企业“空降兵” 夹缝中的舞者_网易科技
企业“空降兵” 夹缝中的舞者
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
本报记者 朱光强 北京报道
“中国企业的‘空降兵’有八成都会因为‘水土不服’而‘阵亡’！”这是专家对我国企业“空降兵”的现状做出的总结。专家认为，“空降兵”不能适应新企业的文化是重要原因，其次，企业新老员工拉帮结派、互相敌视也是加速“空降兵”“阵亡”的一大诱因。对此，王牌“空降兵”、福建新华都实业集团总裁唐骏认为，心态调整是“空降兵”成败的关键，只有全身心地融入到企业中才能获得企业认可并最终走向成功的根本之道。
“空降兵”为何多“阵亡”
职业经理人，不知道在什么时候成为了一个特殊的群体。他们中既有年薪10亿的总裁级天价职业经理人，也有年薪千万、百万的高管，而更多的则是企业的中层，他们也是一个普通的打工者。当跳槽成为一种时髦时，有人越跳越高，有人却越跳越糟。
今年4月中旬，唐骏加盟新华都，“空降兵”现象再度引人关注。记者对“空降兵”比例最高的医药保健品行业进行了调查式采访，发现绝大部分企业都曾有“空降兵”任职失败的经历。部分老总还对“空降兵”提出了批评。广东某生物科技有限公司总经理曾云力（化名）对《华夏时报》记者说，企业曾从竞争对手处挖来一位业内营销高手，“空降兵”上任后，改革力度很大，但在与部下的沟通中，总是以原来企业的功臣自居，对现在的企业百般挑剔，这种批评引起了该团队内企业元老的极大反感。“空降兵”为维护自己的权威，毅然撤换了多位不听话的元老，从而导致该部门动荡不止，业绩大幅下滑。最终，“空降兵”以辞职而收场。
记者辗转采访到了这位“空降兵”，他对记者表示，也许自己的做事方法欠妥，但战略是对的。对于“空降兵”的烦恼，他认为，解决与老板的沟通问题是关键与挑战，老板的三分钟热血式信任如何变成可持续发展的信任则是最担心的。与老板最大的冲突是价值观的冲突。
对此，银河传媒人力资源总监张银昆对《华夏时报》记者表示，“空降兵”到新企业任职，是两种企业文化的撞击，如果“空降兵”与企业老板彼此没有一颗包容心的话，将直接导致“空降兵”的“阵亡”。再有，责权利不明确，对“空降兵”未充分信任，也是威胁“空降兵”的一个重要障碍。
张银昆认为，如果企业没有一套良性的运行机制，“空降兵”的十八般武艺将很难得到施展。他举例说，很多企业都曾经出现老板不发话，“空降兵”的工作就没人配合的怪现象。
聘请“空降兵”需慎重
记者在与众多医药保健品企业老板沟通后发现，很多企业在饱尝“空降兵”带来的苦果后，普遍患上了恐惧症。他们表示，今后选择“空降兵”将会非常慎重，甚至不会再请“空降兵”担当中高层职位。广东知心堂生物科技有限公司韩洪建则为《华夏时报》记者提供了自己的秘方,“空降兵”任职后，必须到最基层作为储备干部锻炼3至6个月。韩洪建表示，这样的好处有很多，不仅能加速“空降兵”对企业文化的了解，同时还能赢得基层员工的支持。最重要的是，通过锻炼，企业能全方位地了解“空降兵”的综合能力。似乎韩洪建的这招，正应验了专家的话：真正意义上的“空降兵”，对企业的忠诚度和自身业务能力必须经受时间的考验。
与很多企业批评“空降兵”相比，张银昆则从企业的角度分析认为，很多企业并不适合“空降兵”。他认为，企业聘请“空降兵”时，自身首先要过硬，否则将是两败俱伤。他表示，三种典型的企业应该对“空降兵”主动说“不”。一是急功近利的企业。很多老板在企业发展遇到困难的时候，通常会把“救命稻草”寄托在“救世主”身上，希望“空降兵”能够在短期内解决企业所有的问题，实现企业的目标。但罗马不是一天建成的，同样的道理，企业的成功需要长期的努力，企业的目标需要一步一步实现。急功近利的老板对“空降兵”寄予了过高甚至不切实际的期望，往往期望越大失望越大。
二是缺乏良性价值观和文化的企业。这类企业老板虽然有一个良好的愿望，但是内部人员不能正确看待“外来和尚”，“空降兵”的工作处处受到制约，面临巨大的挑战，往往以失败而告终。
三是缺乏正常运营基础的企业。这类企业每个经营环节都存在或多或少的问题，“空降兵”的工作很容易按下葫芦起了瓢，疲于奔命而达不到效果。一旦超过老板的时间限制，双方往往就不欢而散。
对此，有人力资源专家表示，相比花重金聘请“空降兵”不如加强企业内部人才培养，因为纵观很多成熟的跨国企业，高级人才都是内部选拔而来。
尽量自己培养
即使是誓言要为中国职业经理人发展做出贡献，勇于担当“空降兵”标杆的唐骏，也对目前的中国“空降兵”并不看好。日，唐骏在做客一个论坛时表示，中国职业经理人有两点急待提升，第一，不跟企业的老板及任何一个同事、员工做朋友；第二，不带旧部去新东家。唐骏直言，自己能做到，其他职业经理人很难做到。
对于“空降兵”的优势,张银昆认为，更多的主要集中在工作能力、工作经验与职业素养上。张银昆表示，“空降兵”的能力都是经过实践检验过的，在某个或者某些行业工作了很长时间，对行业和市场把握得非常清楚，往往能够帮助企业解决某些方面的问题。这是企业的一笔宝贵财富。同时，“空降兵”一般都具备良好的职业操守，具有很强的大局观和全局观，这对企业的工作也是非常有帮助的。
相比较而言，张银昆认为“空降兵”的劣势也很致命，“空降兵”一般对企业内部情况不是很了解，特别是对企业的价值观、文化等“冰山”下面部分不能深刻理解，容易“触礁”。很多的“空降兵”就是“牺牲”在文化融入的过程中。当年，轰轰烈烈的屈云波与吴士宏，就是倒在了这个上面。
据统计，很多跨国企业高管都是内部选拔，而且基本都是在企业工作多年的“元老”。如通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳1977年进入通用，但直到1998年才被提拔为掌门人，历时长达21年；时间最长的彭明盛居然为此等待了30年。
“企业高管到底是空降还是培养，则是形象工程与基础工程之间的关系。”一位专家意味深长地表示。
唐骏：职业经理人的“带头大哥”
本报记者 朱光强 北京报道
“四川大地震后，我们立即决定给灾区捐赠500万元，同时我个人也做出了同样的奉献，为了不让大家说我唐骏在做秀，我从来不公布到底捐了多少钱，但是相信一点，我唐骏做了，而且做得还不少，这就叫低调。”这是唐骏对自己的最新评价，日，唐骏在出席某个论坛时说出了这番话。刚刚就任福建新华都实业集团总裁只有一个月的唐骏再次引人关注，其一再宣传的“先做人再做事，偶尔做做秀”的特点再次得到印证。
谈到自己的成功，唐骏告诉《华夏时报》记者，作为“空降兵”仍然还有很多需要自我调整的地方，但最少要做到三点，第一是尊重现在管理团队，第二就是不带自己的团队，第三就是和上下做好良好的沟通。
事实上，唐骏也是这样做的，在唐骏的职业生涯中，一直将“情大于理”的人性化管理作为赢得民心的重要法则，在的几年，唐骏对待每个员工都情如兄弟，用人心“收买”来的结果便是，微软总部在一次摸底调查中，微软中国团队综合得分第一，这也足以令比尔·盖茨再次对这个“中国唐”刮目相看。最后，微软授予唐骏为终身荣誉总裁。唐骏说：“那个时刻是在微软最难忘的时刻，觉得值了。”
加盟后，陈天桥曾多次要求唐骏从微软挖人过来，但唐骏说：“把微软的员工带到盛大以后，盛大管理架构将变得复杂，会产生微软帮、盛大帮。很简单，他们有各自不同的工作方式，而且我会下意识保护微软的员工，那样的后果将很糟糕，所以我到盛大一个人都不带，连秘书都不带。”唐骏还将这种工作方法带到了新华都。
作为“空降兵”，在工作发生冲突时，与老板的沟通几乎成为最大的障碍。但当唐骏面对一个极富个性的企业家陈天桥时，唐骏则选择了理解与尊重。“在盛大的4年，我与陈天桥从来没有发生过争执。成熟的管理者首先要有胸怀，要有能力，只要老板对我尊重，我都可以容忍。”唐骏说。
每次唐骏面对媒体时，爱讲故事的他总是被指做秀。但他认为做秀就是在经营，不仅是经营自己与企业，还是经营中国职业经理人，他誓言将做中国职业经理人的“带头大哥”。
关于唐骏的故事有很多，都是他自己讲的，有些很幽默很趣味。既有办理出国时的“程门立雪”，又有微软工作的“标新立异”，还有“盖茨访问”、“盖茨遇刺”等似乎略有演绎成分的故事。就是这些故事，不仅让他在工作中收获了信任、褒奖，还让他成为了各论坛邀请的宠儿，各媒体的焦点。
在不断的“走秀”中，企业与个人品牌都得到了极大的提升，甚至有很多人认为，企业聘请唐骏更多的是看中了唐骏的知名度，因为企业几乎可以省掉高昂的广告费了。
“当时，我都没听说过新华都，还以为是卖火腿肠的呢。”一位人力资源专家私下对记者说。但唐骏是闲不住的人，5月15日，在北京大学演讲，5月17日，在北京理工大学演讲。当晚，又在上海出席抗震救灾晚会，并现场捐出了比尔·盖茨送给他的劳力士手表。新华都的品牌知名度在这一个月内得到迅速飙升。
如今，“唐骏”的品牌价值已高达10亿元，那么，这个品牌的核心竞争力是什么呢？唐骏对《华夏时报》记者说：“一个成功的职业经理人的核心竞争力应该是拥有国际化的管理理念、经验、资本市场的运作能力，以及中国民营企业的管理经验。”
吴士宏：“打工女皇”遭遇滑铁卢
本报记者 王 慧 北京报道
“商场的20年对于我是精彩瑰丽的。但是它只丰富了我人生的经度，我生命的纬度，那些人们看不见的、不太热闹的东西，要我自己去补上。”吴士宏在不经意间说过的一句话，却恰到好处地勾勒出她本人的人生轨迹。
5月19日，不论是对于在去年7月份象征性回归的吴士宏本人，还是TCL集团来说，都是一个值得纪念的日子。这一天，TCL集团一扫兵败欧洲的阴霾，继成功扭亏保壳之后，重返深证100指数。9年前，吴士宏离开给她带来广泛声誉的微软中国公司总经理职位，选择加盟TCL集团，直到2002年黯然退出。在TCL集团短暂的从业经历，让吴士宏不再像过去那样，所到之处都是一片赞誉。
在业内人士看来，有着丰富跨国公司从业经历的吴士宏在迅速成长的本土企业TCL集团面临着很多问题。正如盛大曾经用天价聘请唐骏就是看中其在资本运作方面的能力，而NBA中国挖来陈永正是看中其在中国高层的公关能力，吴士宏在加盟TCL之时也被寄予厚望。
但熟悉吴士宏的人普遍认为，水土不服是吴士宏在TCL遭遇滑铁卢的首要原因。众所周知，吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，受的是跨国企业的正规训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题。
TCL是一家传统的家电企业，吴士宏要想实施其战略，势必要涉及到整个集团内部的利益重组，而集团内部纷繁复杂的人事关系，同样让外企出身的吴士宏在接受媒体采访时感叹不已。更为关键的是，TCL不会为了一个职业经理人，而改变它自身的企业文化。
其次，吴士宏本人从一个跨国公司的执行者到国内企业的管理者这一转型并不成功。正如上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉所言：“吴士宏在微软中国‘销售部’总经理这样的位置，一直也就是执行其总部的战略与决策。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，此时的吴士宏则肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题，不经意间已身居战略层。而吴好像并没有及时转型，一是一时不能适应新的角色，二是也许自身缺乏足够的战略意识，三是也许吴士宏与李东生之间没有平衡好在IT领域制定战略时的摩擦、矛盾。”
TCL在历经数次调整后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏选择黯然离开。
2006年6月，TCL集团向外界发布公告，正式宣称TCL集团董事吴士宏内部股权转让的过户手续彻底完成，吴士宏将其持有的TCL集团的1008万股股份，分别转让给TCL的10位高管，不再持有任何TCL的股份。
2007年7月，TCL集团对外宣布，任命年已50岁的吴士宏为多媒体科技控股有限公司的独立非执行董事和审核委员会及薪酬委员会成员。尽管当时有媒体报道说这是吴士宏本人的一次“回归”，但分析人士普遍认为，吴士宏的这种回归只具备象征性意义。
然而，曾经的滑铁卢并不能掩盖她有过的传奇和辉煌经历。从一名医护人员起步，吴士宏通过高等教育自学英语考试进入IBM公司，历任大客户销售代表、销售经理、IBM华南地区市场经理，1995年任IBM华南分公司总经理。再到1998年受聘于微软中国区总经理，吴士宏用骄人的从业履历丰富了她本人的“人生经度”。
企业要让“空降兵”好好活着
文/况杰（著名人力资源专家、普汇创展管理咨询机构高级合伙人）
既然是企业主动请来的“空降兵”，那么显然主要的责任就应该在企业一方。用什么样的“空降兵”，是一个核心的问题。企业不应该被“空降兵”以往的业绩和显赫的职业履历所迷惑，而必须清楚地了解自己企业所需要什么样的人来“空降”。是需要他的公众形象，还是需要他的管控能力？是靠他来削减采购成本，还是需要他来优化生产流程等等。微软挖来陈永正，就是要利用他的政府关系；盛大请来唐骏，就是需要他与华尔街沟通。结果是，微软和盛大都达到了目的，成功地使用了“空降兵”。
这里就存在一个双向匹配的问题，只有双方都有清醒的认识，并在这种双向匹配的基础上工作，“空降兵”才有可能“存活”。
那么，企业又该如何使用“空降兵”呢？我们大致从5个方面来总结：
第一，说清楚，也就是企业要对“空降兵”说清楚企业的要求。企业往往对引进的“空降兵”期望值过高，认为高薪聘请的“空降兵”是无所不能的“救世主”，期望他能给企业带来革命性的变化。然而企业往往并没有对“空降兵”说清楚具体的目标、要求和任务，也没有说清楚企业的现状、面临的困难、限制性的资源，这样的情况下，双方的信息不对称，“空降兵”的工作就很难有效开展。因此，“说清楚”是企业用好“空降兵”的一个必要条件。
第二，给时间。空降兵进入企业后要有一个熟悉环境的过程，即使希望很快见效也要给“空降兵”留出合理的准备和实施时间。一般来说，空降初期是熟悉环境、定计划和做出人员配置安排的时期，这个时期一般就需要几个月。而工作的实施，特别是新项目的实施，往往要一段时间后才能显示出效果。如果是大型的项目，很可能需要一年甚至更长的时间。“给时间”并不是企业就放任“空降兵”工作，而只等最后的结果。企业老板还需要经常与“空降”来的职业经理人保持沟通，给予支持，对出现的问题也需要及时纠正。
第三，定战略，保证“空降兵”的工作有目标、有步骤地进行。确定战略目标，制定工作计划，建立监督考核机制，促进“空降兵”尽快适应企业，是用好“空降兵”的必要保证。战略包括目标和计划两个方面，企业领导人应该与“空降兵”共同完成目标和计划的制定，特别是阶段性目标和计划的制定，并在实施过程中发现问题、及时调整。需要注意的是，很多民营企业老板自己就缺少计划性，引进外部职业经理人的同时，老板自己也要适应现代企业的管理方法。
第四，明授权，就是企业要明确“空降兵”的管理权限。在目标和计划确定之后，企业老板就不要担心“空降兵”能力不足，不要担心实施变革引起内乱。更不应该再习惯于事必躬亲，向下越级指挥。授权，就是要责权利分明，完善绩效考核机制。由于“空降兵”与其所“空降”到的企业一般会存在一定的文化差异，这样的授权就要注意刚柔并济，通过人员调整和员工培训等方法来适应变革。
第五，配资源，包括物质资源和人力资源。企业不能期望“空降兵”一个人包打天下，而必须配备相应的资源。对新项目，开始阶段一定要有较大投入的，短期回报也不能只看单一财务指标而忽略了品牌、渠道等长期战略指标。另一方面，人力资源的投入则更加关键。一般企业应该对“空降兵”配备熟悉企业情况的一名或多名助理来协调工作，也有必要安排有经验的项目经理来配合新项目的实施。
说清楚、给时间、定战略、明授权、配资源，就是要有一个良好的管理机制和运行平台，用来充分利用“空降兵”的能力，支持“空降兵”的工作。
本文来源：华夏时报
责任编辑：王晓易_NE0011
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈金钱鳘又称黄唇鱼，目前已经接近濒危灭绝的状态。
赴日游客越来越多，国内游客成为黑心商家的肥肉。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　周六，小明顶着张衰脸就走进我的办公室了，“老张，快给我介绍个大师算算，我们公司风水好像有问题。”
　　不等我发问，他就连珠炮似的开始倒苦水：“我新挖来的高管又提离职了，这TM都走了第3个了，挖人的时候我费了多大的力气啊，给权给钱给未来，他们提离职倒是容易，上嘴皮碰下嘴皮就走了。影响工作就算了，一来二去公司的老员工的抱怨也多了，认为我胳膊肘往外转，一见到有新的高管加入，都没什么好脸色……”
　　听罢，我嘿嘿一笑道“你啊，不用请大师了，我来帮你参谋参谋！”
　　在企业高速发展的时期，公司为了快速扩张最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，我们把这类人通常称之为『空降兵』。
　　空降兵在新公司3个月,通常叫“着陆成功”;超过一年,是“融入成功”;但一年以上,成活率通常不太会超过20%.
　　寻找合适的人才并引进人才本就不易，然而人才来了之后是否能安全落地，并长期留在企业内为公司壮大效力就更是让企业头痛的问题了。很多『空降兵』甚至没有在企业度过蜜月期就离开了，这对人才和公司双方来讲都是个损伤元气的事儿。其实『空降兵』落地困难的现象并非个例，很多高速发展的公司都面临这样的问题，阿里甚至曾在06年左右因为『空降兵』高管的集体阵亡而让外界大跌眼镜。
　　空降兵落地普遍面临三大障碍：
　　1.匹配适应度障碍:态度意愿动机和信念价值观;
　　2.能力转换性障碍:接驳系统的能力和构建系统的能力截然不同;
　　3.制度性障碍:绩效薪酬体制人力资源基础配套等.
　　今天我们就来讲讲帮助『空降兵』快速落地的思考和方法。
　　一/ 空降兵需要个舒适的蜜月期
　　其实空降兵和原有团队之间的融合工作是可以前置的，比如说，在引进之前，可以请侯选人到企业里面来做顾问或是培训，多增加一些和大家接触的机会，谈恋爱的时间尽可能放长一些，就避免了闪婚所造成双方矛盾的问题了。
　　作为老板，当你打算从外界引入『空降兵』前，就要在公司内替他做前期的准备：
　　01解决一些历史遗留问题，帮他创造相对舒适的工作空间，让空降兵在这段期间内有很大的自主权、空间、舒适度和安全感。我称这段时间为空降兵和企业之间的蜜月期，目的是为了治疗空降兵到新领域时的水土不服。同时尽可能不要以“空降兵”三个字出现在对应的称呼中，因为“子弟兵”和“空降兵”的定义本身就是一种对立和矛盾的构建！（本文是为了让大家更易于了解才使用）
　　02空降兵往往薪酬会比原来的员工高出一截，这很容易让内部的人员产生不满和怨恨的情绪。所以当你想要引进优秀的管理人才时，你也有义务帮他创造一个相对舒适的环境和人际关系的氛围，提前做好老员工们的心理矛盾的防范机制。某公司的CEO就经常对老员工说：“我们这群人最大的价值就是让更厉害的人来取代我们，做好他们的垫脚石，我们去做班组长，让空降兵来做企业的高管，甚至是CEO，共同把企业做大，永远不可能有人取代我们创始团队的身份，但也一定也要有更大的胸怀欢迎有能力的人加入”。当他经常这样讲的时候，就已经在为外来人才的引进做准备了。
　　03甚至，极端点讲，如果有个刺儿头在他下面，那么你要在他来之前先把这个刺儿拔掉，马云同学就在07年卫哲来阿里时，干过这样的事情，让很多当时的高管出去学习了，当然后来这些高管就再也没有回来了... ...
　　哪怕你可能做不到这些点，但千万千万不要效仿有些自以为是的管理者，不创造合适的环境也就算了，还故意搞个麻烦的人或事情在那里，想要通过这个看对方能不能搞定，来测测“空降兵”的能力，简直就是他妈的闲得蛋疼！
　　二/ 严禁新官上任三把火
　　老板还是要有一个清晰的认知，来之前我们通常是提高期望值，来之后肯定是要调整期望值的，这叫值望值管理，美好和不堪都是相对的。每家公司肯定都有问题，空降兵刚来的时候不要只盯着解决问题来体现价值，而是和团队先达成愿景共识，后去达成目标的，老板尤其要告诫空降兵初来乍到时严禁新官上任三把火，允许他在3个月内不出任何成绩，这对于对方而言是一个极大的信任和放松！
　　因为如果对环境、对人、对人际关系、企业文化、行事习惯、价值观、企业目标等等方面没有充分了解的情况下，无论做什么都未必是正确的。很多空降兵一进到企业特别想先显示下自己的价值，我很优秀，我很强，同时我要来解决问题，这种心态下他的动作就很容易变形，也极易容易否定以往的成绩和文化体系，而他这种一上来就把大家之前的成果、努力推翻的家伙，大家肯定不愿意支持他，最终结果很可能就是空降兵的一个人孤掌难鸣。
　　三/预留些胜利的果实
　　很多高明的老板还会预留些胜利的果实给空降兵采摘。这又是为什么呢？是因为空降兵刚进入新环境时要在大家面前树立威信，而最好的立威方式就是打胜仗。这件事是为了帮助他快速融入到团队之中，同时打完仗后要给他很大的公开嘉奖，比如“自从小明来了之后，我们的团队就取得了很大的胜利，我们恭喜这个团队，同时也祝贺小明！”
　　这么做的好处是：帮空降兵树立威信，获取团队对他的信任和认可，赢得更多的支持者，同时增强他的管理自信心。
　　整体上，企业老板对于空降兵的正确做法应该是：
　　不可不用空降兵，不可全用空降兵；
　　要相信，不可迷信；要授权，不要放手；
　　疑人不用，用人要疑（监督和检查）；
　　不要迷信远方的大师，而放弃身边的人才！
　　如果喜欢老张的文章就抓紧收藏吧~
　　微信搜索：老张说
　　微信号：OldZhangShuo
　　互联网时代最有温度的管理公众号！
欢迎举报抄袭、转载、暴力色情及含有欺诈和虚假信息的不良文章。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
搜狐公众平台官方账号
生活时尚&搭配博主 /生活时尚自媒体 /时尚类书籍作者
搜狐网教育频道官方账号
全球最大华文占星网站-专业研究星座命理及测算服务机构
分享互联网时代最新的管理理念和最具实战意义的企业管理案例
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
baby14岁写真曝光
李冰冰向成龙撒娇争宠
李湘遭闺蜜曝光旧爱
美女模特教老板走秀
曝搬砖男神奇葩择偶观
柳岩被迫成赚钱工具
大屁小P虐心恋
匆匆那年大结局
乔杉遭粉丝骚扰
男闺蜜的尴尬初夜
客服热线：86-10-
客服邮箱：某照明企业是行业的标杆，被人戏称为&行业的黄埔军校&，因此人才流动率非常的高，这其尤以中层流动率为甚。这些中层离职的原因之一，主要是被行业内的中小企业许以高职、高薪、高激励的方式挖走。不过，一个令人吃惊的印象是，这些被挖走的中层，其中的半数以上在新企业均&善始恶终&，往往加盟新企业不足一年甚至三两个月，就不欢而散。什么是空降兵？以笔者本文的定义范围，就营销层面而言，空降兵主要是指跳槽去民企担任营销中高层职位的经理人。一般多为营销总经理、总监等操盘手的职位。至于跳槽至民企做中低层职位，我想不在此文&空降兵&的定义范畴。对于空降兵的流动率高，以笔者的观察，我想应当是现阶段中国企业的普遍现象。那么，为什么空降兵&阵亡率&如此之高呢？我想不外以下三个方面的主要原因：什么是空降兵阵亡的原因？&&1.期望值太高：企业挖空降兵多以高职高薪作许诺，但钱不是白给的，位置不是白送的。企业挖空降兵，是要空降兵来解决棘手问题的。而越是高职高薪，企业对空降兵的期望值就越高。对于企业的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、网点开发、渠道混乱、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽&病于人所见&，但他的根源却往往&病于人所不见&，即他的病根往往不在人看得见处，比如销售额下降，背后的原因有很多种。但老板启用空降兵，往往希望&立竿见影，药到病除&，仿佛空降兵是&包治百病&的江湖神医。因此，空降后去一个企业，处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。长短结合当然好，但老板愿不意给予一定的时间调整？销售好坏最终看结果，即回笼、订单、库存等。他是企业运营绩效的直接反应，但是，销售问题的背后，很多时候不是销售问题，比如产品结构问题、产品质量问题、新品开发问题、老板过度干预问题等。但营销总监所处的位置必定承担销售问题的一切后果。这也是销售人的无奈。什么是空降兵阵亡的原因？&&2. 权力斗争：空降兵面对空降的企业，大多都要做&乱世英雄&，而不是太平宰相。坐享其成的事一般轮不到空降兵。既然要做&乱世英雄&，那么必然要进行改革，改革必然要进行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然触动某些人的利益。但这些利益相关者往往树大根深，轻易动不得。因此，空降兵陷入进退两难的境地。很多空降兵驾驭不了复杂的企业生态，只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意识到了权力斗争自己&势单力孤&的问题，往往以&空降部队&的方式集体进驻企业。但往往也引起老板的警惕与猜忌。在我的经历中，也见过老板喜欢下面的人想猜忌争斗的，老板坐山观虎斗，美其名曰矩阵式管理、相互制衡。什么是空降兵阵亡的原因？&&3. 自身能力不精：当然，空降兵阵亡率高，很多时候，还在空降兵自己能力不精。俗语说，没有金刚钻，不揽瓷器活。空降兵往往只看到高职高薪的许诺，却看不到自己是不是那块料。当然做为一种经历锻炼可以。可是营销人是以业绩说话的，企业可不是花钱让你来锻炼的。这种空降兵虽然达到&锻炼&的目的，但也埋下了&走人&的祸根。空降兵在原来的企业往往不是高层（高层要不是混不下去也不愿意跳），而往往是行业大企业里普通的中层甚至底层。我们知道，大链条相对较长，管理归口相对较多。这实际上是为了分摊责任与风险，但也埋下了人浮于事的祸根。因此，普通的中层干部，接触面是相对较窄而深的。而大企业因其大，在某种程度上官僚思想较重，也给一些&政客型&的职业经理人留下了足够的生存土壤。而在小企业，空降兵往往负责营销的全部，处理的事情往往宽而浅。这样，过去与现在的角色必然要实现快速转变，很多空降兵来不及这种角色转变就阵亡了。至于营销&政客&，在小企业更没有生存空间，找不着北的营销政客自我感觉良好的话，去到小企业，一招一式都被老板看在眼里、记在心上。阵亡是迟早的事情。
24小时报不停
短视频Musical.ly想和媒体巨头拍摄原创内容
继单车、充电宝后，共享充电桩也来啦
比特币涨疯了：价格首次突破1900美元
董明珠称格力5年纳税600亿，税收代表企业责任与实力
原乐视移动总裁冯幸疑似已离职，发微博称不求其所终}