电商运营需要注意什么
作者: 刘攀来源: 亿邦动力网 15:49:46
观点：电商运营之道——电商之殇
我们可以频繁的从众多企业相关文章或者论调里面看到“企业运营”这个词，一个很好理解但却不知道难倒多少精英管理者的一个名词。正式定义上企业运营是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称，这是一个需要通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。
运营，在以上理论的基础上还有很多特别之处。
1、电子商务不是高科技企业，不能套用运营方式
电子、信息、生物等十一个领域是高科技企业，但电子商务不能算完全意义上的高科技企业，一般高科技人才要占到20-30%。在我看来，电商人完全没有必要把我们自己标榜成高科技企业。所以，我们要更像一个零售企业，把控制成本、管理好供应链和提高客户消费体验作为运营的首要目标，而不是按一个高科技企业把技术前沿作为首要目标。这几年，我们能看到许多传统零售行业的运营精英被邀请到了电子商务公司。如，京东的副总裁张守川之前就是在国际知名零售企业负责运营。相反，纯高科技公司高管做电商运营的反倒少了。
2、运营电子商务是传统企业没法回避的挑战
如果你是一家传统企业，而且线下做得不错，那么极有可能你的渠道会拿着你的货，或清库存，或冲量，到网络上去销售，从而打乱你的销售体系。另外，凡客、麦包包等各行各业利用互联网建立起来的电子商务品牌会大量出现，这些品牌会抢走原本属于你的忠实用户，或者直接截走刚开始拿工资的新客户。所以，是否要开始运营电子商务，已经不是传统企业的兴趣问题，而是决定企业生死的大问题。
3、运营方向和模式靠数据
我曾经在去年说过，在淘宝上，至少还有2年好机会。就拿化妆品来说，淘宝2010年的总交易额是4000亿，化妆品大概占5%，200亿左右的销售。但是，在淘宝上做得好的化妆品品牌不过10多个，累计销售额占比约30%，还有70%，140亿的市场是竞争相对不激烈的市场。2012年淘宝交易额8000亿的时候，这个市场就更大，完全能够容纳更多传统品牌和电子商务品牌。这不过是非常非常简单的数据分析，电商平台都有很多数据，做运营的人一定要看这些数据，分析你的方向和模式。
4、运营效率靠系统
想起了前段时间看到的一个实例，Eprint（惠普云打印技术）：无论你在何时何地，你都可通过移动终端设备（手机 /PC/ 平板电脑）向处在全球的任何一台惠普打印机以邮件的形式发送打印内容，目标打印机即刻就能打印出来。比如，一位销售人员在上海出差，他用手机向在北京的一台打印机发送一份合同，北京办公室内的打印机即可自动打印出这份合同。HP云打印技术，若应用在企业日常动作当中，这将会是极大的效率提升。
电子商务运营过程中，从遥远的某台电脑上给你下的一个订单开始，网店管理系统、订单打印系统、物流跟踪系统都是很难离开的。
我98年就开始做个人网站，2008年成立鼎商动力，运营美易商城，对电子商务运营有点自己的看法，希望更朋友们做更多的交流。
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电商运营成功的关键要素，你知道几个？
一位老板结合自己过往实操经历及运营研究心得，重点从团队、产品、用户、渠道、营销几个关键要素说说现阶段一个成功的电商运营人员到底该从哪些关键点协助老板和团队进行品牌突围以及电商运营的关键成功要素是什么？
一、团队：统一共识，搭建队伍
作为电商负责人，在入职或开展工作之前一定要与老板充分沟通，把电商的定位和目标沟通清楚，如果老板对品牌、用户只字不提，只关心短时间内能做多少销售额，甚至要求利润率达到多少的，请一定要从专业的角度，用你的经验、大数据、标杆案例等等努力与老板沟通并尽力纠正其思路，否则，意味着你一个月或两个月后将面临再次求职。只有在大方向上与老板达成一致，后续的工作推进才能最大程度减少内部阻力，后面专业的事交给专业的人去做就是了，比如设计、营销、策划、客服等等。对电商团队成员请一定最大程度的肯定他们存在的价值和重要性，除了在方向性和框架方面的事情由运营总监来把控外，细节的事情应充分信任的交给自己的团队去做，当然了，任何一个团队的磨合也是需要时间的，大家从互相认识到彼此信任并成为一个有血性的团队，这其中少不了Leader的人格魅力和领导才能。至于如何带队，这里不细展开论述，实践中慢慢体会吧。
下面就团队建设中几个关键要素展开说明：组织架构、定岗定责、KPI考核、团队文化建设。
传统企业过去注重长远规划
1、组织架构
中小型企业的电商团队架构较为灵活，运营、推广、设计、客服这几个岗位在初期阶段基本够用，随着业务发展，后续再有计划扩编，按经验来看，中小型团队一般不会超过10人，其中客服组人数最多，因为需要考虑倒班轮岗的需求。仓储物流部，如果和线下渠道共享使用仓储系统，可直接由线下人员兼任。
2、定岗定责
在轻巧型的团队中，对每个岗位员工的综合能力要求较高，岗位职责的设定不宜过于条框化，由于人少事多，虽然每个人身上都有主要负责的业务版块，但实际在执行过程中会有太多的业务交叉，如果后期加上KPI考核，这样很容易让大家产生各人自扫门前雪的心态而只关注做好自己负责的版块，却忽视了团队协作。运营岗位是核心成员，也是综合能力都很过硬的复合型人才，并且需要具备丰富的实战经验，懂得规划、善于拆分任务、营销推广、活动策划、文案撰写，且善于团队管理等等，而推广人员不仅要懂得主流电商平台的主流推广工具使用，还要懂得站内外的SEO搜索优化、新媒体的推广等；设计师不仅需要具备基础的美学功底，更要懂的视觉营销，善于用视觉为营销服务，必要时还能独自完成日常文案撰写工作。
3、KPI考核
这里特别说明一下，相当一部分团队管理者认为有了严格的KPI考核体系，才能更好的约束员工工作，才能用更小的团队创造更大的价值，其实KPI这个东西一定要分两面来看待。第一，必要的考核可以让员工在每一个阶段能更清晰的了解自己的工作成效，发现不足和短板，员工也会自觉优化提升，在团队内部也有利于形成小小的激励氛围，激发大家的能动性和创造力。第二，KPI不是万能的，它是一把双刃剑，用的好，可以起到激励作用，用不好可能适得其反。如果KPI考核过于严苛，同一个员工连续2个月都考核不合格，他会认为所谓的绩效或奖励全部是能看不能吃的饼，这样，员工很容易产生消极的心理，因为努力和不努力反正都拿不到绩效，那还不如少干点来得实在。所以，建议大家不要将考核的关键指标设置的过于冗长，考核条件也不宜过于严苛，KPI绩效工资的占比也不易太高，随着企业业务的发展，KPI考核的维度和各项权重也需要随着适时调整，比如，刚开始做电商的企业，在给新团队设计KPI模型时，在初期可以不做销售额考核或将其权重占比降低，而更应该将基础工作的考核权重放大，比如店铺流量、渠道拓展数量等等，有了相对稳定的流量之后，下一个阶段时，可以增加转化率考核指标，等到各项基础数据都相对稳定之后，才会考虑加大对销售额的考核。如果刚开张，产品详情页还没有优化完毕，销售额权重就定到60%以上，那指定完成不了，这样不但没有激励团队，反而会给新团队的士气造成极大的打击。
4、团队文化建设
能打胜仗的团队必定有着非同一般的凝聚力和战斗力，运营总监应发挥积极主导作用。定期组织部门内部分享交流、头脑风暴、丰富的团队建设活动等等都是不错的方案，这部分运营总监可以和HR部门多交流并共同来完成，在此不做过多展开叙述。
二、产品：聚焦品类，精细规划
如果说团队解决的是谁来做的问题，那产品则是用来回答做什么的问题。很多的小企业在规划产品的时候常会犯同一个错误：认为经营的产品品类和数量越多，成功的机率越大，总有一款能成功。这里，笔者想到自己曾经服务过的一个客户企业，做菌类深加工的一个民营企业，同时用三个系列的产品开拓市场，几年下来后发现研发、生产、营销等环节的大量盲目投入造成资金链吃紧，最关键的是由于没有重点，广撒网最终导致从研发到营销没有一个环节做精做强，产品口感口味差、生产成本也相比同类企业高出很多。2014年经过天猫平台近一年的销售数据分析后发现，几乎所有产品的DSR产品描述相符分均低于行业平均水平。这里我们也联想到淘宝网近几年的一些举措，比如鼓励商家发展'小而美’路线，鼓励商家聚焦品类，走极致路线，其实，产品类别有多小众不是最重要的，重要的是能不能在这一细分领域做的比其它商家更好更有特色，类似于小米的路线，后面做什么不要紧，关键是在起步成长阶段能用至少一样或一类产品撬动市场或打动消费者。
类似的案例不胜枚举，护肤品行业里的阿芙，通过电子商务全面发力并逐渐形成品牌影响是在2010年前后，当时在国内市场精油类产品还完全是一个很偏的类目，很少人认知这类产品，更谈不上使用，就是这种市场环境下，阿芙选择了从精油这个类目切入市场，因为精油具有丰富的功能延展特性让其很容易与其它类护肤产品产生关联，如美白、祛逗、保湿等等。时至今日，阿芙已不再是2010年前后的阿芙，2013年阿芙仅淘系平台全年销售近2.2亿，但实际构成其销售的并非仅仅是精油类产品，非精油类的护肤品占到近1.12亿约过半的份额，简单总结阿芙的品牌路线即先从精油细分领域切入，做成行业的标杆形成品牌之后，再拓展其它关联品牌，所以出现了我们现在所看到的2013年阿芙全年业绩并非全部被精油品类占去，精油仅占掉了一半份额的局面。我想特别说明的是，中小企业在起步发展时期，建议更聚焦一些，把有限的人力、财力投在一样或一类产品上，更容易出成果，但这并不意味着我们永远只做这一样或一类产品，只要口碑形成、品牌成型后，再去拓展其它关联品类或许更加稳妥，比如，小米从做系统和手机起步，但现在路人皆知其野心远不仅仅在手机，智能家居、软件、平台现已全部开始布局；三只松鼠靠坚果起家，做到今天，甚至传闻依然在亏损，但这并不说明三只松鼠永远只做坚果，我们也不能简单的看到其今天亏损多少，而更应看到其背后'三只松鼠’这个名牌和其数以万计的忠实用户群。
所以，做电商运营的同学们，在做产品规划或梳理的时候，一定得结合自身企业实力、产品品类特点有计划、有目标的聚焦品类，这或许更有助于帮助企业借助互联网打造品牌，也更有利于运营人员自身价值的提升。
那么，产品规划到底从哪着入、分哪些步骤推进呢？下面就产品规划的几个关键要素简要概述如下：
1、做产品规划前首先要做的是利用大数据行进行业分析、市场调研、标杆研究等等，了解市场的真正需求是什么？哪里是红海哪里是蓝海？哪里的风险相对更小？我们要啃的蛋糕到底有多大？我们面对的竞争对手都有谁？竞争形势如何？只有把这些信息都摸清楚了，我们才能有的放失，以尽可能的减少不必要的弯路、归避掉一些潜在的风险。
2、在大数据的指导下，再结合企业自身的资源匹配能力、产品品类特点进行有计划、有目标的聚焦，最终选择一个或一类产品做为线上市场切入点。聚焦品类的好处就是有利于我们集中较有限的财力、物力、人力在某一个点上最快速引爆并形成突破。
3、聚焦品类之后，也就知道了我们要做什么产品，接下来要解决的问题就是产品区隔和产品定价的问题。因为线上渠道的价格是透明的，所以定价需要万分谨慎，需要全面考虑线上人群的消费习惯、物流配送成本、行业竟品及标杆定价、企业自身的品牌知名度、产品核心竞争力、企业战略目标等因素来综合确定产品的定位并最终确定产品价格。特别是在线上定价低于线下的，且在线下已经有一定市场规模的传统企业转型做电商的，务必要考虑线上线下渠道的不同特点、人群消费习惯的不同等等，有针对性进行产品区隔，这样做的目的一方面为了更好的保护线下即有市场不受线上渠道的低价冲击，同时又能最大程度的考虑线上环境的实际情况，比如在实体交易不用考虑物流配送成本，而线上却相反，线下一些大规格大容量的产品可能不再适合线上销售，需要重新更换包装和规格进行产品区隔。
4、前面所有的准备工作都做完后，最后一步关键工作就是要对现有产品进行角色分配和定义，比如使用性价比较高、适用人群较广的产品用来做引流品，毛利空间大，受众广的产品用来做主销品，每种角色的产品数量需要根据品类特点、企业产品线的宽泛程度灵活确定。
三、用户：以用户为核心，打造极致体验
在电商行业里，用户即流量。我们身边很多的运营人员，总在不断在强化营销，通过各种手段引流，事实上，在短期内这种效果很明显，流量大增，但往往忽视已获取流量价值的深度挖掘，复购率低、粘性差、流失快，特别是在产品核心竞争力不足且服务水平也不能跟上的企业来讲，这种情况尤为突出。同样两家店铺，A店铺强营销，追求短期效益，每日花费大量资金引流，但几乎全部都是一锤子买卖，眼下看似红火，但当流量成本逐渐攀高之后，企业的营销成本将不可避免的成为其一大痛点；B店铺每日平平淡淡，只做少量精准推广，且注重用户体验，在产品和服务上下足了功夫，几年下来，通过口碑传播累积到了大量忠实用户，不花一分钱，每天都能保证有稳定的流量进入，而A店铺却依然在烧钱引流的路子上重复着，从长远看，B店铺自然更有生命力。所以，引流的最终目的是留客，而只有在产品和服务上做足了工作，才能真正赢得消费者和市场的认可。如果说几年前用户在京东上购买电器类产品是因为京东比其它商家便宜，那今天的人们选择京东，我想更多是选择京东的良好购物体验，没有哪个平台在几年前就能承诺退换货还上门取货，特别是大件类的电器产品。所以，电商总监也好还是电商团队也好，请一定把用户放到至少和产品同等重要的位置上去规划后续的其它工作，否则，必定会事倍功半。
那么下面重点从以下三个关键要素：服务体系设计、CRM系统搭建、客户运营，简述如何提升用户体验、增加用户粘性？
1、服务体系设计是围绕用户为中心，为品牌方设计一套独有细致的服务标准或流程，做好售前、售中、售后的高效优质管理，让用户尽可能多的将不同的接触点变成不同程度的惊叫点。如店面视觉引导、人性化的产品分类、物流时效、客服部门的规范管理和统一话术风格、客服人员对自身产品的熟练及对所处行业了解的专业程度等等，最终让用户体验到购买之前很期待、交易过程很愉快、交易之后很留恋，每一个环节都能通过产品和服务让用户留下深刻印象。
2、CRM系统搭建：CRM系统的理解应是广义的，除了专业的ERP系统或其它第三方CRM软件外，微信公众号及各电商平台自带的用户管理功能也属于CRM系统，这里我主要想说的是，不管用什么工具，基于对应工具上设定的用户策略才是最重要的，比如用户等级的划分、不同等级用户的不同专属特权的设计等等。
客户运营主要围绕两个目标，一个是提升用户的活跃度，另一外是提升用户的复购率。要实现这两个目标需要策划人员阶段性的设计不同有针对性的活动来提升用户的参与积极性，比如每个月15号固定为老顾客回馈日，所有老顾客这一天到店消费可派送50元优惠券或可5折购买指定产品等，那么，久而久之，每个月15号，老顾客更会自动进店了解当期活动情况，最终让用户的消费行为固化为一种习惯。当然，在实际执行当中，策划人员需结合时下互联网流行元素，整合活动创意来设定多种多样的让用户能参与进来的活动，真正让用户即能参与也能分享，在参与过程中还能得到收获。
三、渠道：合理布局渠道，让平台价值最大化
有战斗力的团队、有竞争力的产品、成熟的服务体系，那么接下来我想最重要的事情莫过于渠道的布局了。古人作战讲究排兵步阵，电商渠道的开展也应讲究策略和方法。各平台的商家在竞争的同时，其实各平台也面临激烈竞争，你搞个双11，我也弄个618，甚至不经意间还会经常杀出新成员，特别是在垂直电商和区域电商领域，总有新面孔不经意间加入。面对如此多的电商平台，我们该如何布局，值得仔细研究。这里借鉴韩后化妆品的电商成长路径，或许会有些许启发。真正帮助韩后打入一二线城市的是电子商务，韩后进入电商其实并不算早，已经错过了电商的红利期，起初韩后并没有直接在一开始就自己注册旗舰店并运营，而是先选择从唯品会开始，唯品会是代销模式，对于刚开始做电商的企业，团队、体制、流程等各种不完善的情况下，巧秒的避开了团队方面的短板。而唯品会的成功运作，便为其后续天猫旗舰店的运营既赢得了搭建团队的时间，也为其后续和天猫平台争取更多资源做好了充分的铺垫。韩后的案例，给我们的启示其实更多的是，每一个企业都有各自的优劣势，应根据自己发展的现实情况，再来科学布局先入驻什么平台，后入驻什么平台，或者总共需要入驻多少平台，而不是盲目的铺货布局。
下面我们重点从渠道选择、渠道拓展、渠道维护三个方面简述如何去做渠道规划：
1、渠道的选择：选择渠道主要考虑两个因素一个是品类契合度，一个是平台潜力及规模（成交规模或用户规模），重点选择品类或目标人群相符且有一定用户基数或成交规模的平台。例如，3C类产品的品牌商如果把1号店作为重点运营的渠道之一，显示有些欠合理的，1号店的重点品类是食品类，3C类产品自然优先想到的是京东、苏宁这类平台。
2、渠道的拓展：渠道拓展需要考虑双方能否共赢，我们看重的是平台商或经销商的流量，平台和经销商考虑的是用我们的产品能不能带来利润或更多的用户群，只有充分了解对方要什么，我们有什么，才能游刃有余的在双方的利益点之间进行平衡和选择。
3、渠道的维护：渠道拓展成功之后还需要对各级经销商和平台商进行科学管理，必要时应给予适当的价格和产品支持来协助平台或经销商策划各类活动。为激励各渠道用户还需要设计不同等级的激励政策，对于优质平台或优质经销商品牌方可以给予更多更大的支持，比如平台专供款、新品推广费补贴等等。来源于网络
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平凡的水果世界，平凡中的不平凡。 今朝看水果是水果 ，看水果还是水果 ，看水果已不是水果。这境界，谁人可比？在不平凡的水果世界里，仁者见仁，智者见智。
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