您正在使用IE低版浏览器，为了您的经理人账号安全和更好的产品体验，强烈建议使用更快更安全的浏览器
您所在的位置:
创业初的公司怎么做品牌？怎样制定企业战略？
对于创业公司，品牌的重要性不言而喻。创造强势品牌对于一个企业来讲是一件意义深远的事情，是企业获得核心竞争优势的基础，也是创造产品附加值的关键。
随着大众创业万众创新进入黄金时代，每年有数百万家的新增企业，超过千家能够拿到主流投资机构的天使投资，同品类产品更迭频繁，创业公司面临的竞争空前激烈。在这种情况下，初创公司如果没能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌优势，很容易被竞争对手抢占先机、失去先发优势，后期打造品牌的成本也会大幅增加。
那么，初创公司到底怎么做品牌？如何让新生品牌被大众熟知？针对这些问题，真格基金邀请了80余家创业公司创始人和品牌负责人填写了100道题的“市场营销及公关成熟度调研问卷”，并实地走访了60余家创业公司，了解他们在品牌建设、市场营销、公关媒体方面的情况。
此次调研中，有63%的数据来自10-50人的中等规模被投公司，90%的企业属于早期初创企业（A轮及之前）。此份问卷共包括91道题，全部由创始团队或核心高管填写，值得一提的是这次调研中大家平均填写时间为34分钟，填写的数据也经过了创业团队的多次确认，相较其他调研而言，这次调研受到了更高的重视，同时数据也有更高的准确性。
那么，没钱，没资源的初创品牌都是怎么做好品牌建设的呢？
创业团队更重视市场营销，容易忽视品牌建设，不到10%有专职公关部
目前创业公司在市场营销和公关方面的部门设置和人力安排现状是怎样的呢？
据我们调查，48%的创业公司已有专职的市场部负责市场营销和推广活动，有13%的公司设有专职的品牌部负责品牌建设和宣传，而稍微有点意外的是只有7%的创业公司设有专职的公关部。
由此可见，大部分创业者往往陷入一个误区：应该先做市场再做公关。
当然也可能很大程度上出于“市场”的定义比较泛，很多公司会把公关部门的一些职能放在市场部，但其实对创业公司来说，公关部门的重要性绝不低于市场部。
市场营销与公关的区别在于，市场营销是自己夸自己好，公关的目的是让别人夸你好，两者所从事的工作是两个不同的维度和内容。
创业公司在产品还没有确定具体战术打法的时候，公关能够成为很好的切入点来协助产品进入市场。而这其中对于 to B 商业模式的公司来说，公关能力更为重要。区别于 to C 商业模式的公司，他们不需要做促销，在短期内也无法看到回报。但长远来看，良好的声誉会成为公司业务发展、产品销售的强有力的竞争点，品牌效应能够得到更直观的反馈和产生更广泛的影响。
另外由于 to B 公司的产品线往往比较垂直，所以公关也需要做的更加下沉，深入至业内以形成深刻影响力，这更凸显了及时设置公关部门的重要性。
1.对于一个成熟的公司来说，品牌、市场、公关应当如何进行部门设置？
最理想的情况下，市场和公关应该从属于品牌团队，一切的市场活动和公关内容都应当是为了扩展品牌、形成品牌效应。讲得更通俗一点，一个公司的品牌团队负责人应当是 CMO 本人，一切围绕品牌建设服务。
2.品牌、市场、公关三个职能部门的工作内容应当如何划分？
通常来说，公关部门应当负责面向媒体，市场部门主要负责 campaign 落地，而品牌部门则主要进行大方向上的引导和管理，负责的是对整个公司进行聚焦定位、让公司产品形成区分度和竞争优势。因为品牌策略应当与整个公司的商业策略保持一致，所以品牌团队的负责人应该是跟 CEO 沟通最紧密的人。
拿500强之一雀巢举例，雀巢的品牌总监只设在瑞士总部，在各个国家的分支机构中只根据产品线设立市场负责人，而品牌总监负责的是雀巢全球的对外形象的设置和定位。
3.团队结构：市场部体系最复杂
市场部通常来说是一家公司最庞大的团队之一，可细分为六个分支。
市场部下会设有传统广告团队，主要负责 TVC 广告、平面、报纸、杂志等渠道的广告投放；
而 Digital Marketing 团队主要负责数字传播渠道，有的公司也会将 Social Media 归到 Digital Marketing 中。
除此之外，还应设立 CRM 部门（客户关系管理部门），这对 to B 的公司非常重要；
to C 的公司往往还会设立 E Commerce（电商部），负责京东、天猫等电商平台的运营与营销。有零售业务的公司（比如宝洁的洗发水）还会设立 Retail Marketing，负责零售策略的制定等。
第五个必不可少的团队是 Event Management 团队，负责公司所有线下活动的组织，比如展会参展、发布会、路演等活动。
相较于市场部门，公关部门一般不会进行非常精细的划分，其主要职责是进行 KOL 的关系维护和媒体关系的管理。
最后，相对于市场部门的庞大体系，公关部门将紧追其次，而品牌团队人最少也最核心。
4.应当在什么时候开始建设品牌？
作为资源有限、缺乏品牌经验的创业者，建设品牌应该如何起步？
我们建议先做两件事：
第一，尽早找到负责社交媒体的合适人选并开始进行内容的生产和运营。这是因为新媒体运营是一个成本非常低的事情，除了人力成本，试错成本也相对较低，因而尽早开始培养一位社交媒体负责人、早期就积累业内品牌声誉会显得如此低成本而高性价比。
第二，将公关放在更重要的位置，更早地笼络媒体资源、为内容提供信息通路，将内容及时传递到市场中去、发出声音。
其实将社交媒体和公关放在并行的路线上是因为他们背后有着相通的逻辑，新媒体运营中生产的内容可以首先通过自媒体平台进行传播，找到有意思的点就能够更容易地获得媒体的关注、进入公关渠道进行推广。
当然，优秀的新媒体运营人非常难找，既要擅长挖掘公司和创业者本身的故事，还要能够做好渠道的运营，人才永远紧缺，这恐怕是创业公司头上永远悬着的达摩克利斯之剑。
融到钱该怎么花？
对于早期创业公司来说，拿到融资后怎么花钱是个大学问。
品牌的打造往往是容易被忽略的一环。品牌的投入效果不能立竿见影，所以很多创业者会先把钱花在能够快速看到产出的方面，比如做研发、磨产品、挖牛人、铺地推。
对费用的把控可以很明显的看出一家公司在品牌市场公关方面的成熟度和重视程度。通常来说，市场方面能够占公司总预算10%以上的属于对这方面比较重视的公司，当然根据行业和商业模式的不同，也不能全部用同一个 benchmark（基准价） 。公司的总预算也需要根据销售额的增加每年进行递增。
从创业公司2015年市场领域的花费及2016年的预算可以看到，2015年绝大部分公司在这一领域的花费低于50万元，但2016年大部分公司的市场品牌预算都超过了100万元，甚至还有多家公司的预算在500万元以上。虽然这个数字对于成熟企业可能只是一部广告片的预算，但对于A轮及更早期的创业公司来说，这意味着品牌的打造已经成为首要任务。
随着公司的不断发展，品牌的重要性会日益凸显，越来越多的创业公司会伴随自身成长而开始逐渐将资源倾向于这一领域。
三、营销方式发生变化：社交媒体成为最被看重的渠道
1.营销方式
随着时代的发展，社交媒体和会议活动已经成为目前最主流的市场营销方式，绝大部分创业公司已经将传统广告作为市场营销的辅助手段而不再是当年的主要途径。
对社交媒体推广的巨大需求，也催生了当下火爆的内容行业。
除此之外，互动营销、客户关系管理、公共关系、地推、直效营销、应用商店推广等营销方式也不容忽视。
值得一提的是，大多数创业公司在政府关系方面没有投入太多精力，但对一些政策敏感行业的创业者这方面绝不能忽略。徐小平老师曾说，2015年给他启发最大的一句话是“Regulation is information（管制就是创业的机会）”。近两年快速发展的行业如打车市场、互联网金融等领域，政府关系需要放在非常重要的位置上。
在参与调研的创业公司中，有44%的公司有在运营官方微博，55%的公司在运营官方微信公众号，大部分创业公司越来越重视微信渠道的传播。
2.品牌宣传途径
根据调查结果，网络媒体、社交媒体和公关活动是品牌宣传的最主要手段。
其他的品牌宣传途径有官网、CEO 访谈、展会展览、行业评测等，CEO 访谈也是产品、公司进行 PR 的主要切入点。
人才是被投企业品牌建设面临的最大困难
在我们的调研中，超过80%的创业者认为“缺乏相关专业人员”是公司品牌建设中遇到的最大的难题，“预算有限”反而排在了第二位。
其中，“领导层不够重视”引起了我们的注意，尤其是一些技术导向的公司，创始人可能是一个很好的 CTO，却容易忽视品牌打造这一环节。品牌建设最基础的工作是找到公司与产品的价值观，初创公司早期的公司名称和 slogan 很多都是拍脑门儿想出来的，随着公司的发展与成长，业务方向和产品也会不断进行调整。
在我们对创业公司拜访的过程中发现，有的公司甚至已经到了D轮的成熟阶段，但仍没有找到公司的核心价值所在，或者产品已经与最初 slogan 传达的价值观不太相符。而企业的核心价值，不仅仅只是品牌团队的责任，更应该由创始人、CEO 和高管团队共同探讨得出。
品牌梳理和定位是创业公司最大的需求
在创业公司品牌建设的需求方面，绝大部分创业公司急需进行的是品牌梳理和定位。
此外，在互动营销层面也体现出了较大的需求量。互动营销层面可以细分为口碑营销、病毒营销、社区运营、品牌植入、直效营销、移动广告、电子商务、效果评估、电子邮件等。
除了互动营销，社交媒体、整合营销、市场调研也存在较大的需求。
与我们之前调研结果相印证，创业公司在传统广告（电视、平面、报纸杂志、户外、广播）方面需求量较小。
此外，供应商的需求也排在非常靠前的位置。其中漫画（动画）、媒介购买、文案策划是需求量最大的三个方面。
如何全面衡量公司品牌实力？
我们根据被投公司的问卷调研结果，为每一家制作了市场营销及公关成熟度雷达图，这样可以非常清晰地看出每家公司的运营现状和短板：面积越大的公司在品牌方面的成熟度越高。
下面是一家体育领域创业公司的雷达图，可以看出他们各方面发展比较均衡，稍微有所不足的是目前的需求和未来发展的方向不够明确。
下面是一家智能硬件公司的雷达图，显然他们在市场营销方面比较成熟，但欠缺公关和品牌方面的建设。
这个五个维度是如何进行评估的呢？解析雷达图的过程也是自身评估的过程。
综合现状的评估主要包含以下五个方面：
有没有对2015年实际市场推广费用（含公关）进行汇总
有没有制定2016年市场推广预算（含公关）
有没有对2016年的市场营销全年规划进行制定
能否用一句话表述出企业提供的产品/服务的核心价值
是否对核心目标用户进行过定位
品牌维度的衡量包括以下几个方面：
目前品牌管理职能部门设置情况
对现有企业品牌形象的自我评价
与竞品相比的竞争优势
品牌建设对企业发展的作用
能否用一句话准确描述当前企业品牌形象
市场维度的衡量包括三个方面：
目前市场部门设置情况
目前公司在市场营销上面所做的活动
当下市场营销活动的操作方式
公关维度的评估包括四个方面：
目前公关关系部门设置情况
是否具备公关危机管理能力并已制定方案
现有的媒体渠道和资源
曾举办过的市场营销或者公关活动效果
值得一提的是，在我们的调研中，只有三成的创业公司对危机公关有所预案。
明确当前需求，也是创业公司品牌公关成熟度的重要考量方面。
此次调研，我们主要调查了创业公司在市场营销、媒体渠道、公关支持三个方面的需求和痛点。
对于创业公司来说，能够清晰地了解自身的优点，明确短板与不足是非常重要的，大家可以通过以上五个维度对公司现有的品牌建设成熟度进行自我评估。
来源：经理人分享
& 本文转载请注明来源：
原创文章版权归经理人网所有，未经授权禁止转载。本平台对转载、分享的内容、陈述、观点判断保持中立，仅供读者参考，本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题，请您与我们联系，我们将在第一时间处理，谢谢！
当月热门文章您现在正在浏览：
探索创业企业的商业模式
发布时间：
& 作者：本站编辑 &
浏览次数： &
我要评论()
企业是以盈利为目标的组织，如果没有一个更好盈利的方法，不能从逻辑上能够认定创业企业将来可以有效的获得超过行业平均利润率的盈利方式，创业者就没有创办一个新企业的必要；而创业企业通过技术进步和发现新市场、新需求，以及开拓业务的新方法，就具有了核心竞争力的基础，在建立起对应的市场竞争战略后，还需要设计出有效的盈利模式和商业模式，才能够将创业企业潜在的竞争优势转换成企业的长期稳定超过本行业平均水平的盈利，确保创业企业的快速发展。
投资公司的人常说：创业投资投的第一是人，第二是人，第三还是人。可是归根结底，投资公司关心的目标是第一能不能盈利，第二也是能不能盈利，第三还是能不能盈利。那么，怎样才能知道一个还处于创业期的小企业，将来能够盈利的可能性有多大？是否能具有超出行业平均水平的盈利能力？创业企业的盈利能力来自哪里？
创业企业有必要来通过客户的内在需求和企业自身的能力来设计和建设创业企业的商业模式和盈利模式，从而能够真正的提高创业企业的经营管理的效率，确保创业企业的有效快速的发展进程。
一、 市场细分和价值链
行业细分的实质是企业根据自身战略制定的需要，将整个行业的生产领域（产品或服务）和市场领域（顾客或用户）分别按照若干特定的变量划分后再组合。行业是由与其产品或服务有关的因素组成的，用户和生产厂家是最基本的因素，用户行为的差异性和生产厂家行为的差异性不仅影响整个行业的竞争格局，而且还使行业内部出现差异。这种行业差异，表现在部分用户和部分厂家行为的结合部上，不同的结合部，就形成了不同特点的经营领域。
行业细分的基础就是用户变量和产品变量。产品变量是通过产品特征划分的，用户变量则是根据用户特性划分的。产品变量通常指产品的内在功能、用途、外观、材质、 包装、价格、服务标准、系列化和技术水平等。用户变量通常与市场细分的标志相同，如消费者市场按性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为来划分；生产者和经营者市场按行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略等来划分。
对创业企业而言，要细心识别产品变量和用户变量存在着的有价值的差别，细分行业价值链，从中寻找到价值最高的环节，有机会进一步的细分市场，创业企业就能够在特定的目标市场上突出自己的特点，为顾客创造出更多的价值，从而在价值链上取得局部的优势，在细分市场上获得优势地位，并有利于企业的盈利。
由于市场和顾客的差异和分化，创业企业的市场竞争可以在某一个与整体有明显区别的局部地区展开。时间与空间的差别，信息传递时间与反映速度的差别，造就了企业局部能力和特定竞争力的差别，以及整体能力与局部能力的差别。创业企业可以充分利用这些差别，整体弱势的企业就可以在特定的时间和空间区间里，取得局部的优势，并有利用这个局部优势取得局部胜利的机会。
&尺有所短，寸有所长&。所有的优势都是相对的。创业企业的商业模式就是在市场竞争战略的的基础上，在特定的时间和空间里，将有限优势发挥到最大限度，取得局部的胜利，实现了优劣转换；并在各个胜利中保证能够长期稳定的获得超过行业平均利润率的盈利能力。
每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的产业价值链价值系统，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业的这种关系所反映的产业结构的价值链体系，称之为产业价值链。
构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游环节和下游环节之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程；增值性是产业价值链的一个主要特征。产业价值链的各个环节存在着增加值与盈利水平的差异性。产业价值链具有循环性的特点，价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。产业价值链的各个环节技术关联性强且在技术上具有层次性。产业价值链的各个环节对生产要素条件的需求存在差异性。上述这些因素就造就了创业企业可以选择行业价值链某个环节，并创造出新的价值，最后获得超过行业平均利润率的高额利润。
产业链的各个环节对价值贡献被重新界定，价值和利润随之在产业价值链上转移和流动，且呈现出高集中、高频率、大范围、高速移动的特征；产业链的分解导致了不同产业间的关联性加强，原来看似没有联系的不同产业价值链之间变得越来越相关联，并出现一系列的重叠、替代、交叉和趋同等变化；行业龙头企业通过设立行业标准、共享技术和资源与控制核心环节等多种方式，决定了产业价值链的重新构建和其中的组织方式，主导了整个产业价值链的竞争优势和发展命运；链接点企业间协同方式，从传统的基于产品和服务的交易为主逐渐发展成为以战略联盟、流程对接等为特征的深度合作。产业价值链的这些特征，为创业企业发现真正的客户，建立起有效的市场竞争优势，并利用这些优势来赢得较高的利润奠定了基础。
传统的商业理论是以产品为中心的，它要求企业持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入。以客户为中心的思维将价值链完全颠倒了过来，客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需要来驱使。以客户为中心的思维起点是顾客，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。
二、 市场变化和利润转移
&运动是绝对的，而静止则是相对的&，在现代的经营实践当中，市场都是不均匀而且在不断变化着的，在信息时代的买方市场阶段，顾客对商品的不同信息有了更深入和广泛的了解，除了基本的功能外，对辅助功能和差异特性也越来越在意，客户也越来越追求个性化，相应的需求也越来越具有差异化，对各种新的产品和服务的新需求也越来越明显。
由于一个行业中的不同门类之间有差异，同一门类所属的不同专业之间也有差别，各个专业的企业有各自不同的核心能力和竞争力，同样同一专业的客户也有各自不同的需求侧重点和对需求因素组合方式的差别，以及需求变化和升级换代变动的差异；根据客户需求的差异性和变动的快慢，创业企业可以将所归属行业的需求再度进行有效细致和变化程度的划分，有选择的服务于部分特定的客户，在专业化服务当中努力建设起自己独有的特点市场中的竞争优势。
中国的市场竞争环境，确定了创业企业所在的行业不可能形成垄断竞争的局面，也没有可以形成垄断竞争的外部环境，创业企业从一开始就要适应完全竞争的市场环境，充分利用行业内部的变化和发展趋势，突出自己的特点和长处，力争在完全竞争的市场环境中&杀出一条血路&来，才能获得创业的最后成功。
创业企业的创业目标和发展进程就必须要跟上社会需求的发展和进步的步伐。在短缺经济时代，主要依靠的生产要素是自然资源、资本和普通劳动；在经济转型时代，则主要依靠生产要素是人力资本，即技能和知识的创造性劳动。
改革开放以来的30年，中国经济基本上走过了西方发达国家100多年的发展历程。中国经济发展速度和市场变化的程度远远高于西方发达国家和全世界的平均水平。快速的发展和变化快要求中国企业有更高的反应速度、应变能力和创新能力；创业企业为了能够建立起正真的比较优势需要更加勤奋，创新的需求和压力更大，更要利用&弯道超车&的方式，并在各个方面努力赶超。
价值转移是我们所处时代商业环境的基本特征。所谓价值转移，就是收入和利润、市场价值在各个行业之间、各个企业之间乃至公司内部等层面不停地转移。在价值转移的背景下，企业应该如何捕获流动的利润就成为一道管理难题，尤其是对于那些身处价值流失行业的企业来说，尤为迫切和棘手。
价值转移的共同特点是，在原有的产品形态之上寻找到了新的价值地带，这一新价值因为更具有稀缺性而避免了被全部替代的厄运。对于一种商品而言，价值跟它的丰裕程度呈负相关，一旦一种产品的丰裕程度突然增加，或者可以被其他更便宜的商品或者技术替代，那么即使它们对我们再重要，其价值也会难以避免地下降。
每一种丰裕同时都会创造一种新的匮乏。而这种新的匮乏，正是新价值的来源。例如，在处于价值流失中的传统媒体产业中，当原始内容产品由于互联网技术而不可避免地走向货品化，甚至价值趋向于零时，庞大的信息却开始导致注意力变得相对缺乏，从而产生出一种新的需要：如何在浩如烟海的信息源中有效分配注意力。此时，经过深度加工的信息、关于信息的信息就由于相对稀缺而开始升值。
对稀缺性克服的过程，就是众多财富的经济价值趋零化、免费化的过程。在经济的基础由土地转向知识的知识经济时代，许多一度具有高经济价值的产品和服务必定会被免费化和准免费化。市场价格反映的是商品对&边际购买者&（处于购买与不购买边缘的消费群体）的价值。在丰饶性不断增加的情况下，为了争取边际购买者，价格必须持续下降，直到降为零。这对于消费者是福音，对于生产者是灾难。根据尼葛洛庞帝的&后信息时代&的概念，信息技术不断提高导致信息不断丰富，信息的价值越来越低，人类也就进入了&后信息时代&。在&后信息时代&，稀缺的或者说有价值的不是信息，而是&关于信息的信息&，即经过了深加工的信息。就像工业（后农业）时代粮食生产量远远高于农业时代，但从事粮食生产的农业所创造的价值远远低于粮食加工业所创造的价值。
这就是价值的转移：价值不断从曾经稀缺但业已变得丰饶的领域转向新的稀缺领域，除了资源稀缺性无法改变的领域（如与土地相关的产业），免费化是众多行业（尤其是知识和信息高度相关的产业）的一种宿命。
但价值转移、免费化对于这些产业来说并非完全是一种诅咒。如果这些产业具有自我创新和自我救赎能力，它可能也意味着福音。所谓产业的自我创新和自我救赎，就是随价值转移而转移，随流动的利润区而迁徙，持续满足凯恩斯所说的第二类需求的能力。相反，如果企业对价值转移缺乏敏感，滞留在价值渐渐被抽空的利润区，依循既有的产业习俗，以常规的管理手段来开源节流，那么企业的价值迟早会被归零。
价值转移在经济领域出现很早。但到了近二三十年，价值转移更加频繁，甚至已成为当代经济的一个基本特征。为了帮助企业在动荡经济环境中获得持续增长，斯莱沃斯基提出了企业设计的概念，具体包括了客户选择、价值获取、战略控制、业务范围四个战略步骤。具体而言，客户选择就是企业选择谁作为客户；价值获取就是企业如何通过客户盈利；战略控制就是企业为客户提供必须购买的理由；业务范围就是企业到底该从事何种经营活动。从利润区的视角来看，企业设计就是一个发现利润区、开发利润区、保护利润区和重估利润区的过程。企业设计是企业捕获利润的必经之路。企业需要保证上述要素与客户最重要的偏好保持一致。
在价值快速转移的时代，企业该如何更新企业设计，才能迅速、有效、低成本跟踪转移的价值？要实现这一目标，管理者需从企业设计的前两个要素入手：选择客户和价值获取。这也是创造或更新企业设计的核心要素。更具体地说，选择客户就是发现客户偏好，集成客户需求，进行需求创新；价值获取就是选择何种盈利模式，把客户需求转化为企业利润。
从行业建立之初的利润集中于机会发现者与行业开拓者；在行业发展过程中利润转移于产品制造和纵向一体化；到行业趋于稳定的时候，利润转移于产业链薄弱环节修补者；在到行业基本成熟之时，利润转移于低端破坏创新与专业公司；最后到行业完全成熟后，利润转移于标准化部件控制商。整个行业中的价值和利润都在不同的变化和转移过程中。
三、 营销基础与盈利
市场营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学。它是研究把适当的产品，以适当的价格，在适当的时间和地点，用适当的方法销售给尽可能多的顾客，以最大程度地满足市场需要。营销管理的实质就是公司创造性制订适应环境变化的市场营销战略。市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。
营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。营销的目的是在一种利益之上下，通过相互交换和承诺，建立、维持、巩固与消费者及其他参与者的关系，实现各方的目的。营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
与过去相比，今天的市场，无论是竞争格局，还是消费者的思想和行为，都发生了很大变化。随着环境变化，营销理念也在改变：从以满足市场需求为目标的4P理论，变化到以追求顾客满意为目标的4C理论，和以建立顾客忠诚为目标的4R理论。
4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，设定了市场营销组合四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；考虑消费者购物等交易过程如何给消费者方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把消费者和企业双方的利益无形地整合在一起。
4C营销理论，再加上机会market Chance，市场变化market Change为6C。不是销售制造的产品，而要将满足消费者需求的产品售出；不要依竞争者或者自我的盈利策略定价，而是要通过一系列测试手段了解消费者为满足需求愿付出的成本；不要以自身为出发点，想着网点怎么布置，采用什么样的通路策略，而要关注消费者购买产品的便利性；不是想着如何通过媒体传播来提升销量，而要和消费者互动沟通。
4R营销理论则是在4C的基础上提出的新营销理论。4R分别指代Relevance（关联）、Reaction（反应）、Relationship（关系）和Reward（回报）。随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。4R营销的操作要点为：紧密联系顾客，通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。提高对市场的反应速度，对企业来说最现实的问题不在于如何制定、实施计划和控制，而在于如何及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时做出反应来满足顾客的需求。重视与顾客的互动关系，如今抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，把交易转变成一种责任，建立起和顾客的互动关系。回报是营销的源泉，企业要满足客户需求，为客户提供价值，不能做无用的事情，回报是维持市场关系的必要条件，追求回报是营销发展的动力，营销的最终价值在于其是否给企业带来收入能力。
4R营销的特点为：营销以竞争为导向，在新的层次上提出了营销新思路，着眼于企业与顾客建立互动与双赢的关系，不仅积极地满足顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式建立与它独特的关系，把企业与顾客联系在一起，形成了独特竞争优势。营销真正体现并落实了关系营销的思想，建立关系、长期拥有客户、保证长期利益。营销是实现互动与双赢的保证，反应机制为建立企业与顾客关联、互动与双赢的关系提供了基础和保证，同时也延伸和升华了营销便利性。营销的回报使企业兼顾到成本和双赢两方面的内容，充分考虑顾客愿意支付的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益，企业为顾客提供的产品和追求回报就会最终融合，相互促进，从而达到双赢的目的。
怎样为客户创造价值，即自问&我们的产品再有哪些特别的好处，才能使可户愿意多付钱&？怎样才能显著提高我们为客户创造的价值？
分析并确认了客户的偏好后，怎样能够比竞争对手更好地满足这些偏好？竞争者满足了客户的哪些偏好？我能够比竞争者更好地去满足客户的哪些偏好？我能够比竞争者以更低的成本去满足顾客的哪些偏好？
客户偏好的概念：任何产品或服务的价值都表现在它能够满足某种客户偏好(customer priorities)的能力：即客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。偏好尤其体现在产品对不同客户重大和重要问题的解决程度与能力上。
客户明确提出来，也是企业可以满足的需求；客户没提出来，但企业也能满足的需求；客户没想到，可以满足其意外惊喜的需求。而发现潜在的&沉默需求&，需要了解客户的整个经济系统和运作的方式。哪些需求可以通过分销渠道由合作者给予满足，哪些必须靠直销，由公司来直接提供服务。客户的偏好变化也为企业造就了新的商业机会。
分析客户偏好的方式：在本行业中，过去两年最受欢迎的3种产品和服务是什么？客户为什么喜欢它们？这些产品具有较高价值的原因何在？他们是价格便宜，还是能减少麻烦，或保证安全？选取一个客户经常光顾，但又与我无关的市场或行业，再来试着回答上面的问题，从而发现客户的偏好。换位思考的方式：倘若你是主要客户公司的总裁或消费家庭的家长，你的总体目标是什么？什么是你最关心的事情？为了帮助你达到目标，供应商应该怎么做？
价值如何创造？这是重点，也是核心：产品&&是价值创造的基石；营销&&是价值创造的方式；销售&&是价值创造的具体实现。
四、 战略指导企业盈利
现代企业制度解决的是企业经营机制问题；企业战略管理解决的是企业经营效益问题。没有不盈利的行业，只有不盈利的模式！
企业是以盈利为目标的组织，企业经营的目标就是盈利。不但现在盈利，而且能够长期稳定的、有更多的盈利。战略是企业对市场竞争规律的认识和应用，是参与市场竞争的指南。战略是有关企业总体发展方向和综合政策、措施的决定。也就是说，为了实现企业盈利的总体目标，应该干些什么、靠什么干和怎么干。创业企业战略的意义就是要通过具有前瞻性的安排，能够拥有和控制创业企业发展所需要的关键资源以及环节，通过整合外部资源，形成战略性的整体优势，从而把成功变成必然。
企业的目标是盈利，而战略解决的是经济效益问题。战略就是引导企业更好盈利的基本方法。利润是获取到价值的结果，只有清楚地认识到利润是如何产生的，如何来捕捉到这些利润，企业才有可能盈利。企业战略目的是获取有效的价值，战略指导企业发现蓝海；战略决定盈利模式。战略如何指导企业为客户创造更多的价值，并将其中更多的部分作为自己的利润。
任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液&&利润，如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本。战略是为执行服务的，最终要转变成盈利行为。
顾客价值被认为是提高企业的顾客忠诚度，保持企业持久竞争优势的重要源泉。在激烈的市场竞争环境下，有效提高顾客价值将成为企业获取竞争优势的源泉。在明确了顾客价值后，就可以建立起企业战略利润链，顾客价值、员工价值和资源价值都是股东价值的驱动因素，企业战略制订的依据就是通过寻找提高顾客价值和员工价值的有效方法，最终实现提供股东价值的目的。
创业企业的盈利模型要通过战略，尤其是企业战略的确定才能够形成，盈利模型要吻合企业的战略，公司的战略改变了，盈利模型也应随之改变；公司的战略不变，盈利模型就不能轻易改变。
作为一个创业企业，在明确了自己的核心能力后，就可以确定企业的战略，首先是战略定位，然后是市场竞争战略，再根据企业的战略管理方式确定企业的商业模式和盈利模式，用战略来指导企业的竞争和盈利。
以降低成本一直打到底线为手段和目标，从而提高竞争力的方式，称之为竞底；以提升价值为手段和目标，从而提高竞争力的方式，称之为竞优；以提升特定客户独特价值同时降低不必要的成本为手段和目标，通过提高为特定客户创造特殊价值来提高竞争力的方式，可以称之为竞值。企业战略上从竟底到竞优，再从竞优到竞值就代表了竞争方式的提升和变化，对应的商业模式与盈利模式也必须跟着变化。
如果企业采用了竞底的竞争方式，高科技企业也可能像萝卜白菜一样没钱赚。由于没钱赚，因而也不再有新的竞争者加入，行业内也会逐步淘汰一些原有的竞争者。就像过去生产经营电视机的企业，原来中国有二十多个彩电品牌，由于生产经营电视机不赚钱，现在中国只有六七家电视机企业了。
任正非曾经说过：&十八年来，华为没有一项原创发明&，这实际上表明了高水平的竞优也是一件相当困难的事情。中国人传统上又不擅长主体思维，而比较擅长于客体思维和媒体思维。例如，在音乐上中国人创作的音乐作品比较少，其中创作复杂的交响乐和歌剧少，创作相对简单的歌曲多；与之相比，中国的知名演奏家却很多，能够达到一定演奏水平的演员就更多了。因此在具体制定企业战略的过程中，在不能够具有很明显技术发明与技术优势的条件下，认真分析客户的真正需求和客户价值所在，通过有针对性的专门产品和专业化服务来提升客户价值，是竞值的主要思想方法。
在具体的战略规划和落实过程中，首先要把握外部环境变动来寻找机会，争取能够做与别人不同的事情（不能做或者不愿意做），在战略定位上成为细分市场的领先者，争取能够进入巨大的空白市场；其次要顺应市场的变化寻找新的业务支点，争取获得下列机会：跟随快速上升的市场，顺应消费趋势的变化，进入产业链高端，绑定优质客户，从而能够以更加有效的方式做与别人相同的事情；最后要理顺企业结构寻找行业中的瓶颈所在，发现缺失了哪些关键要素，是否有哪些系统结构脱节或不匹配，争取在这些环节上建立起自己的优势，能够以相同的方式与别人做相同的事情，但可以比别人做的更系统、更完整、更到位。
五、 商业模式的概念
商业模式现在已经成创业者和风险投资者最常用的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，什么是商业模式？
商业模式的概念第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？只要有赚钱的地方，似乎就有商业模式存在。
商业模式通常的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。商业模式有两种不同的含义：一是指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类则更强调模型方面的意义。前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，要关注企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模通常指的是在操作层面上的业务流程设计；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。企业能否持续盈利是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续盈利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，盈利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。
成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。
商业模式能否持续盈利，是与该模式能否使客户价值提升有必然关系的。不能满足客户价值的商业模式，即使盈利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。应该把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业始终追求的主观目标。
企业能否持续盈利是判断其商业模式是否成功的唯一标准。在设计商业模式时，盈利和如何盈利也就成为重要的原则。持续盈利是指既要&盈利&，又要能有发展后劲，盈利具有可持续性。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1&2 的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
&在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。&商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，在企业经营的每一个环节上的创新都有可能可能变成一种成功的商业模式。
融资模式的打造对创业企业有着特殊的意义。企业快速成长是需要资金，资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈，谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从成功的创业企业发展过程来看，都不能回避和掩盖资本对其成功的重要作用，许多失败的创业企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。商业模式设计很重要的一环就是要考虑能够融到资，并能用对地方的商业模式。
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有盈利能力的也是效率。按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
商业模式设计的核心就是企业的定位和价值获取的方法和保障措施。
客户选择就是市场定位。我们希望为哪些客户提供服务？能够为客户提供哪些价值？哪些客户可以让我赚到钱？我应该放弃哪些客户？谁是让我们最有钱赚的客户？在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力？公司如何根据自己的特长和相对优势，在客户群体中选择和区分最适合的、或者最有能力提供服务的客户。当价值转移时，如何改变目标客户群，去追随着价值转移的过程。
定位的目的是为了更好的获取价值。如何为客户创造更多的价值，并将其中一部分作为自己的利润？现在可以采取更加广泛的价值获取方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。
企业产品的差别化：明确市场定位的表现方式，突出特点和促进客户的忠诚度。为什么我们选择的客户要向我们购买产品和服务？产品特点何在？客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？重点是争取获得企业的价值增长。
沃尔玛利用&朝阳策略&在&夕阳行业&中经营&夕阳产品&，仍然可以成为价值最大的几家公司之一。
战略控制就是企业保护自己利润流和企业价值的能力。如何保护利润流？与竞争对手的价值判断有何不同？哪些措施能抵消竞争对手的力量？是品牌、成本、专利、版权、技术领先还是客户关系？为了提高本公司的战略竞争能力，我们应该做什么？又能将盈利能力提高多少？
战略定位决定了企业的业务范围。采用何种经营活动，起到什么作用，向客户提供什么产品、服务和解决方案？哪些业务进行外协或分包？为了能够获得更多的利润，我们要经常思考：&我们在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？&
结合业务范围和竞争策略进行选择，最能够突出企业的优势。多少产品自己制造？多少产品转包出去？公司的优势主要体现在哪里？公司需要最实用的还是最先进的制造设备？例如：在采购政策上，也要考虑是简单买卖的对抗性关系还是含有服务和解决方案在内的伙伴关系？
改变价值链的方向：以客户为中心的思维起点是顾客，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。客户真正的需要和偏好是什么？以什么样的方式可以最大限度的满足这些需要和偏好？最适合上述方式的产品和服务是什么样的？有效提供这些产品和服务必须要投入的生产要素和原材料是什么？投入和使用这些生产要素和原材料所必需的关键资产与核心能力是什么？如果创业企业自己的资源不够完善的情况下如何能够进行补齐？
谁应该是我们的客户？有没有另外的一些群体，也同样会看重我的产品或服务？能否向客户的客户提供服务？是否可以为与我类似的公司提供产品或服务？这些客户群体以及行业参与者的偏好是什么？我们可以提供哪些他们感兴趣的产品和服务？谁最有可能成为潜在的客户？哪些客户可以放弃？为什么？
如何让客户首先选择我们？客户的每一个偏好都具有其相对的重要性，依据这些偏好在多大程度上得到满足，客户总是有意无意地给供应商打分。如果谁能够在客户最重要的偏好上得分最高，或者在综合评分上得分最高，客户在选择供应商时，就会首先想到他。谁是本公司最重要的客户？这些客户最优先的三个偏好是什么？在分别满足这些偏好的过程中，本公司的得分分别是多少？而我们最强大的竞争对手的得分又是多少？倘若我是这些客户的采购负责人，我会选择谁的产品和服务？为什么？
发现和选择客户：为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大地拓展。并不是所有客户都有利可图，有的客户很肥，有的客户很瘦！有的客户愿意为我们的特殊产品多付钱，有的客户对我们的特殊产品不屑一顾！创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素，也是创造价值的关键。
研究企业盈利模式，有必要借助有效的分析手段，成功企业的盈利模式分析和设计有五个要素：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障、利润家，几乎所有企业的利润模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。
利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。
利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动&奶酪&为我所有，利润屏障是保护&奶酪&不为他人所动。
利润家是企业内对企业如何盈利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人。
六、 盈利模式建设
盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效率。
任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，更不是所有企业都有盈利模式。盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确不清晰，其盈利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；而自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，但并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。
企业是以盈利为目标的组织，企业进行市场竞争和营销的关键是如何才能够为顾客创造更多的价值，那么，企业的盈利模式就是企业如何设计一个有效的经营方式，从而能够在行业中创造更多更大的价值，在为顾客提供更多价值的同时，将自己所创造出价值中的较大一部分转化成企业自己的利润。创业企业有了在技术上的进步和发现了做生意的新方法，就有了创造更大价值的基础，设计好一个适合企业的盈利模式，就可以保证创业企业获得稳定的、超出行业平均水平的盈利。
创业企业通常能够创造新价值的方式有以下各种方式，第一，建立价值新主张：打破现有的行业规则，创造出一个新的&蓝海&，只要这个&蓝海&能够保持一段时间即可；引起客户需求结构的重新选择选择，为部分客户提供原来没有过的新选择，利用这些选择为这些客户创造出新的价值；选择行业内的高价值环节，带领创业企业进入高利润区；提出一个独特的价值新主张，为接受这些观念和有这样需要的客户提供这些新的价值。
第二，创造出新的价值：对客户的价值内容进行重新组合，通过不同的组合和来构建不同的价值组合，并且创造出新的价值来；行业内外价值网络的联系加强和重新构建，从中发现新的价值空间；根据企业的核心能力和建立起的市场竞争战略，确定能够发挥创业企业优势的业务范围；为创业企业设计符合企业特点的盈利模式；完善企业内部运营系统，提高企业的经营效率。
第三，维护好企业能够获得的价值：完善企业的战略控制手段，延缓和避免过度的市场竞争，保障企业超出行业平均比水平的盈利能够稳定和长久；对产业价值链进行整合，在整合过程中创造出新的价值和利润空间。
第四，将企业所创造的价值更好的在行业中进行传导：品牌模式中突出商品的品牌，既能够建立起差异化有能够建立起产品的质量保证和文化因素；设计适当的渠道模式，将创业企业创造的价值能够低成本和有效率的传递给最终的顾客；服务模式的建设则能够通过更专业化和针对性的服务，满足和提高顾客的心理感受，提高顾客对让渡价值的主观认同；客户关系管理就是与顾客建立互动与双赢的关系，不仅积极地满足顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式建立与它独特的关系，把企业与顾客联系在一起，形成了独特竞争优势并获得对应的独特盈利；供应链管理的重点是通过对采购物资的比较，在保障产品质量和功能的前提下，有效降低生产成本，提高企业所创造的价值。
第五，寻找能够实现价值最大化的方法：设计有效的融资模式，利用投资者的资金和资本来迅速扩大经营能力，抢先占领市场；利用国内证券市场上创业价值溢价交易的环境条件，努力争取上市机会，最大程度提高企业的市场价值。
客户价值或顾客价值就是&以顾客为中心&，建立起呼应顾客偏好的渠道。企业设计的目的就是在给客户增加价值的同时，给公司带来更高的利润。没有利润的公司是短命的，做不好企业盈利模式的设计，就是企业设计的失败。企业设计就是多种盈利模式的灵活运用。高的市场份额并不是高利润的保障，而高额利润可以通过许多不同的途径来获得和实现。
商业模式要满足两个必要条件：①它必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。②它的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
企业的盈利模式分析：在本行业中，高额利润是如何发生的？最能获利的公司是哪个？它为什么能获得高额利润？在所了解的盈利模式中，有哪些适合我？在本公司中，所有的成员都了解公司的盈利模式吗？所有活动是否能够协调一致，为提高盈利能力而创造必要的条件？是否按照这些认识来制定决策和进行资源配置？在所知晓的盈利模式中，哪些适合我们公司？是否有不止一种模式适用？他们都是哪些？
盈利模式设计以客户为出发点。以客户为中心的思维指导企业设计，客户选择为首要环节，后面的各个环节均以客户需要来主导。以客户为中心的思维起点是确定客户群及其需要，然后转向资产搭配与核心能力建设。以客户为中心的思维关注客户的需求和关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。缺乏了对特定的客户群的认识和提供服务，企业设计就成了无源之水。为了能够做到这些，企业需要做出什么改变？
创业企业希望为哪些客户提供服务？能够为这些客户提供哪些价值？哪些客户可以让创业企业能够赚到钱？创业企业如何为目标客户创造更多的价值，并将其中一部分转化为自己的利润？创业企业的利润驱动因素有哪些？哪些战略措施能抵消竞争对手的力量？是品牌、成本、专利、版权、技术领先还是客户关系？客户的主要偏好是什么？创业企业是否能够有效的给与满足？客户的反应如何？客户是否愿意为创业企业的特定产品和服务多付钱？
创业企业建立盈利模式的基本方法就是有效分析企业的核心竞争力能够为哪些客户创造出一些什么样的价值，如何与客户的需求相适应，并将企业创造出的这些价值有效的表现出来。
七、 企业设计方法
企业设计是指企业为追求利润，最大限度的满足客户的偏好所进行的经营方式的选择。主要包括战略、操作和组织三个方面的内容。在战略方面，一家公司要做出最关键的经营方式的选择；在操作方面，要根据上述战略选择，重新整合企业内部资源，拟定具体的、切实可行的操作计划和执行方案；在组织方面，设立适当的组织机构,建立有效的管理机制，以配合企业的战略选择和实际操作，不断创新企业设计，使企业始终处于利润区中。
企业设计是企业管理和决策的科学，是在中国现实条件下，运用新知识、新科学和新方式解决企业管理和决策的全新模式，是企业面对知识经济的管理革命。企业设计的首要任务是科学地认识经济环境的特点和规律，找到自己的坐标和设计的基准线。企业的生存能力、抗风险能力和发展能力都取决于企业质量，而企业设计的基础任务首先是提高企业质量。企业危机的出现，是由于企业的结构性缺陷所导致的，企业设计系统的主要功能就是对企业内部的结构进行全面的调整，将企业的感性管理上升到理性管理的高度，保障企业健康。
企业设计的四大要素：客户群的选择，价值的获取途径，战略控制措施以及业务范围。优秀企业设计是对客户和利润的完美认识，并与竞争战略的有机结合。企业设计还必须在客户需求和偏好变化之时进行调整和创新。
企业设计范围包括：高度关注顾客的需求和偏好；一系列内部协调一致的关于经营范围的决策（提供产品、参与价值链活动）；一套出色的价值捕捉机制或利润模型；能够使投资者对未来现金流更有信心的、强大差异化和战略控制的来源；以及一套精心设计的、能够支持和强化企业设计的组织体系。
赢得市场的认同主要包含了三方面：①赢得客户，即需求市场的认同，使实力稍逊一筹的公司难以追赶；②赢得投资者，为企业提供更多的竞争资源；③赢得人才，即人力资源市场的认同，增强目前及未来市场领先的可能性。
企业设计创新的思路：客户最看重的东西是什么？如何在满足客户最看重需求的同时获得更多的利润？这是一个具有什么样特性的细分市场？如何在这个细分市场中获得更大的市场份额？如何带领创业企业进入利润区，获得更多的长期稳定的利润来源和保障？
企业设计的流程：①分析行业和企业的现状，彻底理解行业的利润都在哪里？②开拓思维，发现新的利润区。③多问几个为什么？④分析得出客户为什么会选择我们或其他竞争对手的真正原因。⑤制定方案组合进行比较。⑥确定最佳行动步骤。⑦争取成为细分行业的领先者。
彻底改变价值链的方向：以客户为中心的思维改变了价值链的方向，价值链从客户开始，客户是第一环节，其他环节均以客户需要来驱使。关注客户的需求和所关心的问题，去发现可能的方案，可以更好地满足客户的需求和关心的问题。
破解客户的真实需求所在和偏好。决定的各种因素有：购买准则、客户的情绪、客户的喜好、客户的权力、企业决策程序、购买时机、购买行为、功能性需求、客户系统经济学等。以客户为中心的思维，可以认识客户如何反应、以及为什么如此反应，用新的设计来满足这些偏好，以获得利润增长的机遇。 特别注重无声偏好，充分理解如何才能为客户带来价值。拓展发现客户的眼界；预测客户偏好的变化。
主要的客户群及其偏好：要求对客户群有多方面的了解和真正的认识，能够按照行为和偏好来将其划分为不同的群体，从而可以更准确地区分他们的行为和分析其需求变化。客户的偏好如何变化？人口和环境的变化不断产生新的需求，客户的偏好变化为企业造就了新的商业机会。具体有：价格、解决方案、花色品种的多样性、产品质量、产品功能、节约时间、价格低、系统成本最低、快速交货、便利性等。
谁应该是我们的客户？创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素，也是创造价值的关键。客户的选择就是战略定位。分析客户需求和盈利过程会促发许多早该做的决策。如何为客户增加价值？在知晓目前和潜在的客户后，还要确定：怎样为这些客户创造价值。在分析过客户的偏好后，必须知道，对客户来说什么是最重要的，怎样才能比竞争对手更好地满足这些偏好，如何能够为客户增加更多的价值。
如何让客户首先选择我？能够在所期望的目标客户的最重要的偏好上都领先于竞争对手，就是企业营销定位的成功。如果谁能够在客户最重要的偏好上得分最高，或者在综合评分上得分最高，客户在选择供应商时，就会首先想到他。
市场竞争的战略方向的核心是明确：创业企业能够为目标客户创造些什么价值？尤其是新的价值。而商业模式的核心是确定：在为客户创造价值后，如何能够将这些价值中的尽可能多的一部分转化成企业的利润。利润不仅来自产品的销售，而价值获取问题，&如何让客户愿意花钱&，是企业设计中最关键的要素。只有清楚地认识到利润是如何产生的，以及如何进行企业设计以捕捉到这些利润，企业才有可能获利。
八、 盈利模式的归类分析
根据经济学家对盈利模式的总结归纳，可以将盈利模式分为：整体模式、产品模式、价值链模式、渠道模式、客户模式以及知识和组织模式共六大类。
1、整体模式包括了：利润复归、中间的陷落、行业标准和全盘技术转移。整体模式与商业活动的众多主要方面相关,在许多行业以及大型、跨行业的经济条块中发挥影响力,因为影响力和范围广大因而被归类为&整体&,它们跨越的时间相对比较长，可能有数十年之多。
利润复归的基本要点是：发明做生意的新办法。当整个行业都将面对无利润模式威胁时，企业所能够做的只有：放弃，或发明一种做生意的新方法，通过企业设计的革新对无利润模式进行反击：开始转移行业标准，改变游戏规则，产生行业内以前不曾存在的新价值。
中间的陷落是指产品和信息服务都转移到行业价值链的两边。以产品为中心的企业设计，不管在产品方面怎样无懈可击。都会一方面被低成本和以客户为中心，为客人度身定造的企业设计打败；另一方面也会被以提供高明解决方案为本的企业设计打败。信息的两极打败了信息的中间地段，利润从产业的中间转移到两极。经典的战略是针对以制造业为主的经济和客户效用的，他们对信息经济和客户效用丝毫没有发言权。在向客户提供什么产品中，信息管理的作用正在爆炸性地发展。中间陷落构成的挑战：产品、问题解决方案和低成本加广泛的客户群三部分利润组成。
标准以前被用来防止外界入侵（例如：欧洲的电源插座、日本的苹果等）。标准倾向于理清客户在&价格／性能比&等式中对&性能&一方面的思考和信息，而可以集中考虑价格。行业标准最大的特征是规模收益递增性。在规模效益递增的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商, 到用户)被吸入行业标准持有人的&引力场&。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。在创建行业标准中，还有来自最终用户的&拉动&效应。行业标准有两个核心要素：①最大限度推销；②完美的适应客户偏好。行业标准有兼容特性并能够创造出很高的价值：①很大的市场容量；②产品定价的灵活性；③获得产品升级带来的利润。制定标准也是市场资源：不仅仅是更高的市场份额，而是高于竞争对手的利润率以及对未来市场竞争的主动权。
全盘技术转移最大的特征是规模收益递增性，技术创新改变市场格局：每当有技术上的突破时，就会创造出新的市场需求；重大技术变化可改变战略格局，使竞争领域实力的重新分配，行业中的决定权力将会被集中。
2、产品模式包括了：从产品到品牌、从产品到拳头产品、从产品到金字塔型、从产品到利润倍增器以及从产品到解决方案五种。过去产品是公司的利润中心，决定了企业的盈利能力，也是制造竞争力的利润的源泉。现在，利润和价值已经开始沿着多个方向，通过不同的模式偏离了产品。这些模式的共同特点是原来附着于产品上的价值已经迁移到新的稀缺资源上。支配这些新的稀缺资产的原理缺乏共同之处。每个模式都需要在其自身的意义上加以理解。
从产品到品牌：产品和功能曾经是实施差异化的关键。有形的无形：品牌提供了差异和消费者满意度的承诺，增加公众对产品的了解、认同、信任和信誉。品牌能够决定偏好以及价格。从某一产品、产品形象、商标或服务，重复的守候和收获利润。品牌的保护和合理使用至关重要。唤起客户强烈感情和潜在意义；以客户需求为导向和服务重点。应用品牌模式的企业投下巨额营销投资，增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用&品牌&公司产品或服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价时，品牌效应便转化为有型的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人盈利的主要来源。
从多个普通的产品到几个有影响力的核心产品：随着开发和生产的经济环境日益恶化，产品结果表现差别变化加剧。在研发上投资大，推广成本高，产品的寿命有限的行业里，行业的利润现在都集中在拳头产品上，项目成本有5倍差别，而收益可能有50倍差别，主要业务都围绕着投资项目在进行。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。工作重点：①力推几个产品成为该行业具有支配地位的领袖；②市场推广方面要不遗余力，品牌学和策划学在这里会起到相当大的作用。③千万注意产品的生命周期，企业的&卖座大片&不要断档。最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。品牌和拳头产品模式实际上就是一种知识产权型业务。
从产品到利润倍增器的关键是从核心资产上多次盈利，从单个产品获取最大利润到重复多次利用这个产品的转换。从利润倍增器角度检视我们的资产，就有可能会发现几个意想不到的能为客户和自己公司带来效益的机会，成为各种利润倍增器。利润倍增器战略是一个平台战略，平台产品是那些被创造出来，多次使用的资产，可以从同一产品、特色、商标、能力或服务，重覆地收获利润，它是对主打产品的补充，其目的是摊消高昂的开发成本。
从产品到金字塔产品组合是创立多层次产品体系。客户关于产品价格、品牌、风格、设计、功能和性能的偏好是最重要因素，根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，金字塔是由不同多层次产品组成，而所有层次的产品作为一个体系来管理，以期增大和保护盈利能力。①建立以用户为中心的产品体系，注意用户的偏好和购买能力，适时调整价格策略；②每档次的产品所定位的客户群明确，并分别投放到各自适合的市场中去；③高档产品力求品位和利润，低档产品力求做&量&；④在金字塔底部建立一道防火墙，在顶部获得最大的利润，如需要可建立中间层次的产品。
从产品到解决方案的基本要点是：按&以客户为中心&的理念，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，通过增加配套的产品和服务，使用户更方便，感觉产品的质量更好，使企业的利润空间做得更大。溶入客户的经营活动，维持客户关系的费用较低，而客户的&忠诚度&极高。
3、价值链模式包括了：价值链分拆、价值链压缩、强化价值链薄弱环节和价值链重新组合四种。过去产业价值链相当稳定，而现在这些价值链开始发生变化，使得利润和生产力更为频繁、迅速地沿着产业价值链在移动，而变化不仅局限在产业价值链本身。企业在产业价值链变动中开始使用新的、非传统的标准，其目的是提高资本收益率、加强战略控制力、加强创新设计能力和强化客户关系。企业从行业价值链角度，研究利润与价值是如何转移的，以及研究公司的相关经济环境已经成为战略思想的重要来源。
价值链分拆可以把社会分工和价值的形成过程联系起来。行业中的竞争者以价值链专家的身份出现，在某些环节上做的更好，用业务集中战胜了一体化，行业中外包成为趋势。专业化运作集中于专长，专业化公司专注局部环节，并&做好份内的事&；强调做精做强，重新审视价值链过程，在哪里具有比较优势，专注于断裂后新的价值链的某个环节，并实现对其控制；把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
面对日益激烈的竞争，为了生存和发展，努力做到能比别人以更低的成本提供更高价值的产品（或服务），实现价值链的压缩。跳出&钳子攻势&和&biflation&现象的影响，避免发生被压缩：①避免相对匮乏（例如人才）；②&钳子&两端业绩快速的提高；③&钳子&攻势水平能力的加强，使上下游参与者更强大。进入价值链相邻的环节中，鼓励新加入者进入价值链中的相邻环节，开发价值链环节之外的机会，更好的商业运作和产品创新使企业摆脱危险。
强化薄弱环节，减少对创造行业价值的限制。价值链上的长江大桥原理：关注最薄弱的环节，改善那些阻碍你创造价值，业绩较差的上下游企业。注意&中场产业&：一个值得关注的关键环节；与特定产品之间并无明确的对应关系，可参与多个价值链的形成，具有相对较稳定的市场，更适应国际化的业务分工中的加工业务。
价值链的分解，出现了许多相对独立的、且具有比较优势的增值环节；具有比较优势的增值环节一旦独立，就可能加入到其他相关的价值链中去，而捕捉系统中的盈利点进行整合，就是广泛利用社会资源，设计新的价值链把分散的优势环节串联起来，对价值链进行重新整合。价值链分解与整合已成为一种经营战略，多家企业各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，合作组成价值链，重新整合客户。未来企业所面临战略瓶颈是日益增长的对有利可图的客户和利润丰厚的客户购买机会和信息的获得，客户信息和最新知识能力日益重要。而多种成分系统是在某特定些行业，生产和销售系统分成若干子系统，每个子系统都具有完全不同的获利特征，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，占据价值链上利润最高的环节。
4、渠道模式包括了：渠道倍增、渠道集中、渠道压缩（无中间商）和中间商再生四种模式。由于行业影响力和权力正逐渐向下游转移，分销渠道的经营商变得日益重要，渠道终端直接与客户接触道，能够发现客户偏好变化的最新信息。分销商不断地拓展或缩短渠道，以便更好地为客户服务，从而出现了许多将产品有效提供给客户的新途径和新方法。有创建的经营者发现了其中未被满足的需求，从而开发出新的增长点，为客户提供了更好的服务，为企业提供了利润增长的机会。
渠道倍增对应于需求的多元化和消费者类型的倍增。倘若渠道难以与客户所需购买的方式相匹配时，就导致效率降低，成本上升。渠道创新原则是：提高效率，压缩费用，提高商品的价值。现代的声讯系统、邮购系统、电视购物频道、互联网购物也拥有了渠道变动的技术基础。
渠道集中可以产生规模效益，并促使渠道扁平化，加强厂家在终端与消费者直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求。渠道创新包括：改造传统渠道，推进经销商进步；调整渠道策略，建立多元化流通渠道。改善服务：更好的选择、更多的采购便利和更好的服务。从产品可以联系到客户情景渠道：消费者每周生活节奏中，其重要的采购活动集中在一起而形成&每周家务事务管理&。客户情景渠道战略也可以简称为面向客户的流程重组。
消费者对更低价格和更大便利以及制造商对更有效的分销的追求所造成了减少中间环节的渠道压缩就。渠道压缩的作用：增值低的分销商将消失，供求双方的直接联系带来了巨大的收益。成本下降，资产减少，信息交流质量大大改善。
创造新增值环节造成了中间商再生，提供那些供需直接联系所不能提供的新的、重要的增值服务；向客户提供更为有效的交易方式。互联网新技术与服务为中间商再生带来巨大商机。客户复杂流程的不满，引发解决问题的中间商模式。配电盘模型：从支离破碎的状态转化为高度组织起来的交换站。将买家积聚在一起，然后迫使卖家接受。在不同的供应商与客户之间建立沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的沟通和交易成本。参与交易供应商和客户越多，配电盘平台就越有价值。尽力维护这个平台的形象，争取更多名牌的参与，而最忌讳的就是诚信缺失。
5、客户模式包括了：利润转移、微型分割、权力转移和重新定位四种模式。客户是价值的最终决断者，客户决定利润；客户的转变决定既创造价值，也毁灭价值。客户群的行为以相似的重复的方式发生变化，这些变化诱发了无数模式并将急需转化企业战略格局，并由此造成的机会或损失也开始重复发生。客户通常享有更大的权力，知道明天什么东西会更有价值，客户行为的复杂性是商业界面临的最大风险，客户模式有可能是所有模式中最基本的。
利润转移的核心是详细分析客户，不断分割客户群，分析每种客户真正的盈利能力，找出盈利客户并做好服务。基础产品模型就是能够带来后续业务的方式：供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，并继续购买这种基础产品的派生产品，从而将利润转移到客户必须持续购买的这些派生产品上去。
微型分割造成从相同到不同，为客户提供针对性服务。当客户对原有的标准产品日益熟悉并应用于不同目的，并愿意为充分满足他们需求的专用产品或服务支付更高价格时，企业就可以把资源和革新集中在利润最高的微型分割上，就能为公司创造可观的价值增长。在许多行业中，公司业务几乎完全是地区性的，地区领先可以降低后勤、广告和招收雇员的成本。其方法是一个地区接一地区的地建立起地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着地区领袖的方向转变，企业发展的重点是成为地区领袖，而不是全国性公司。
权利转移就是优势的交替：店大欺客，客大欺店。引发权力转移的因素包括：回头的老客户、专业采购者、掌握供应商的成本与业绩、老式产品和服务。重新取得权力的方式有：超过客户的集中度、经营中的速度，新产品的不断开发，在细分市场谋求领先地位、改变所提供的产品和服务、跳过客户或者自己变成客户。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报，在其他企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，而持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。
在客户基础方面遇到了饱和问题就要考虑重新定位。重新细分市场：什么客户最重要，最有价值？什么客户不值得保持？什么客户可带来新的商机？不同价值链的参与者，影响者，新决策者（重新定位决策者可成为新利润的关键）和新的参加者都是谁？通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润，即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。他们的每一个工程企业都是十分专业化的，而并不是向所有客户提供所有的服务。
6、知识和组织模式包括了：从产品到客户知识、从经营到知识、从知识到产品；技能转移、从金字塔到网络、基石建设以及从常规到数字化企业设计等七种。公司的价值不在于厂房和设备，而在于客户的信赖程度、与商业伙伴的合作能力、知识产权、信息化结构、员工的技能和创造力。知识是继资本、劳动后的&第三资源&，也是企业形成竞争优势的独特资本。利润来源于垄断、创新和风险，而知识管理战略可以加强专业垄断（知识产权）、促进技术创新（专利保护）、降低决策风险（竞争情报）。
从产品可以发展到到客户知识，而关于客户的知识包含了：顾客的偏好、价格敏感度和购买习惯；每一类产品，都有其特定的购买习惯和市场驱动力，如果出售的商品与客户需求不匹配，就会导致销售损失或是挫伤客户，因此要确定生产者的品牌、销售商的品牌、产品品种和存货数量，进行精确的针对性销售。在有关客户知识的帮助下，可以降低了地区之间由于缺货和存货过量而产生的低效率。针对复杂产品技术和经济表现的分析模型，分析其产品能够提供给客户的附加技术和经济价值，可以提高革新成功率。认真倾听关于客户的一切情况，捕捉相关的信息，并将其运用在如下三个方面：⑴创造新的服务；⑵创造新的系统；⑶改善客户和自己的经济状况。
从经营到知识，就是从资产到精髓。企业过去的利润绝大部分来源于所拥有的固定资产以及对这些资产的经营。而销售服务公司则凭借其从经营过程中获得的知识和经验建立起了服务模式，并将知识转化为利润。优秀生产商可以将其资产经营和流程方面的专业知识出售给世界各地的其他生产商，而很少有企业可以从流程控制、管理合同和其他知识密集的服务中开发出新的利润源；实际上可以将经营经验转化为独特的知识，然后寻找一种方式出售它（例如合同或数据库），就是在出售知识。
从知识到产品，就是将专业知识具体化，把经验、专业技术和知识转化为产品。许多企业意识到了知识的价值却缺乏获得知识的途径，而将知识转变为产品不但可以为客户创造价值，也为供应商带来价值。咨询服务中向客户提供固定时间和固定价格的量化合同，转移了客户的大量风险，同时推动了其拥有的知识资源系统化。在从知识到产品的模式中，可达到的增长率完全不同于传统产业。确认本企业中已创造的最有价值的知识，并不断强化专业知识，使之成为易于推销、易于培训、易于提高的应用性结构产品，宣传、销售并改进它。
实行技能转移。资源优势也会变成成本负担，在很多情况下，许多企业获得新利润并成功的关键是把重点和资源从公司内的一种主要职能转移到另一种职能，例如从设计&飞得更高更快&飞机到设计成本效益最佳飞机。管理技能继续转移到包括优质服务，这不仅是技能的变化，也是管理价值观的变化。看顾客在发生什么变化，辨别明天的技能，并且为了建立明天的技能，现在就对资源进行重新配置。
组织结构从金字塔型到网络型的&扁平化&结构，与外界的接触最大化，可以有效了解客户的选择和要求、渠道转移、基础设施改变、竞争压力以及投资去向等因素发出的重要战略信号，有助于辨认本行业的发展趋势。尽量增加自己与外界的接触，可以对组织进行任何有益的改变，关注自己的利润增长。与客户联系紧密，积极听取客户反馈，不支付不必要的额外费用，与客户联系和节俭的优势使企业盈利能力提高。
基石建设是从企业的强项开始加强，保存组织能量，在最初领域创造难以动摇的战略性地位。基石建设模式提供了通过精心把握机会来克服有限资源的限制，创造最大价值增长的可能，随着竞争界限的消失，可以考虑更多的&相邻机会空间&，集中关注下一个最好的选择，用极少的追加投资，获得最大的利润增长。使用别人的发明作为自己体系的基石，在可以模仿、接受和扩展的时候，暂时不创新，也不必投资。
从常规到数字化企业设计：世界被分成了&原子&和&比特&，后者可以用信息来控制，把非原子方面的业务转移到计算机管理，获得信息流，提高效率。让顾客自我分割，使顾客给商务活动融资，依靠产品的售后服务和融资来获利，让顾客了解自己的购买情况。改变是二进制的，不是循序渐进的，非此即彼，数字化的工作平台，无纸化办公。当发现利润已经迁移时，向下游去寻找新的利润来源。
本周热门资讯排行
创业服务推荐
我们有丰富的网站建设,网页设计经验,过硬的网页设计水平和优秀的
香港注册公司名称选择自由，对名称中所包含的字号，没有特别的限
杭州大学生创业资助资金及租房补贴向符合以下条件企业开放申请：
验资报告：是会计师事务所或者审计事务所及其他具有验资资格的机
本站不良内容举报邮箱：
& 创业之家
&&ICP备案号：}