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热门问题12345678910小编有话说：你知道为什么别人做的决策跟你做的决策比起来，真的是别人做的决策比较好呢，做一个决策真的是很不容易的，一个疏忽就考虑不到别人的利益了，一旦考虑不到其他人的利益，就会有很多人不能接受你的决定，所以在执行的时候这个决策就没什么影响力了，本书教你怎么分析利益杠杆，从哪个角度考虑决策的制定。
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔&卡尼曼郑重推荐，这是值得他永久珍藏的书籍
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如果你有阅历，他将告诉你如何利用经验快速作出决策；
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加里&克莱因
美国著名认知心理学家、克莱因咨询顾问公司董事长兼首席学者、宏观认知有限责任公司高级科学家、决策制定研究领域的权威专家、麦肯锡公司和美国心理学会赞誉的决策思考思想学派大师。他是政府和企业最敬佩的决策导师。
诺贝尔奖得主丹尼尔&卡尼曼曾评价他：&加里&克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。&
克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等书籍。
你知道为什么别人做的决策跟你做的决策比起来，真的是别人做的决策比较好呢，做一个决策真的是很不容易的，一个疏忽就考虑不到别人的利益了，一旦考虑不到其他人的利益，就会有很多人不能接受你的决定，所以在执行的时候这个决策就没什么影响力了，本书教你怎么分析利益杠杆，从哪个角度考虑决策的制定。
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　　　　一个好的一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有；分析每种备选方案的与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。
　　　　在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是：
　　　　（1）对问题的精确界定；
　　　　（2）详细界定此项决策必须满足的要求；
　　　　（3）找出所有备选方案；
　　　　（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；
　　　　（5）做出决策；
　　　　（6）执行决策；
　　　　（7）建立反馈：跟进与后续行动。
　　　　1、对问题的界定
　　　　每一个的第一步是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
　　　　有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。
　　　　如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到事实和原因，并且能够达到实际目的所的那种程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们水平和专业的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的。
　　　　我认为我已经在这个具有复杂的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。
　　　　最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与在态度上的不同，这些态度包括感、感、全面深入以及认真。
　　　　在界定一个问题的过程中，首先考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。
　　　　另一方面，根本性问题则根本性的。我们必须要找到或是详细制定出一种、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策是需要多加考虑。在这种情况下，的仓促和即兴决策，通产会对造成的损害。
　　　　它实际上到底涉及哪些方面呢？就像之前已经提及的，这才是最关键的问题，我们必须要花时间来回答它。许多的典型错误之一就是回答得太快，而没有考虑周全。在这一部花费时间是一项很合算的。众所周知，日本人在的第一个阶段会花费大量的时间，用于彻底地阐明问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。与常见的观点相反，我认为日本和西方的没有多少本质的不同。然而，刚才讲得这点是本质性差异之一。
　　　　只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获得的事实进行反复核查。如果一个问题的界定没有涵盖所有可以观察到的事实，那么它说明这个界定还不够全面。
　　　　曾经分析过上世纪的美国业，这是研究“对问题理解失误”的一个典型。其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他冲突。在这些例子中，大部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。人们很难认清真正的问题，有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。
　　　　2、界定要求
　　　　第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？
　　　　这里有两点特别重要。第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个。原因很简单：每个决策都会涉及大量、和难题，它会影响的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。
　　　　我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么最适合我们？什么可以？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有利于我们实施的是什么？
　　　　人们总是很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。特别是在领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不进行特别强调。然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。
　　　　在界定具体要求时必须体现这两个要点，并且界定应当带来的所谓“最低要求的状态”。之所以界定这个理想状态，正是因为我们在决策的后期（尤其是在实施过程中）不得不做出妥协，所以这样界定是非常必要的。
　　　　我认为有两种类型的妥协：正确的妥协和错误的妥协。只有通过思考以下这个问题，我们才能将它们区分开来：在这种情况下做什么才是正确的？
　　　　偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。然而，一系列的错误妥协就会变得很危险，因为这会给带来很多约束限制。在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的口或理由。在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了。
　　　　我们必须指出，同样一个，有时候可能是一个错误的妥协，有时也可能是一个正确的妥协。当两个人都很俄，把一个面包掰成两半就是一个正确的妥协。然而，把一个婴儿分成两半就是一个错误的妥协。国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。
　　　　区分正确和错误妥协的是区分称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的状态”进行无误的界定。
　　　　3、寻找
　　　　中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。首先，我们可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。
　　　　第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以制定去改变，但并不总是这样。
　　　　有些管理者放任自己被迫制定决策来对身边的事进行改变。他们认为，只有当他们经常采取行动改变事物或引入新鲜事物时，他们才能算是完成列。可这有可能是完全错误的。
　　　　现状也许会有一些缺陷，并且存在一些难题。但它最大的优点在于我们至少了解这些困难。新的备选方案也许会给我们一种印象：它会消除所有问题。也许它能做到这一点，但我们假定：它还会带来新的困难和问题，只是我们现在还不知道这些困难和问题是什么。正是这个原因使它看起来很完美，但这些困难和问题会在实施阶段慢慢显露出来。非常有必要投入时间精力去查证备选方案是否实际上会使事情变坏，而不是变好。
　　　　4、考虑每种的与后果
　　　　第四部通常是决策中量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行、全面、仔细的分析。
　　　　以下几点非常重要：
　　　　（1）首先我们必须考虑愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。
　　　　只影响公司一小段时间，或很容易就能调整的，也许随便制定一下就可以。但是，对于那些会公司发展方向的决策，或者制定以后很难调整的决策，我们就非常谨慎了。公司里的就是一个很明显的例子。
　　　　（2）重要的决策（我们这里只讨论重要的决策）会涉及风险。这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。
　　　　当然这并不意味着我们需要进行非常复杂的，并把它作为的基础，这种分析方法在实践中的运用不像们认为的那样频繁。重要的是区分出四种类型的风险：第一种，所有公司都会有的风险；第二种，我们可以承担的风险，也就是说一旦它发生了，并不会对公司产生严重的负面影响，因此，我们可以承担；第三种，我们不能承担的风险，因为这个决策一旦做出，它引发的变化将带来很大的灾难；第四种，我们不得不承担的，因为我们别无选择，简而言之，无论这种风险带来何种后果，我们都不得不。
　　　　此外，必须为每个界定出所谓的边界条件。他们也可以被称为假定或假设前提。
　　　　在寻找和分析备选方案的过程中，我们必须在某个上停止。在实践中，我们不大可能纯粹为了做出一项的，而去了解所有的，这是毫无疑问的。
　　　　尽管在经过全面分析之后，仍然会有我们不知道的东西，但是，我们只能对这些东西做出假定。这些假定构成了每个备选方案的边界条件。我么必须对他们进行正确的认定，而且还要记入，因为它们在判断以下问题时不可或缺：是否某项决策在开始时是正确的，但由于环境的变化，却成了错误的。
　　　　如果某个边界条件发生了变化，这会产生很严重的后果。在这种情况下，我们不坚持原先的决策，哪怕已经做了部分微小的调整。我们实际上面对着一种完全不同的局面，而这通常制定一个全新的、不同的决策。
　　　　要想进行正确的边界条件界定，我们应当问自己以下问题：出现什么样的情况或环境条件会使我们承认决策失误？在环境变化后仍然维护前面制定的决策，可以看作是不称职的一种表现。优秀的对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。虽然这是一个问题，但是，通过遵守第六条管理原则，我们可以将之视为一个做出新决策的机会。
　　　　有不胜枚举的例子可以说明：对边界条件分析不足、研究不细、没有记录，会导致原本可以避免的巨大灾难，例如美国人的越战灾难、第一次世界大战中的施里芬、联军入侵诺曼底时德国将军龙坦施泰特及其将领的。因为环境的变化，一开始完美无缺的正确，到最后却被证明是错误的选择。
　　　　5、决策
　　　　如果我们认证地采取了以上步骤的话，我们就必须并且能够做出决策了，因为我们为了这个决策已经做了一切力所能及的努力。
　　　　我们做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、以及结果都已经被详尽、谨慎地分析过了。因此，我们有理由相信，再多做一些分析和研究并不会得到更多的重要。
　　　　自然也会有人到这个时候还无法决策。犹豫不决、优柔寡断是管理者身上经常会有的弱点。他们总想进行更多的分析和研究，希望聘请更多的，并总想和更多的探讨这个问题。事实上，他们仅仅是企图掩饰自己的优柔寡断。
　　　　这样的人不适合。他们也许能将其他的工作完成得非常好，但对于这份专门针对的审慎判断工作，他们做不到。他们无法做出任何决策。这种情况很清楚，也很简单，因为解决方法很明显，那就是让他们离开。
　　　　对于第五个步骤，我想提一个很有用的建议。我建议读者在所有都完成之后，找个机会听一听一位特别的、收费不高的咨询顾问的，即“内心的声音”。
　　　　具体怎么做取决于人。有些人进入半睡眠状态，非正式地对待这件事；有些人倾向于一个人独自走很长一段路，从而把这个问题在想一遍；还有一些人也许会到一个没有人的教堂（不带），为的是仔细研究和反思所有内容，甚至还要带上他们所信仰的件（与许多所谓的分子的看法相反，我并不反对这个，因为它能帮助很多人）。
　　　　因此，做这件事情的方式因人而异。如果我的“内心的声音”告诉我：这里有些不对劲，我就会毫不犹豫从头再来。淡然，我知道这通常不大可能，事情也许已经进展得很深入了，这时必须得做出一个。
　　　　我也明白，这个建议非常受人们欢迎，因为这是一个掩饰优柔寡断的不错的口。尽管如此，我还是建议大家这么做。“听从内心的声音”与“为优柔寡断辩护”之间，只有很细微的区别。我没有什么来帮助大家区分这种情况。再一次强调，在这个时候，经验、正确的判断、评估以及谦虚的，可能都非常重要。
　　　　内心的声音也可以称做直觉。就像我前面提到过的，我的确很重视直觉。然而，我认为这是我的概念中最值得小心对待的一个方面。
　　　　o首先，因为这个领域的所有研究发现都表明：直觉正确和错误的一样高。我已经提到过这一点。
　　　　o第二，因为我并不认为直觉是一个很匮乏的东西，直觉就像它的拥有者一样多。每个人都有各自的所谓直觉、预感、或灵感。这不是问题，问题在于如何提前知道谁的直觉是正确的。我已经对这个问题有过分析。
　　　　o第三，我不会用直觉来替代思考和认真。直觉有适合它的地方——不是在的开始，而是在它的结尾。只有当所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产生任何有的东西时，运用直觉才是合适的。
　　　　6、执行
　　　　大多数人相信：一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。在这一点上，甚至连也没有提供多少内容。但是，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。遗憾的是，大多数的在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失误。
　　　　我的建议是：刚制定出决议时，我们不将它称之为决策，只有到这个决议已经转化成明显的正确结果时，才可以这样说。根据我的建议，对决策这个概念的界定必须包含结果在内，尽管这很少见。
　　　　因此，第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。
　　　　在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：
　　　　（1）谁应该参与执行？
　　　　（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式？
　　　　（3）谁需要何种类型的、工具和，以便他们可以理解这项决策（包括执行过程中和相关后果），进而可以在其中发挥积极作用？
　　　　（4）我们打算怎样、检查和的执行？关于决策执行的需要如何准备？
　　　　显然，必须明确。这意味着每一项措施必须到人，而不是一个。这个人是否需要一个团队来实施此项决策，则是另外一个问题。
　　　　非常关键的截止期限是决策中的另外一个组成部分。正确的时机是每一个决策的重要组成部分。我的建议是设较紧张的截止日期。原因非常简单，每个截止日期都可以后延，但没有一个能够提前。
　　　　如果一个非常紧张的截止日期后延了，那么中的每一个人都会对这个表示欢迎。而如果提前某个截止日期（不管它的理由多么充分），都会导致压力和混乱。如果因为没有事先考虑或者忽视了上述建议，而导致这成为唯一选择，那么管理者将要冒着失去信任的危险。
　　　　因此，第6步是行动：做什么，谁做，什么时候做。行动计划必须保留，一方面是作为决策依据，另一方面是放进办公室内“待完成”的夹。
　　　　7、建立反馈：跟进和后续行动
　　　　我们对决策及其执行进行监控。有效的管理者对待他们的决策，就像狗儿看到了骨头一样。
　　　　我们密切跟踪这件事，要求执行进度、任何遇到的困难和结果。最重要的是，他们亲查进度，并且在执行顺利时表示满意。他们会持续地跟进，直到这项最终彻底完成。
　　　　他们不时地所有相关人员，让大家都能看到结果和成功，即使这种成功在开始时微不足道，但他们知道成功的希望将会是巨大的推动力。
　　　　他们不是抽象地讨论反馈（现在已经把反馈当做是一种时尚），而是将反馈具体化。有效的管理者对抽象的很不放心。他们会亲自到场，和人们；他们想亲眼看到进展，如果可能，还会参与其中。这样，过了一段时间之后，他们就能掌握一定程度的专业，并且对当前进展比较熟悉，这是用任何其他方式都无法做到的。
　　　　《成就生活》，弗雷德蒙德o（）/著。
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在您做出决策之前，请一定先阅读本回合市场前景。该前景包含了本回合和以后回合的市场发展趋势描述。
在市场前景里，您会看到课程设计者对当前回合重要参数（如成本，外汇兑换率，税率等）的重要提示。所有这些参数将会自动运用在您在决策页面的结果预运算和回合结束时的回合结果运算中。
市场前景里涉及到的数字，比如需求增长率、利率和税率等等，一般是比较准确的。但由于一些实际结果，如销量等，还受到所有公司互相竟争的影响，其实际结果可能会和市场前景中提到的数字有一些偏差。
全球产能的分配对于在模拟中获胜是一个关键性因素。根据设定，您可以在两个区域建厂生产产品（当使用默认案例时，这两个区域为美国和亚洲），并将其运输到三个区域（当使用默认案例时，这三个区域为美国、亚洲和欧洲）进行销售。指导教师可以选择开启或关闭库存模块，如果您的指导老师关闭了库存模块，（1） 当实际需求小于生产设定数量时，生产数量会自动被减少以符合需求：该生产量的调整会有附加费用产生，使单位可变成本有一定增加；（2） 如果实际需求大于您设定的生产数量，那么工厂不会自动增加产量，您损失本回合所有未被满足的需求，且这些需求不会积累到下一回合。
在该区域，您可以对您的生产线进行调整。您需要先设定生产线在本回合生产产品所搭载的技术，然后给每种产品以百分比为单位分配产能。每种技术都需要完成原型研发后才能生产。每个地区两条生产线，您可以任意组合。在上图中，因为只有一种技术可用，所以在美国只能使用一条生产线进行生产；而由于在亚洲还未建设厂房，所以亚洲没有产能。
在您设置完产能以后，模拟系统会自动计算产品的单位可变生产成本 (具体请参见生产成本章节)。不良率一般情况下随采用技术的成熟度增加而降低。不良率已被包含在单位可变成本的计算中。
在页面下方，您还可以决定外包生产的数量，完成了原型研发的技术可以被外包，其单位可变成本也在此列出。外包生产的技术会与对应生产线使用的技术保持一致。最大外包数量由您指导老师设定的参数和您对该技术的历史外包总量决定（即生产学习曲线）。外包生产的单位成本也在此显示，并随外包生产数量变化而变化。
你应该把损失销量的机会成本和生产能力过剩的产生的成本进行比较： 损失销量的机会成本等于每一件产品的销售利润，而生产能力过剩的成本是在该回合中停止生产所增加的单位可变成本。如果你过高估计需求，物流方面优先级设定亦会失效，因为此时所有地区都能等到需要的产品。
如果您的老师启用了库存模块，超出需求生产的产品会被存储在生产地，同时增加库存管理成本。
财务通常是最后一组您需要做出的决策。所有金融市场的交易都通过美国总公司负责，您需要对以下项目做出决策：
增加(+)或减少(-)长期贷款
股票发行和回购
资金管理 (在集团公司内部转移基金)
股票发行和回购是根据回合初期的市值所定，股票发行(回购)的数量影响到发行（回购）股价。
您还可以在不同国家之间转移资金（ITM国际资金管理）。您可以通过内部贷款的方法把在亚洲或欧洲积累的大量现金储备调回总部或返回给股东，或者你也可以在亚洲集资投资工厂。
每年年底的现金数不得低于最低要求（通常两百万美元），如果现金储量低于此要求，财务部门会自动使用短期贷款来弥补其不足。短期贷款会在不需要时自动偿还，短期贷款总是比长期贷款昂贵，所以我们建议您尽量避免短期贷款。在市场状况中您可以获悉短期和长期贷款的利率（短期负债利息）。
您始终要记住自己的目标，并不是把负债成本最小化，而是把投资回报率最大化。模拟的最终胜利取决于股东总回报，也就是小组在所有回合中为股东带来的回报，股东回报通过股价变化和累计发放股息来表示。
预算是根据决策的变动而不断更新的，在此可以看到集团的整体收益状况和各个市场地区的收益状况，主要财务指标也陈述于此。
资产损益表注解：
在本模拟中，所有研发和营销（促销）成本都计算在其投资发生回合的损益表中，因而，利润会因研发和营销投资力度的不同而波动。
在本模拟中研发只在有生产工厂的地方进行，例如：如果您只在美国有生产工厂，那所有的研发都只在美国地区的损益表中显示；当您在亚洲也有了生产工厂时，研发将根据不同国家生产工厂的数目而进行划分。您还可以利用转让价格把研发费用转到其他地区（亚洲，欧洲)。
管理费用包括公司的间接成本，如公司还未分配到不同产品上的固定成本；部分管理费用属于生产设备的服务和保养。管理费用包括每个市场地区的基本成本和根据工厂数目而定的额外成本。当同一地区的工厂数目上升时，每个工厂的管理费用就会下降。
前几个回合出现的经营亏损将根据“亏损结算”原则结转。所以，以前出现的严重的亏损状况可以在以后回合中弥补，亏损抵免税。比如，某一地区过去是亏损的，当期利润首先是弥补历史亏损，然后盈余的部分才需要缴税。
关键财务指标的计算：
以下数据可以在每个回合结束后的“结果”页面中查看。
累计股东总回报率%(获胜准则)
“平均”是指资产负债表的回合初和回合末的平均值。
贷款利息不包括应付账款。
资产负债表注解：
应收账和应付账自动计算为以营业额和生产成本为基础的比率。
其他有限资产表示股票发行/回购价格与股票名义价格（10美元）的区别。
如果公司没有足够的现金流以维持运营，系统会自动使用短期贷款。
因为您的目的是使股东利益最大化，所以应该把资产负债表中的债务，在与当前利润和今后发展机遇不抵触的情况下，控制得越低越好。如果您可以在相对较低的负债资产负债表中实现相同的利润，那么说明您更为有效的利用了资产，而且从投资者那里需要相对少的资金。}