限制发展的行业？
威胁、压力、挑战，企业的产品还能和别人竞争吗？ 内部环境：
劣势注意创业期和成熟期的企业面临的内外部环境是不同的。 2、组织所拥有的资源：八大资源、土地和厂房：空间使用率怎么样？企业的空间发展永远跟不上物料的发展。 、人员：人员劳动效率怎么样？素质怎么样？ 、资金：班组成本核算; 、设备、技术
、客户、信息：生产信息管理
、管理：MRP-Ⅱ，企业制造资源管理，ERP等 通过对人、物料、设备三者有机结合，通过精益化生产运作，来得到一个有价值的商品。 所谓“有价值“，指的是三个最核心的指标：QCDQ：质量
D：交期（与生产计划、现场设备的工艺布局等有关） 要像剥竹笋一样，看到管理内部的东西。第二讲 进一步理解生产管理的内涵（下）第一节 生产管理是什么？（二） 产业发展的三个阶段：供不应求→供需平衡→供大于求当处于供大于求的状态时，必须在车间主任层级上由外部向内部利润进行挖掘。 增值与非增值：生产企业的活动流程：原料→搬运→加工→检验→搬运→成品→搬运→销售：只有两个增值环节：加工和销售 我们一定要强化增值环节和增值作业，优化非增值环节和非增值作业。 第二节 PDCA循环
计划、执行、检查、调整 四个方面，八个步骤 1、分析现状，找出问题需要有足够的职业敏感度，通过质量统计分析，用到直方图、控制图等 2、分析问题产生的原因 用到鱼刺图2.1对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员） 2.1.1
“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况？2.1.2
“人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格？ 2.1.3
“人”的岗位职责是否明确？2.1.4
“人”的工作是否有明确的工作指引？2.1.4
“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现？ 2.1.5
公司的厂规厂纪是否合理？ 2.1.6
公司的薪酬制度是否合理？2.1.7
有无建立有效的奖惩措施和激励政策？2.1.8
公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同？ 2.1.9
“以人为本”有无真正的实施措施？2.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具） 2.2.1
“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商？ 2.2.2
“机”采购回厂后有无验收？2.2.3
有无建立编号登记和管理履历表？2.2.4
有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况？ 2.2.5
对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引？2.2.6
操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗？ 2.2.7
对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动？2.3
对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料） 2.3 .1
“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择？ 2.3.2
新的料件有无经过工程的试装检验？2.3.3
新的料件有无通过品质部门的寿命，高低温，破坏性实验？ 2.3.4
安规部品有无制定控制程序？2.3.5
新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力？2.3.6
首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论？ 2.3.7
是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制？ 2.3.8
IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商？2.3.9
料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中？2.3.10
料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护？2.3.11 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大？2.4
“法”的控制点为：2.4.1
是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》？ 2.4.2
作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格？ 2.4.3
有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核？ 2.4.4
工程有无不断优化作业方法并加以文件化？ 2.4.5
新的作业方法有无对作业员进行再次培训？2.5
“环”的控制点为：2.5.1
工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行？2.5.2
工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行？ 2.5.3
工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行？ 2.5.4
有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害？ 2.5.5
对有毒, 有害物品有无管控？ 2.5.6
消防和作业安全有无监管？2.6
“测”的控制点为：2.6.1
有无工具管理程序并切实执行？2.6.2
有无工具点检和保养作业指导并切实执行？3、寻找核心原因集中优势兵力，打歼灭战。用到八二法则：80%的问题是因为20%的主因造成的。 4、针对核心原因拟定措施如何编制一份合理有效的整改工作计划：6W3H1C1Q5、严格执行工作计划与措施 6、检查计划执行的效果7、总结经验教训：如果有一项作业过程非常好，拉入到SOP中。 8、遗留问题转入到下一个PDCA循环 第三节 成为合格的生产管理者的五个必要条件1、掌握处理工作的相关知识；（过硬的专业技能，是个专家） 2、熟知职务责任的相关知识；（理解企业给的责权利说明书） 3、强化改善技能； 4、强化教育技能；5、掌握处理人际关系的技能。第三讲
车间主任的角色认知和基本要求第一节 车间主任管理的角色车间主任定位为企业的终端执行管理者，负责战术层面的终端执行。一、生产管理人员的使命：1、提高产品质量：企业产品的品质就是第一生产力。日资企业值得学习的地方：、全面的品质管理；、全员改善；、作业成本管理。 2、提高生产效率、挖潜增效：挖人的潜，挖设备的潜 、改进现场的操作和管理 如：如何降低中间在制品周转率？ a. 设备布局按生产工艺重新调整；b. 详细计算生产平衡率指标，以及加以改善； c. 做好设备的TPM管理； d. 做好劳动者的作业改善。3、降低成本：建立所有产品的标准成本，把一线车间建成成本中心。建立企业的标准成本管理体系，直接管控原材料价格上的差异、数量上的差异、劳动者的差异等 4、防止工伤和重大事故发生“三不“原则：不伤害自己、不伤害他人，不被他人伤害“四步放过“原则：事故原因没有找到不放过；责任人不明确不放过；整改措施不到位不放过；员工没有受到全员教育不放过。出现事情，要抓住机会教育，做个典范，全员学习提升。 二、车间主任的角色分为三个角色15如何当好车间主任_如何当好车间主任第二节 车间主任管理技能1、技术性的管理技能设备自动化管理，如关键设备的内部结构和改造。2、人际性的管理3、概念性的技能：发现问题、分析问题、解决问题第三节 车间主任的工作职责1、劳务管理2、生产管理：现场作业、工程质量、班组成本核算、材料、设备保养等内容3、辅助上级第四讲 掌握目标管理的能力第一节 目标管理的作用1、提供参与管理的基点2、兼顾组织目标以及个人目标3、强化个人能力4、能够产生激励作用5、评估组织与个人的关系第二节 目标管理的流程1、建立完整的目标体系2、制定目标3、组织实施4、追踪检讨第三节 目标管理的应用例如：要降低5%的制造成本，就要层层分解，落实到车间如直接原材料、直接人工、制造费用、间接人工、间接材料、设备维修保养、能源等 目标管理三段论第一段：环境分析
工具：SWOT如目标是降低维修费用50万，就要分析去年50万是怎么花的，去年的产能和今年的产能的比较，从而找出优势、劣势、机遇和威胁的因素。第二段：正确制定目标
工具：SMARTS：明确
A：可达到的
R：真实合理
T：时限第三段：制定方针目标计划书
工具：6W3H1C1Q企业内部的管理一定要涉及到责任人。把整个车间的管理内容网罗到一个完善的体系中去。如品管人员的培训、研发人员的培训等。一定要杜绝头痛医头、脚痛医脚的情况发生，要建立体系。如：如何提高员工劳动熟练程度？如何提高现场管理水平？如何降低中间库存水平？如何提高产品合格率？先制定正确的目标，展开为行动方案。再如：如何降低中间在制品的库存？（1） 画现场设备投影图；（2）计算工艺流程价值率，VT/ET（工作增值时间/整个工艺周期）；（3）分析增值作业和非增值作业，优化后再重测。要注重企业内部的物流平衡，各个工位点设备的布置要平衡。第五讲 生产问题分析与改善（上）第一节 工厂常见问题强化增值时间，优化非增值时间。常见浪费：1、生产不良和修理浪费；2、加工的浪费，cpk指标：工序的能力指数
cmk指标：设备的加工精度3、动作浪费；只有增值的动作才是有效的，利用SOP手法，降低非增值行为。时刻自问：8小时班当中增值时间有多少？4、搬运浪费：机具，叉车，规格尺寸大小，搬运路线等都要考虑进去。5、库存浪费：安全库存水平；经济库存水平；6、制造过多；7、等待浪费：停工待料8、管理浪费：做好每一个环节相应的记录，追溯时就不会产生混乱。寻找浪费好的工具：流程价值率第二节 寻找浪费的4M方法人、设备、物流、加工方法4M之Man（人）1、是否遵循标准？花一段时间观察员工作业行为2、工作效率如何？进行动作分解3、是否有解决问题的意识？4、责任心怎么样？例会、调度会等会不断强调5、是否需要培训？月考制度，不断提升员工职业竞争力6、是否有足够的经验？三卡一本：质量卡片，工艺技术卡片，行为准则卡片，工作笔记。 强迫员工提升职业水准。7、是否适合于该工作？8、是否有改进意识？9、人际关系怎么样？10、身体是否健康？第六讲 生产问题分析和改善（下）第一节 寻找浪费的4M方法（二）4M之Machine（机器）1、设备能力是否足够？
2、能否按工艺要求进行加工？3、是否正确润滑？
4、保养情况如何？5、是否经常出故障？
6、工作准确度如何？7、设备布局是否正确？
8、噪音如何？9、设备数量是否足够？
10、运转是否正常？4M之Material（物料）1、数量是否足够或太多？
2、是否符合质量要求？3、标牌是否正确？
4、是否有杂质？5、进货周期是否适当？
6、材料浪费情况如何？7、材料运输是否有差错？
8、加工过程是否正确？9、材料设计是否正确？
10、质量标准是否合理？4M之Method（方法）1、工艺标准是否合理？
2、工艺标准是否提高？3、工作方法是否安全？
4、能否保证质量？5、方法是否高效？
6、工序安排是否合理？7、工艺卡是否正确？
8、温度和湿度是否适宜？9、通风和光照度是否良好？
10、前后工序是否衔接？在设备方面：1、一定要有设备台帐，设备管理制度和体系。2、静设备和动设备的管理方法设备润滑五定管理制度第二节 生产作业中的作业改善七个零目标1、零切换浪费：如何在切换模具时减少浪费1）确定经济批量；2）确定好物流方式；3）生产计划；4）作业管理改善；5）SOP指导书 SOP要图文并茂，多些图形和图片。2、零库存：1）必要库存；2）均衡生产；3）设备流水化。3、零浪费；4、零不良：员工全员参与改善活动一个管理好的企业一般有两个活动：1）现代化管理成果汇报2）QC活动成果汇报5、零故障6、零停滞：如果企业出现大量加班加点工作，说明计划不到位。车间的产能水平与销售订单15如何当好车间主任_如何当好车间主任是否匹配，当产能和订单大致匹配的情况下，不应该出现大量加班的情况。当匹配时还出现大量问题，则是生产的整体协调、设备布局、库存水平、平衡率等。7、零事故第七讲 生产现场管理与5S活动（上）第一节 案例分享一个典型的生产企业，最基础的一个管理工作就是5S5S→流程改善→精益生产（LP）→信息化管理时代（ERP）为何很多企业上ERP走不下去？1、没有现场支撑；2、流程化管理没有，流程改善没有；3、精益化生产特点没有。 5S管理工作是生产型企业合理化的一个根本。三张图片：什么样的企业每个人随处乱扔垃圾没人捡起来？三流企业什么样的企业有专人将乱扔的垃圾捡起来？二流企业什么样的企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾？一流企业有没有这些症状？1、急等着要的东西找不到，心里很烦躁；2、桌面东西凌乱，办公室空间有种压抑感；3、仓库东西堆得一塌糊涂，没用的东西堆了很多，处理了舍不得，不处理占空间；4、工作台面有一大堆东西理不清头绪；5、每次要找一样东西，都要打开所有的抽屉箱。良方：彻底的实施5S管理第二节 5S是核心与实质（一）5S内容：整理→对工厂空间的一次整理（空间效率，库存）整顿→必用品的分类、定位和标识。（时间问题，时间效率，作业效率）清扫→清扫卫生，情绪好了效率高设备点检工作，提高设备利用率清洁→前3S规范化、制度化、标准化素养→不断重复前4S，提高职业标准化水准第八讲 生产现场管理与5S工作（下）第一节 5S是核心与实质（二）1、整理：1）检查自己的工作场所；2）制定要与不要的标准；3）寻找不要品，用红牌或定点拍照的方式寻找不要品；4）对不要品做集中处理；5）统计必要品的使用频率并确定必要品的最低使用数量。2、整顿：分类、定位、标识3、清扫：现场清扫、设备点检或生产线巡检4、清洁：规范化、制度化、标准化手段：5S推行手册和5S考核标准。千万要注意公平性。第二节 精益目视管理脚印管理，哪个地方是最佳观测点形迹管理5S→生产改善，再配上流程的改善，再配上其他的工业生产的改善，整体布局的改善，整体协调的改善→精益生产第九讲
生产设备管理TPM与全员改善（上）第一节 引言一个企业设备的管理指标，抓好五个方面：安：设备安全，人身安全——故障率低稳：设备运行要稳定，加工精度要好——Cmk指标/Cpk；MTBF：设备平均故障间隔周期MTTR：平均故障修复时间长：有效运行时间长满：设备加载满负荷——产量优：优质运行，产品合格率指标高——效益指标。OEE——设备综合使用效率指标 静态指标：设备完好率；故障率；每万元产值的设备维修费用动态指标：稳、长、OEE第二节 车间设备管理的方法设备点检；生产线巡检；润滑管理制度；三级保养制度；设备综合管理制度和方法；维修措施和维修方案。精益化管理还有TPM——全面生产设备维护与管理以达到最高设备综合使用效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统。涉及设备的计划、使用、维修等所有内容，从最高领导到一线工人全线参与，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。概括为T：全员、全系统、全效率；PM：生产维修，包括事后维修、预防维修、改善维修和维修预防。最核心的指标为OEE指标TPM的主要内容 日常点检：是操作设备的作业员工来执行，主要对使用的设备通过听、看、摸、闻来进行直接的检查和管理。声音有没有异响，有没有漏油，振动合不合理，温湿度合不合理，润滑等。 定期检查：是指设备的归口管理作业的部门，典型的设备由三大系统组成：1、机械系统，由机修工人负责；2、动力系统（电动、气动、液动）由动力员工负责检查；3、自动化系统，由自动化相关部门负责。 计划修理：在上一年度十一至十二月份制定出第二年度企业内部所有设备的检修工作计划改善修理、故障修理：突发性设备损坏、抢修。 维修记录分析：修完以后，缺少对事情为什么产生、原因在哪里、这次检修方案怎么样，检修过程中出现了什么问题，以及对下一阶段应该有哪一些借鉴性的东西的分析。我们缺少的环节恰恰是优秀企业重视的环节。MTBF：平均故障间隔周期，总的运行时数处以总的故障次数。MTTR：整个修复时间除以故障次数。分析的原因是把设备维修停机发生的时间、现象、原因、工时、停机时间记录下来，制成分析表，通过分析获得信息，选择改进维修作业的对象，是某个地方材质不好不合理？下一次改善修理时要进行处理。估计零件的寿命，备品、备件是否要调整？要选择正确的点检点。 如果五年以前和现在一样，点检标准没有什么变化，说明没有进行动态管理，没有根据设备的老化进行相应的调整。分析报告必须要做，报告要成文，有数据、有分析、有结果。第十讲
生产设备管理TPM与全员改善（下）第一节 认识设备的六大损失1、故障停机损失：显性损失2、换装和调试损失：更换模具、刀具、基准等3、空闲和暂停损失4、减速损失：设备精度下降，性能下降5、质量缺陷和返工损失6、启动损失：冷态检修完转为热态。设备加载要一点一点加。设备产能利用率，把各种损失降低了，就提高了设备的产能利用率。第二节
设备综合效率实例计算三个指标：1、时间开动率指标2、性能开动率指标3、合格品率指标作业时间=365天负荷时间=作业时间-节假日-计划修理时间运转时间=负荷时间-故障停止时间纯运转时间=运转时间-正常的性能下降造成的损失时间增值运转时间=纯运转时间-不合格品耗费时间良品率=增值运转时间/纯运转时间性能运转率=纯运转时间/总运转时间时间运转率=总运转时间/负荷时间第三节 自主保养的七步骤1、初级清扫；2、发生源困难部位对策：风险识别意识要强，这个地方有可能会产生某些问题，会导致什么结果，应采取怎样的对策来处理。潜在的失效模式与后果分析，事先评估和测量设备哪里会计划歇停，管理损失
良品率 性能运转率 时间运转率 设备综合效率=时间运转率×性能运转率×良品率×100%15如何当好车间主任_如何当好车间主任存在一些困难部位和风险问题产生，再相对有整改和相应措施。3、制定自主保全临时基准，如果发现问题，临死方案怎样？4、总点检。5、自主点检，设备包干到人。6、标准化。7、自主管理。第四节 品管圈活动（QCC）QCC活动九大步骤1、发掘问题
2、选定课题4、分析资料
5、提出解决方案7、草拟行动
8、实施并进行成果比较质量成本：1、预防成本
2、鉴定成本3、内部故障成本
4、外部故障成本第十一讲
车间人员管理（上）第一节 新型的上下级绩效伙伴关系讲一个人优秀，从两方面来看：工作能力强、工作态度好评价员工的两个维度：1、工作能力2、工作态度：工作意愿人不是管理出来的，是领导出来的。管理“事”，领导“人”第二节 自我培养与培养下属的意识3、分析原因 6、选择对策方案9、标准化领→工作激励
→激发员工工作意愿导→工作指导：培训计划、考试、三卡一本、OJT训练→提升员工工作能力员工岗位KPI指标，如普通技术工的指标：产品合格率、设备保养、产量、出勤率、培训小时数、6S工作、合理化建议、改善活动等第三节 如何有效地指导与辅导下属（一）工作指导→工作能力工作激励→工作意愿识别人：人灾员工发展的四个阶段：1、新鲜期
4、授权期新鲜期员工管理方法：培训计划、定期沟通、定期考核彷徨期员工管理方法：帮助走出困境，在一个企业至少干满5年，有谋生技能授权期员工管理方法：授权期不授权，又会削弱工作积极性 人在 人才 人财 工作能力 新型绩效伙伴关系 工作意愿 员工 KPI 工作意愿
工作能力第十二讲 车间人员管理（下）第一节 如何有效地指导和辅导下属（二）四种领导模式1、指令型领导：高工作指导，低工作支持；（新鲜期员工）2、教练型领导：高工作指导，高工作支持；（彷徨期员工）3、支持型领导：高工作支持，低工作指导；（谨慎期员工）4、授权型领导：低工作指导，低工作支持。（授权型员工）第二节 激励员工的行动能力薪酬影响力：1、自己是专家；2、公平、公正，以身作则；3、合理安排工作任务；4、安排有挑战性的工作给需要快速成长的员工；5、多表扬和赞美下属。员工在企业中有一个需求，就是员工的价值被认同。对员工突出的工作，在公开场合及时做肯定和表扬，不需要投入资金成本，只要投入细心和热忱。第三节
课程小结先有想法，辅之以正确的方法手段去行动，行动就是力量。不积小流，无以成江河；不积硅步，无以至千里。牛bb文章网欢迎您转载分享：http://www.niubb.net/a//1028718.html专题导读:>>>
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