加强成本管理，促进企业发展_中华会计网校
加强成本管理，促进企业发展
作者：周琳　　上传时间： 14:34
　　摘要：本文通过对企业成本管理工作的现状分析，揭示出目前成本管理工作中存在的突出问题，并提出切实可行的措施，旨在促进企业成本管理工作的进一步提升，降低产品成本、提高经济效益，增强企业竞争力。 　　当今的时代，是经济的时代，更是竞争的时代，而竞争从一定程度上来说是利用先进的管理手段，通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程，而成本管理又是纷繁复杂的企业管理中的重点与难点，它与一个企业的发展息息相关，在企业竞争中起着举足轻重的作用。 　　一、成本管理的概念及意义 　　成本管理是企业对生产过程中所发生的成本、费用进行预测、控制、核算、分析、考核等管理工作，以期达到既定的管理目标的一种行为活动。 　　企业通过加强成本管理，采取切实可行的成本控制措施来提高产量，保证质量，降低材料及能源消耗，达到&少投入，多产出&，实现企业利润最大化的目的。成本管理工作对促进企业减少资金占用、降低产品成本、拓展产品利润空间、提高经济效益、提升企业市场竞争力具有重要意义。 　　（一）成本是公司核心竞争力的主要体现，成本管理关系到一个企业在激烈的市场竞争中的生存和可持续发展。我公司的产业性质决定了低成本是我们的竞争策略，公司生产的商品在国际上以标准合约进行交易，商品同质化程度高，我们无法选择差异化战略，只能选择成本领先的竞争战略。 　　（二）从可持续发展出发，为了保护自有资源，公司利用海外资源来支撑发展，通过国际化经营实施资源战略的发展思路，一个企业要赢得市场，就必须在成本管理上下功夫，通过先进的成本管理方法来降低产品成本，增加利润，提升企业的竞争力。 　　（三）企业的财务活动包括：筹资、、营运和分配四种活动。企业筹措的资金通过有效地经营来获取利润投入到新的项目，从而实现可持续发展。营运活动生充足的利润是现金流入的保证，是投资发展的基础和分配的来源，而其中成本的高低是决定利润来源多少的关键，因此，成本管理在企业发展中意义非凡。 　　二、我单位目前成本管理的现状分析 　　我单位是集团公司下属的一个集体企业，是自主生产和代料加工相结合的生产方式。目前，我单位的成本管理现状是： 　　（一）原料成份复杂，工艺流程长，材料消耗居高不下，成本控制难度大 　　对于生产产品的企业来说，成本的有效控制离不开先进稳定的生产工艺。先进稳定的生产工艺又常常依赖于稳定的原料成份。我单位处理的原料成份复杂、杂质含量高，使得产品生产工艺流程长，定限额材料、备品备件消耗高，生产成本居高不下。 　　（二）成本管理观念落后，成本控制意识淡薄 　　在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在生产经营过程中，部分岗位员工，甚至有的领导认为：成本管理是财务部门的事，自己只要把份内的事干好，完成领导分配的任务就行，心中根本没有成本的概念，导致管理人员懂成本的不懂技术，懂技术的不懂成本。生产工人只管&操作&，不关心成本，职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题毫无意识，只看重每月产出了多少，而不计付出的代价，处于埋头苦干、蛮干之状态。结果是出了力，流了汗，产出却抵不了投入，即生产耗费得不到补偿，产品处于亏损。在这种情况下，产出越多，亏损越大。从成本管理的角度来说，是没有树立先进的成本管理理念，是一种重生产，重任务，而忽视成本管理和控制的错误思想。在一定程度上，成本管理失去了偌大的群众基础，使成本管理工作不能落到实处，成本控制效果不明显。 　　（三）产品直收率低，产品加工成本居高不下，成本控制难以取得明显效果 　　由于技术条件、作业环境、岗位职工的操作水平及责任心等原因，产品工序直收率较低。产量低，使得产品加工费居高不下，产品盈利空间较小。 　　（四）车间管理粗放，班组成本核算基础薄弱 　　由于生产任务重，车间在成本管理方面存在着粗放现象。班组成本核算员核算水平整体不高，虽经单位多次培训，但由于文化水平、个人素质差异等因素，使得培训效果收效甚微，班组成本核算流于形式，成本管理在基层没有得到有效落实。 　　（五）成本管理人员的知识结构制约着成本控制的有效实施 　　财务部门担负着企业成本管理的重任，而财务人员由于知识结构单一，成本管理水平尚处于传统管理，更多地体现了会计的核算职能，而监督职能尚未得到充分发挥，更谈不上成本管理的战略性。财务人员知识结构的单一体现在懂成本却不懂生产，无法将所学的知识熟练运用到生产中去指导岗位员工控制成本；岗位操作人员熟悉生产，却又对成本管理认识不足，没有成本控制的压力。在企业生产经营过程中，这种矛盾使成本管理存在难以突破的&瓶颈&。 　　三、强化成本管理的对策 　　（一）加强成本管理的宣传，增强员工成本意识，实现全员成本管理 　　现代成本管理并不是传统的降低成本。在生产经营过程中，成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而，这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。由于目前有不少的工程技术人员和基层领导不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，增强成本意识，实行全员成本管理，首要的工作在于提高广大员工对成本管理的认识，转变成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体员工进行成本意识的宣传，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到班组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在企业内部形成纵横交错的目标成本管理体系。 　　（二）提升财务人员的成本管理水平和能力，实现管理降成本、管理出效益 　　财务人员在行使核算职能的同时，应加强成本管理知识的学习和运用，企业应关注成本管理专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本管理培训班，以提高其管理水平；还可以请工程技术人员讲解生产工艺流程，让财务人员了解各工序消耗的定额材料及制约消耗量高低的因素，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。 　　（三）加强工序质量管理，提高金属直收率，提高产量，降低产品成本 　　企业的产品成本受多项经济技术指标的影响。如原料成本的高低除了受采购价格的影响，还受金属回收率的影响；产品加工成本除了受工艺技术条件的影响，还受金属直收率的影响。从直收率的公式：直收率＝产成品金属含量/本期原料处理金属量，我们可以看出，在原料投入量不变的情况下，提高直收率一个百分点，必然会增加一定的产量，在加工成本总额不变的情况下，单位加工成本必定就降低了，从而增加了单位产品的利润空间。由此可见，直收率的高低对产品加工成本的影响是较为明显的，企业应把通过提高直收率来降低产品成本作为一项重要而长期的工作来抓。 　　（四）加强设备管理，提高设备利用率，降低备件费支出 　　设备是生产中的主要劳动工具。设备管理的好坏对产品成本的高低起着重要的作用。如果设备出现故障，就会造成生产停工，就会产生几万或几十万的停工损失。因此，岗位工人在操作过程中应做好设备的维护和保养，使设备处于良好的运行状态，从而充分发挥其生产能力，多生产产品，降低备品备件和修理费支出，为企业创造更多的效益。。 　　（五）实行成本定额管理 　　定额管理是成本管理中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额等)控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。我单位实行成本定额管理的关键在于：加强对生产过程中的定额材料消耗的控制，尤其是对那些消耗量大、价值高的定额材料的控制。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。 　　（六） 结合实际，加强班组成本核算 　　成本控制方法是多种多样的。生产单位应根据生产特点选择适合自己的成本控制方法，根据成本构成中的项目比例有侧重点的开展工作，产品成本的控制要从最基本的班组成本核算抓起。班组成本核算是企业成本管理的基础，是工人参加管理的一种形式。班组成本核算的方法和内容，应根据班组特点，本着干什么就管什么、算什么的原则来确定，力求简单、明确、易懂、易算，要尽可能全面反映班组的生产消耗与生产成果。通过核算总结、寻找差距，制定整改措施，从而有力地促进生产长周期、满负荷稳定运行，通过控制班组成本来夯实企业成本管理的基础。 　　（七）强化安全管理，减少事故损失，减少非生产性成本支出 　　众所周知，事故是最大的浪费。在生产过程中，我们要牢固树立安全意识，坚决执行&安全第一，预防为主&的安全生产方针，安全为了生产，生产必须安全。企业必须加强对职工的安全教育，让其树立&以人为本&的安全管理理念，做到&上本质安全岗，做本质安全人&，严格按照安全操作规程进行生产，减少人身伤亡事故及设备安全事故，从而达到降低成本的目的。 　　（八）深入持久地开展经济活动分析，挖潜降耗、节能减排，增收节支、降低产品成本 　　经济活动分析是成本核算的继续，是成本管理的重要手段。如果只搞核算，不进行分析，就不能发挥成本核算促进生产管理的积极作用。生产单位通过经济活动分析，找出影响生产效果的原因，并积极寻找解决问题的办法，从而不断完善工艺，加强管理，促进生产，进一步缩短与先进水平的差距，不断挖潜降耗、节能减排、增收节支，提高企业经济效益。 　　（九）采用先进的成本管理方法，使成本核算实现精细化管理 　　成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用和不可控费用。在月末的总结会议中，针对当月成本控制的执行情况，相关部门需要对超支的部分做出合理解释，并提出整改措施。在生产经营过程中，要将成本控制进行&提前&和&延伸&。我公司目前正在策划标准成本管理，这是对公司现有成本管理体系的一次优化，是在现有成本核算体系基础上，建立以定限额物资消耗和费用支出非物资消耗为主要内容的目标成本、责任成本以及目前国际国内大型企业都拟推行的作业成本的整合和固化。通过标准成本体系的建立，加强对成本事前、事中、事后的控制，实现对公司成本全流程的监控，使成本管理工作更加系统化和制度化，从而有利于强化成本控制、统一管理口径、加强绩效考核、提升信息质量、实施全面预算管理、提高决策的准确性和有效性及提升企业竞争力。 　　在市场风云变幻莫测的今天，企业发展依存于先进的成本管理方法。信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，在全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈。这种竞争，是实力的竞争、人才的竞争、产品和服务质量的竞争、也是成本管理的竞争。而成本优势的取得绝不只限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。在现代企业，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用先进的成本管理方法以增强企业产品的竞争力，促进企业和谐、健康、可持续发展。 　　主要参考文献 　　1．财政部会计司编写组．企业会计准则讲解2006．北京：人民出版社，2007 　　2．黄湘．成本、费用新说．财会月刊，2009.11 　　3．财政部会计资格评价中心编．.北京：中国财政经济出版社，2004．9 【】 责任编辑：lcl
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谈建筑施工企业成本管理
来源：项目管理者联盟&作者：齐宁,朱云龙&日期：[]
&&&&从现代企业的管理特点入手分析了现代市场形势下企业建立成本管理机制的必要性,并从多方面阐述了建立现代成本管理机制,挖掘项目效益的方法.&&&&&0引言&&&&&项目作为施工企业组织的主要单元,是企业财力的源泉.这些源泉只有是取之不尽、用之不竭的,企业才能有积累,才可以扩大再生产,才能有更大的发展.近年来,由于建筑市场竞争日趋激烈,国家宏观调控力度加强,企业内部成本管理机制滞后于形势的发展,造成大部分施工企业项目经济效益不断下滑,影响并限制了企业的发展.因此,施工企业必须认清形势,建立适应市场的科学管理机制,属时下当务之急.&&&&&1运用现代成本管理理论和经验,提高施工项目成本管理水平&&&&&没有先进的思想做指导,就没有先进的工作方法,也就不可能有良好的工作效果,传统的经营理念以及管理方式和手段已经滞后于市场经济发展的要求.&&&&&基于目前市场环境的特点,首先,应着重解决好施工管理人员成本管理的理念和思维问题.受惯性思维的影响,我们的人多数管理人员的经营思想和管理方式一度停留在计划经济的水平上.而当前的市场状况是:低标价中标,高水平管理.在投标阶段,为了中标,不得不被动地压低标价.如果我们对项目的期望值依然停留在定额计价的高度,中标之后,由于标价低,自然会强调亏损的理由,而不去考虑如何以市场成本为标准降低公司自身成本问题,亏损就成了正常的事情,更谈不上项目效益.我们必须建立这样一个思想,就是以市场价格为标准,确立项目成本、项目效益观念.不能把扭亏的希望单纯寄托在向业主追加投资上,而是要积极主动地去适应市场,通过管理创新、技术创新去降低成本、去创效益.既然我们是以低于社会平均价格中标,说明这就是社会平均价格的发展趋势.我们的内部成本高,项目无法接受中标价,那就是不适应市场发展步伐,必须重新定位,否则就要被淘汰.为此,在具体的实际工作上,应以现有的预算定额和取费标准为参考,主要根据市场变化和企业管理的实际水平,重新确定投标报价和项目管理的新标准.&&&&&对此,施工企业必须充分认识内部成本预算的意义,充分认识和掌握自己的企业施工管理水平,加强企业内部工程成本管理,为工程投标报价提供依据.&&&&&其次,通过学习现代成本管理理论,建立工厂程项目成本控制流程:成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核.而我们所做的工作就是围绕这一流程制定一系列管理制度,把成本管理理论付之于工作实际.工程项目应结合企业上级要求制定成本计划.成本计划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标,结合施工方案,考虑岗位成本责任控制指标,力求计划的合理性.计划制定是系统的、复杂的、综合的过程,由具备一定水平的技术人员负责.对计划逐级进行分解,按生产要素分解(人工、材料、机械等),按组织部门建立成本责任制.&&&&&成本控制的首要工作就是要进行核算,成本核算要分阶段进行,通过与形象进度、施工产值、实际成本联系起来,及时发现问题,及早调整,分清责任.省钱办事是人才,花钱办事是庸才,费钱办事是蠢材,明知可以不花钱、少花钱,偏要花钱、多花钱,有可能是贪才.通过对成本分析、成本考核,对实现目标者给予奖励,对造成损失、加大成本的给予惩罚.&&&&&2建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制&&&&&推行责任成本管理,实行工程项目综合承包制度,是企业工程项目成本管理上的具体措施.加强工程项目施工管理,强化责任成本管理,充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性,增强工程项目经济效益,保障公司发展速度有着重要的作用.&&&&&责任成本管理应以内部施工预算为主要依据,以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准.内部施工预算的确定,从成本会计的角度确定了“目标责任成本”,它为衡量公司各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度.其次,以企业总体经营目标为基点,对各工程承包项目确定承包指标,包括上缴款、安全、质量、工期等分项指标,它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准.再次,要明确双方的权利义务,分清责任,从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利:从保障机械设备完好、保证职工上岗和工资收入、依法分包、严格法律法规和标准等方面赋予其义务,为承包合同的正确履行提供法律依据.最后,以考核与奖惩落实对承包合同的兑现,体现利益与风险共担的原则.&&&&&强化项目成本管理的激励约束机制,有效的调动了人的积极性、创造性.每个项目小的千万,大的上亿,执行者和操作者稍有疏忽、懈怠,就是十几万、甚至上百万的损失.这个数字通过严格的责任管理,实行完善的激励约束机制,充分发挥人的主观能动性、创造性,很容易避免失误产生正向效益.&&&&&3研究工程造价管理规则和规律,挖掘项目经济效益&&&&&首先,通过新技术科研成果,增强项目技术效益,并引领经营、管理工作同步提高,扩大效益波动效应.&&&&&其次,充分做好工程项目各个阶段的施工方案比选工作.工程项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题.通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的.比如,每个工程项目建设初期,都要涉及临时设施搭建问题.对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的.对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主,对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主.在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证.&&&&&再次,在变更索赔上动脑筋,想办法,及时做好工程索赔工作.在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,为变更索赔创造了条件.通过积极有效的经营策略,合理可行的工程变更,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通,取得甲方的理解和认可,为达到十程索赔的日的创造条件.在具体工作中,工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动.&&&&&第四,摸清市场运行脉搏,巧用价格波动峰谷,降低材料采购成本,也是提高项目效益的重要一环.面对材料价格的上涨,不能手足无措,要仔细研究和把握好市场价格运行规律.市场价格不是一成不变的,也不是一直上涨的,它总有转向低谷的时期.因此,在价格上升阶段,材料采购尽量以满足工程进度要求即可,而在价格处在低谷时期,可以加大库存,一高一低,成本的节约是可观的.&&&&&4严格履行项目承包合同,保证项目效益&&&&&以工程承包合同为标准,确定适宜的的质量目标.质量目标定得高,相应的质量标准也要高,投入也要增大.因此,每项工程要达到什么目标要事先认真研究,除树立品牌、扩大知名度外,要仔细研究承包合同的要求,恰当把准合同要求的临界点.在具体工作中,应注意从三个角度把握好质量标准:对超标准创优工程,要从企业的宏观环境和自身实力,通过认真的论证去把握,不可轻易做出不切实际的承诺,片面追求虚名,增加的成本是相当可观的.&&&&&树立安全也是效益的观念.加强安全管理工作,势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力.如不然一旦发生事故,就是人命关天的事情,企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿.失、无法量化.&&&&&5优化企业资源配置,合理支出&&&&&企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节.企业资源的有限性制约了企业经济性的发挥.如何使有限的企业资源经过合理有效的配置,发挥出最大的经济效益,是我们每天面对并处理的问题.人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提.&&&&&首先注意培养优秀合格的成本管理专业人员,保证成本管理工作人力资源的供给.索赔工作、变更设计工作是一个素质要求很高的工作,需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧,并注意抓好日常资料的收集整理工作.它是整个项目管理层综合素质的反映.所以,我们所强调的素质应该是更侧重于管理人员的素质.就拿索赔来说,不懂《合同法》等,怎么研究施工合同,不学习经济知识,怎么理解国家政策,不懂成本管理,怎么算帐,总之,要学的东西很多.事实上我们发现,凡是项目效益较好的单位,成本管理人员的素质都比较高.&&&&&其次,在项目劳动力的配置上,减少中间管理层设置,推行了劳动用工聘用制.推行项目经理部一级管理机构,每个项目较之以前,不仅减少了管理费用,还减少了工作环节,提高了工作效率.对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制.随工程项目进度情况,随上随下,把人工消耗降低到最佳水平.在管理上减少了许多麻烦,也避免了双方劳动纠纷的频繁发生,提高了生产效率.&&&&&成本管理理论与施工实际的有效结合,建立适宜的激励约束机制,有助于项目经济效益的挖掘.工程项目的成本管理还必须适应不断变化的市场环境,新的问题、新的矛盾也会随之而来,只有不断地学习、不断地实践,用先进的管理思想武装头脑,才能使我们企业的经济能力不断提高,立足于更加激烈的竞争市场.
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完美施工现场管理都会做到的四个方面
　　施工项目现场管理是全方位的，要求项目管理者对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。　　成功的项目管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场的不断进步。与时俱进,开拓创新,总结经验，在项目的实践中不断探索，最终探索出一条施工项目现场管理的成功之路。　　下面慧嘉森教育为大家总结整理了关于施工项目现场管理要成功需要做到的四个重点方面，让我们一起来学习一下吧。　　安全管理　　安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。　　安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作,并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡;主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等;装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。　　其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。　　质量管理　　质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。　　在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。　　其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。　　进度管理　　进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。　　首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。　　其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短;二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。　　再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成;同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。　　成本管理　　成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。　　在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。　　其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测;在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现;竣工后抓好施工项目成本竣工结算。　　项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。　　如果本文对您有帮助，不要忘记分享给自己的朋友。好东西，自然要大家分享。(点击右上角“···”选择分享到朋友圈)
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