> 问题详情
KPI指标体系的设计主线包括（)。A．组织结构层级B．区域人事布局C．主要业务流程D．主营业务种类E．产品
悬赏：0&答案豆
提问人：匿名网友
发布时间：
KPI指标体系的设计主线包括()。A．组织结构层级B．区域人事布局C．主要业务流程D．主营业务种类E．产品生命周期此题为多项选择题。请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
为您推荐的考试题库
网友回答（共1条）展开
您可能感兴趣的试题
1简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。[2011年11月二级真题]2简述企业薪酬制度设计的原则和程序。
我有更好的答案
相关考试课程
请先输入下方的验证码查看最佳答案
图形验证：
验证码提交中……
找答案会员
享三项特权
找答案会员
享三项特权
找答案会员
享三项特权
选择支付方式：
支付宝付款
郑重提醒：支付后，系统自动为您完成注册
请使用微信扫码支付(元)
支付后，系统自动为您完成注册
遇到问题请联系在线客服QQ：
请您不要关闭此页面,支付完成后点击支付完成按钮
遇到问题请联系在线客服QQ：
恭喜您！升级VIP会员成功
常用邮箱：
用于找回密码
确认密码：浅谈KPI指标体系的设定与应用（原创）
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
浅谈KPI指标体系的设定与应用
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&作者 余平豪
X公司是一家具有10年发展历史的中小企业，本文将以X公司背景为案例，分别从公司层面、部门层面、个人层面探讨如何设定KPI指标体系及在企业绩效管理中应如何应用。通过分析X公司发展面临的问题和难点，梳理公司战略规划，绘制出公司战略地图，设定公司KPI指标。在分解公司KPI指标的基础上，分别设定部门KPI指标和个人KPI指标。KPI指标设定后需要进一步完善考评标准，考评标准包括指标名称、定义、目标值、计算公式、计分方法、权重等12个要素。KPI指标体系在应用时应注意考评数据的真实性、考评结果运用的灵活性等问题。
X公司是珠三角一家专业从事照明产品研发、生产和销售为一体的综合性企业，已有10年的发展历史，旗下拥有两大品牌与产品群，被评为广东省最具发展潜力的十大照明品牌、广东省名牌产品称号。公司是普通照明用自镇流荧光灯性能要求国家标准起草单位，一直与华南著名高等院校展开合作，多项产品拥有自主知识产权。初期的发展速度较慢，直到近年来，管理改革开始采用职业经理人制，公司发展速度加快。公司目标是在未来五年内实现销售业绩翻一番，进入国内照明行业前五名。在目前经济形势下，公司发展压力主要来自于如何提升核心技术竞争力、优化内部管理流程、进一步控制费用降低成本、抢占LED商照市场份额、销售渠道整合管理等方面。
X公司面临的问题和难点
X公司已有10年的发展历史，这使得X公司在很多方面都具备了一定的自身优势，例如积累了丰富的管理经验、形成了具有特色的企业文化、有较为稳定的客户关系、渠道建设底子较好，等等。但X公司也面临着很多问题和难点：
1、目前经济形势、行业形势严峻
2011年国际国内经济形势低迷，中小企业发展面临严峻的考验，国内很多中小企业遭遇原材料价格上涨、用人成本增加、国外市场份额锐减、融资困难、资金周转不畅等问题的压力，更有江浙部分中小企业主不堪压力跑路的传闻。
对于照明行业而言更是加严峻的考验。2011年“国八条”、“新国八条”加强房地产市场宏观遥控，短期内对建材行业影响非常大，照明行业也深受影响。2011年原材料价格上涨，其中受稀土价格疯长影响，荧光粉价格较年初差不多增长了10倍，对部分生产灯管的中小企业几乎是致命的打击，这也直接导致其他将灯管作为重要原材料的照明企业产品原料成本增加20%以上。
2、核心技术竞争力急待加强
国内照明行业核心技术竞争力较国际而言有较大差距，创新能力明显不足。X企业作为普通照明用自镇流荧光灯性能要求国家标准起草单位、已拥有10年发展历史，但并无非常明显的核心技术竞争力优势。X公司要想持续发展，必须大力引进研发人才，打造有竞争力的研发团队，提升产品创新能力。
3、销售网络整合和品牌提升压力
X公司现有销售渠道网点数目庞大，但分布过于分散，优质网点少，核心网点贡献率明显不足，急需进行整合。
X公司于2009年花大手笔在CCTV一套、二套、三套黄金时间投放广告，但品牌宣传需要全方面多维度持续进行，X公司在品牌推广方面的工作还远远不够。
4、内部运营效率不高，管理流程及机制需要进一步改革
X公司已有10年的发展历史，形成了有自身特点的企业文化，有很多优秀的文化传承下来了，但也沉淀了一些消极的东西，例如有少数管理人员思想狭隘、官僚气浓，部分人员思想固化，安于现状，不思进取，斗志不强，例如内部流程运行效率不高，难以适应公司进一步发展要求。另外，人工成本逐年增加，引进自动化设备和如何加强管理提升生产能力也是当务之急。
5、市场新产品竞争压力
2011年照明行业政策动向表明国家将逐步取消大功率白炽灯、大力扶持LED照明发展，LED照明已成为行业焦点，X公司也在盯着LED照明这块市场蛋糕，如何在激烈的竞争中顺势赢得有利地位也是一个非常重要的问题。
二、KPI指标体系的设定
关键绩效指标法（Key
Performance
Indicator）是一种检测并促进宏观战略决策执行效果的绩效考评方法。企业KPI指标体系一般沿着目标—手段相结合纵向分解和目标—责任相结合横向分解两条主线进行设计，具体设计方法包括：①依据平衡计分卡的思想设计
KPI体系；②根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；③根据企业工作岗位分类设计KPI体系。
本文将采用从公司层面、部门层面、员工个人层面三个维度的思路设定KPI指标体系，分别设计公司层面的KPI指标、部门层面的KPI指标和个人层面KPI指标：
（一）公司KPI指标的设定
1、绘制战略地图
关键绩效指标法不仅是一种检测手段，更是一种企业战略规划的重要工具，所以建立KPI指标体系必须以公司战略为导向。
根据材料可梳理出X公司未来五年的发展战略：未来五年内实现销售业绩翻一番，进入国内照明行业前五名；加大品牌推广力度；优化销售渠道；加强技术创新，掌握核心技术竞争力；优化内部流程，生产现代化，高效和低成本运营；发展LED照明作为公司新增长点。
现参照X公司发展战略，用平衡计分卡思路绘制X公司战略地图：
2、设定公司KPI指标
选择KPI指标应遵循整体性、增值性、可测性、可控性、关联性等原则。现参照X公司战略地图设定公司KPI指标：
X公司战略重点
对应公司KPI指标
公司年利润
销售业绩增长
销售业绩达成
LED照明销售额
降低成本、控制费用
成本控制率、费用控制率
产品品质合格率
成品交货达成率
客户服务满意度
市场渠道变革
有效渠道数量/贡献率
品牌影响力
核心技术竞争力
产品专利数
生产效能提升
生产效率、自动化生产贡献率
制度流程优化
制度流程完善程度
学习与创新
核心人才流失率
培训达成率
（二）部门KPI指标的设定
X公司KPI指标设定后，可直接分解公司KPI指标进行部门KPI指标设定。现选取几个有代表性的部门进行设定：
人力行政部
销售业绩达成
成本控制率、费用控制率
产品品质合格率
成品交货达成率
客户服务满意度
有效渠道数量
品牌影响力
产品专利数
核心人才流失率
培训达成率
从公司KPI指标中分解部门KPI指标只是一些直接相关指标，不包括间接相关指标。另外，同一个公司KPI指标分解到不同部门KPI指标，具体名称及要求也会发生变化。现以生产部和研发部为例设定部门KPI指标：
生产部KPI指标
研发部KPI指标
产品专利数
品质合格率
新产品开发数
生产计划完成率
工艺改进消耗降低率
物料损耗率
项目开发进度达成率
生产设备利用率
项目阶段成果达成率
现场7S得分
重大技术失误次数
安全事故0次
研发费用控制率
员工流失率
（三）个人KPI指标的设定
KPI指标的提取方法在《企业人力资源管理师》二级教材中总结为目标分解法、关键分析法和标杆基准法，绩效管理专家蔡巍先生归纳为指标结构分析法、DOAM分解法、贡献路径图法、流程关键控制点法，两种思路是相通的，我们借用这些工具不仅可以设定财务指标，还可以设定非财务指标，不仅可以设定量化指标，还可以设定非量化指标。在此提一下贡献路径法，贡献路径法可直接让员工参与KPI指标的设定，当部门KPI指标或部门领导KPI指标确定后，提供给员工，由员工自行填写是否对某项指标有责任，若有责任该如何评价，这些信息可作为设定该员工KPI指标的重要参考。
X公司KPI指标中有一项为“品牌影响力”，看上去不是很好下手，因直接涉及到市场部，现以此为例谈谈市场部经理岗位的KPI指标设定。品牌影响力一般可从品牌美誉度、品牌市场价值增长率、市场占有率、广告投入回报率等方面监控，可这几个指标监控周期长，涉及面广，操作难度大，除非聘请专业测评机构一般很难得到统计数据，对X公司来讲，显然不是很合适，但是我们可以从品牌推广计划达成率、大型推广活动次数、促销投入产出比、媒体正面曝光次数、核心客户品牌认同度等KPI指标进行监控和考评。
下面以采购员岗位和生产计划员岗位举例设定个人KPI指标：
采购员KPI指标
生产计划员KPI指标
采购达成率
排产计划达成率
采购品质合格率
库存周转天数
采购成本控制率
交货达成率
原材料库存周转天数
排产欠料次数
供应商辅导次数
呆料处理达成率
三、KPI指标考评标准的建立
考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，考评标准则是指要达到什么水平或程度以及如何衡量和评估。KPI指标考评标准的基本要素包括指标名称、指标定义、目标值、权重、计算公式、计分规则、指标极性、数据来源、责任人、考核周期、计分单位、目的意义等：
1、指标名称
KPI指标的称谓，有的也称作考核项目。KPI指标的设定应符合SMART原则，这也应体现在指标名称上。在这里提一下“可衡量的”，量（li&ng）化是可衡量的，如销售额、品质直通率、出错次数、7S检查得分等。当遇到有些很难量（li&ng）化的情况，如果是“具体的”、能细化、可衡量，也是可以的。
2、指标定义
对KPI进行描述，界定KPI指标的内涵和外延。同一个KPI指标如果定义不同会有很大的区别，例如KPI指标“销售额”，有些公司以签订销售合同或发货就可以计入销售额，有些公司却界定为收到回款才能计入销售额，甚至还有公司界定多长时间内没有发生退货的才能计入销售额。又例如“安全意外事故0次”，一般应从意外事故责任范围、伤害程度、造成损失金额、后果影响等方面来界定，如果界定不清的话，就会出现“员工不小心手指擦破了一点皮算不算安全意外事故”的问题。
表示KPI指标所要达到的程度或水平。目标值一般可以参照内部历史数据、行业标准、公司战略需要、预测发展趋势等方面来设定。一般认为设定目标值是讨价还价的过程，设定为“跳一跳够得着”的水平较好，但也不一定，策略不同，设定结果也会不同。
每项KPI指标都会对应一个权重，体现其重要性。权重分配的原则一般从该项KPI指标对产出的贡献率、重要程度、难易程度、花费精力的多少等方面综合考虑后确定。
5、计算公式
KPI指标通过计算公式测量出达到的水平或程度，一般KPI指标不同，计算公式也不同。同一个KPI指标，有时也可能会出现多种计算公式，一方面可能因定义不同，比如“采购节约率”，这种情况与指标定义要求保持一致就可以了；另一方面可能本身在行业内就有多种计算公式通行，比如“员工离职率”，这种情况就要看企业考核的侧重点了。无论采用何种计算公式，均应在考核标准中约定清楚。
6、评分规则
如何将根据计算公式得出的结果转化为统计分数。评分规则也是KPI指标考评标准中一个非常重要的要素，可以直接影响考评结果。例如遇到出现超过目标值的情况，评分规则可根据公司需要设置“超过目标值不额外加分”和“超过目标值将进行额外加分”，如果是额外加分，又可以约定详细的加分规则。又例如“安全事故0次”，常常约定“一旦发生安全事故就扣完全部分数甚至倒扣分”，一般不会出现“发生几次扣几分”的评分规则，因为员工的安全是不容商量的。
7、指标极性
该指标的值是鼓励越高越好，还是越少越好。
8、数据来源
KPI指标监控数据的统计方式和来源，这个因素也非常重要，有时几乎决定了KPI指标的考评是落到了实处还是流于形式。数据统计来源一般遵循跨部门提供、上级提供给下级、下一程序反馈给上一程序、借助系统统计工具等原则。
谁应该对该项KPI指标负责。追溯KPI指标情况时可以找到对应的责任人或者部门。
10、考核周期
考核指标的监控周期。一般情况下，考核周期分为月度、季度、年度。但是监控频率可能是以小时、天或者周来计算的，具体可根据KPI指标本身的特点和公司要求来确认。有一些KPI指标的监控周期长，不适合短周期考核，也有一些KPI指标监控周期短，长周期考核就失去了意义。但长周期和短周期也是相对的，有一些可以转化，比如可以将考核整个项目的成果转化为考核阶段性成果。
11、计分单位
KPI指标用什么单位来计算和显示结果，如%、率、次数、等级等。
12、目的意义
描述为什么要考核该项KPI指标，对公司战略有什么必要性和重要性。如果企业使用平衡计分卡的话，该要素可以被称作“平衡计分卡愿景”。
下面以X公司的KPI指标“供应商辅导次数”、“生产物料损耗率”为例设定考评标准：
供应商辅导次数
生产物料损耗率
根据辅导计划立项备案，组织实行辅导活动。辅导报告经供应商书面确认后方可计数。
生产过程中超出IE标准造成的生产物料损耗，以金额衡量。
物料损耗率=当月实际损耗金额/当月生产用料总金额&100%
辅导2次（含2次）以下，得0分；辅导3次，得12分；辅导4次或4次以上，得20分
未达到0.8%，不得分；达到0.8%，得6分；达到0.7%，得7分；达到0.6%，得8分；达到0.5%，得10分；达到0.4%或更低，得12分
品质部、采购部、供应商
SQE工程师、采购主管
月度、年度
加强供应商管理，持续提升供应品质。
控制物料损耗，降低成本。
该项实际达成值
该项考评得分
四、KPI指标应用注意事项
KPI指标在应用过程中应注意的事项：
1、让员工参与KPI指标及考评标准的设定
X公司的企业文化倡导公平、民主，鼓励学习创新，在KPI指标及考评标准设定时应鼓励员工直接参与进来，可以提高员工对考核的认同度，推行起来更容易。
2、KPI指标考核应基于客观事实数据
KPI指标的数据来源于工作产出、日常记录、统计工具生成等方面，受很多因素的影响，但是KPI指标考核结果应是基于客观事实数据的，应尽量保证其真实性、客观性和严肃性，不得随意更改。
3、KPI指标考核结果运用的灵活性
KPI指标考核结果应是客观真实的，但在运用KPI指标考核结果时不必太拘泥。如果说KPI指标考核的出发点之一是为了激励的话，那么KPI指标考核只是一种管理手段，为了达到激励的目的，在KPI考核结果运用过程中可以灵活处理。
4、KPI指标考核推行应循序渐进
KPI指标考核的推行应注意选择时机，比如在公司年度规划确定后的年初，比如在公司薪资变动前夕，比如在公司相对闲一点的时候。对于X公司来说，部门机构较多，发展有一定的历史，形成了一定的风格惯性，在KPI指标考核推行时要特别注意循序渐进，这样遇到的阻力相对较小，推行成果容易得到巩固。
参考文献：
（1）中国就业培训技术指导中心、企业人力资源管理师（二级）、中国劳动社会保障出版社、2010年、第二版、第244页—第261页
（2）（美）戴维·帕门特著王世权杨斌张倩等译、关键绩效指标KPI的开发、实施和应用、机械工业出版社、2010年、第一版、第130页—第145页
（3）秦杨勇、平衡计分卡与绩效管理、中国经济出版社、2009年、第二版、第86页—119页
（4）胡八一、8+1绩效量化技术、北京大学出版社、2008年、第一版、第81页—第111页
（5）赵淑芳、20大部门绩效考核指标设计全案、人民邮电出版社、2010年、第一版、第27页—第33页
（本文为企业人力资源管理师二级论文，作者余平豪）
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
跟谁学学生版:genshuixue_student精品好课等你领在线咨询下载客户端关注微信公众号
搜索你想学的科目、老师试试搜索无锡
跟谁学学生版:genshuixue_student精品好课等你领在线咨询下载客户端关注微信公众号&&&分类：
简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
科目:难易度:最佳答案正确答案：
(1)绩效考评指标体系的设计程序：
①工作分析；
②理论验证；
③进行指标调查，确定指标体系；
④进行必要的修改和调整。
(2)绩效考评标准的设计原则：所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
①定量准确的原则：绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。
②先进合理的原则：所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。一般情况下，应以多数员工(70%～80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。
③突出特点的原则：绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。
④简洁扼要的原则。
解析知识点:&&基础试题拔高试题热门知识点最新试题
关注我们官方微信关于跟谁学服务支持帮助中心}