【区域公司总经理岗位职责|区域公司总经理是做什么的】-看准网
区域公司总经理
随着市场经济的深入发展，营销已深入社会各行各业，如今言必谈“营销”。越来越多的行业、组织在构建自己的营销网络，越来越多的销售区域经理加入到营销人的行列。从事营销工作十余年来，深深感到一个科学的营销组织结构设置的重要性，而其中人的问题，高素质营销队伍的建设显得尤为重要，特别是市场一线销售区域经理的基础素质，对完成公司销售目标有直接的意义，对培养企业核心竞争力至关重要。
一个优秀的区域销售经理必须具备四大基础能力：营销策划能力、渠道拓展能力、团队领导能力、公共关系能力。
作为一名优秀的销售区域经理，首先要具备优秀的营销策划能力。
营销是围绕目标消费者的需求为中心的销售服务体系。
销售区域经理首先是一个宏观构想者，一个战略规划者，其次是公司营销战略与区域特色结合的执行者，站在一个城市、省区、大区的战略高度，“胸有成竹，运筹帷幄”。
中国市场之大、之复杂，不是一个公司市场战略部门能面面俱到，销售执行过程中，需要销售区域经理结合本地特色科学处理相关的营销问题，研究、调整营销策略。销售区域经理应该是一个民俗文化专家、商圈研究专家、地理通，了解行政区划沿革，了解政经大事。
销售区域经理是公司决策的前哨站，一个有思维的区域经理必须具备优秀的营销策划品质，而不是一个简单的销售执行者。从品牌战略、产品研发、传播手段等方面要有清醒的认识与了解，当年三株公司曾提出必须取得公司初级企划员资格才能担任营销子公司经理职务，体现了营销队伍建设与营销管理的远见，高素质的营销队伍成就当年的营销神话。
销售渠道的拓展能力是销售区域经理必备的基础能力。
销售区域经理在市场一线的主要任务就是疏通渠道，把产品摆在消费者面前。中国市场的复杂性，各地市场发育的不平衡，决定了销售渠道建设的本地化思考，而不是千篇一律。
无论大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处管理制、专卖店直营制等等，必须结合本地化恰如其分的理性思考，找到最恰当的渠道拓展机制，这样才能把市场做深、做细、做透。
一个营销公司的渠道拓展机制可以多种机制共存，关键是能否与本地市场的特点及市场发育阶段的有效结合，必要的是加强有效价格规划与管理，用价格的杠杆平衡市场、管理市场。
所以，销售区域经理必须具备销售渠道拓展的宏观规划能力与执行力。营销是一门有艺术的科学，要学会“弹钢琴”，渠道拓展的艺术性发挥显得更为重要，结合本地特点，发挥阶段优势，层层推进，步步为营。
销售区域经理是区域营销工作的首席执行官，团队领导力是销售区域经理一个重要的能力。
俗话说“将强强一片，将熊熊一窝”，一个优秀的区域销售经理带领的是一支骁勇善战的团队，否则就一盘散沙，溃不成军，面对激烈的市场竞争无所作为。
营销组织管理如军队组织管理的严密性，高素质、协调性、执行力、快速反应能力给销售区域经理提出了更高的要求。考核一个优秀的销售区域经理，团队领导力是一个重要的指标。
销售区域经理不仅要自己以身作则，严格要求，还得注重团队整体素质的培养，注重整个团队素质与执行能力的提高。培养随时能替代自己的后备力量或者向公司输送优秀的人才，是优秀的区域销售经理的责任，也是考量区域经理团队领导力的一个重要方面。
核心凝聚力是团队领导能力的具体体现，销售区域经理要懂得发挥团队整合优势，才能打胜仗，才敢打硬仗，只有“我能”不行，要“全能”。
销售区域经理是公司派驻当地市场的首席代表，公共关系能力是必要的基础能力。
营造好适合营销工作开展的“塑料大棚”，营销工作才能在“温室”里更好的“生根、发芽、茁壮成长”，抵御“雨雪风暴”。
在市场竞争的恶劣环境中，来自消费者、合作者、竞争者、当地政府主管机构等不同的需求与矛盾，销售区域经理往往是个“消防员”，在公共关系的事务中处理着不同的矛盾与危机。案例表明，许多公司的公关危机来自于区域销售经理的处理不当，引发公司的全面危机，直至发生品牌灾难性事故。
公共关系能力是区域销售经理的一个必要能力，不仅是“消防员”，更应该是“预防员”。凡事“预则立，不预则废”，区域经理必须主动公关，营造好经营的“塑料大棚”，保障营销工作的正常开展。
销售区域经理的四大基础能力也是销售区域经理的四项基础工作，即：发动你的营销策划思维，拓展你的销售服务渠道，管理好你的团队，建好“塑料大棚”。
首先，区域经理必须有思想。业界权威营销专家、长虹电器（中国）营销公司总经理郭德轩先生曾指出：做市场的人，必须有自己的思维；我们是靠头脑（智力）来赢得市场！
其次，区域经理必须始终保持头脑清醒，因为市场瞬息万变，区域经理不能有丝毫的懈怠。区域经理应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。
优秀的区域经理在行动上可以忙起来，但是心理上一定要闲，这样我们才有精力去想一些问题，能够发现问题，找出问题的根源，并找到解决问题的关键和策略。区域经理必须学会跳出问题来全面看待问题的能力。同时，区域经理头脑始终保持清醒，也有助于区域经理更好的管人、理事，真正将区域内的营销工作做到面面俱到。
第三，区域经理必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。做销售的人是一群孤寞的独行者，他们远离家人，每天接受来自商家、顾客、上级领导以及其他形形色色的“客户”的压力。很多营销人员脸上难有笑容，这是长期受压的结果，更是他们缺乏自我释放压力的表现。试想一下：一些区域经理凌晨两三点还睡不着，白天又得拼命工作，精神状态极差，这样的区域经理能带领自己的团队创造出佳绩吗？答案不言而喻。
“人生最大的乐趣在于实现自我”，一个没有追求的人的一生是毫无意义的。拼杀在一线市场的区域经理同样需要有自己的抱负，一旦没有抱负，没有好胜的心态，那么，这个区域经理就很难在激烈的竞争中赢得市场，同时也不会把激战商场当作一种人生乐趣，最终只能被竞争所累，被市场所淘汰。
优秀的区域经理同时也是一个优秀的管理者，他必须具有卓越的组织协调能力。区域经理必须学会整合各方面资源，在时间、空间、物料、人员一定的情况下，充分组合并有效协调，使之发挥最大的功效。区域经理应该尝试取消形容词，杜绝说“不可能”，在现有条件下，将各方面资源整合利用，获取最大收益，这是对区域经理的一大要求。一定的耐心和韧性。
区域经理必须拥有一颗平和的心态，并且要善于利用平和的心态和方式处理一些激烈的问题。
当前市场已经形成强势渠道商主导厂商关系的商业格局，说得通俗点：“现在的商家就是大爷，厂家是孙子”。在这种情况下，区域经理更需要掌控好自己的情绪，平和的心态是极其重要的。一些年轻气盛的区域经理，在很多时候都不能很好的控制自己的情绪，本来可以解决掉的小事情往往因此无限扩大，这是一种不成熟的心态，区域经理对此必须予以高度重视。
同时，区域经理还必须树立自己独特的人格魅力，拥有大气、霸气，具备睿智、豁达、大度、果敢的素质。市场是不相信眼泪的，下属崇尚的是“武力”，这个“武力”就是指区域经理独特的人格魅力。
一个优秀的区域经理应该注意自己的人格魅力对自己团队和下属的影响。从某种意义上来说，领导的性格决定了他下属团队的个性，一个团队的个性同时也决定了这个团队整体的战斗力。“一只狮子率领一群羊，其整体战斗力强于一只羊率领一群狮子”，说的就是这个道理。
在一定的时候，区域经理还必须大胆尝试，用一些极端的方法来解决一些问题。这是一种“冒险”。但是，俗话说得对“富贵险中求”，做市场的区域经理，当然需要一些冒险精神。比如说，某个黑白两道通吃的经销商老赖帐，这时你用常规的方法来解决，是非常棘手的，甚至可以说是无计可施。这时，我们的区域经理就需要刻意的去寻找一些另类的方法来解决这个问题了。
每个区域经理都是所辖区域内的一个“私人老板”，因此，他们必须具有实干精神，坚持务实，能够以身作则，身先士卒，执行力强。
光有这些还是很不够的。作为一个“私人老板”，区域经理还必须具有独立经营的能力。一位朋友提出，区域经理必须具有“修鞋、铺路、长跑、锻炼身体”的能力，区域经理不仅要会跑，而且要在没有路的情况下学会自己给自己铺路，学会自己给自己做鞋子。在有条件的前提下，继续前进；在没有条件的情况下，想法设法创造条件来继续前进。因为区域经理在营销工作中，多数时候做事情并不是“万事俱备、只欠东风”的，所以，区域经理必须具有主观能动性，能够积极主动的去“创造”一些条件。
这里所说的“学习”，不是指学习大学教科书所说的“知识”，那是一般人都能学会的，只是一种程序式的问题；这里所说的“学习”，是指学习“课外知识”，非一般人都能学会的，是真正决定成败、拉开距离的知识，它包括自我和他人、以及社会上各种各样成功与失败的经验和教训、领悟与感触，是需要时间、需要悟性来铸造的。
当前社会是一个知识经济横行、新事物层出不穷的社会，优秀的区域经理必须喜欢学习，学会学习，才能始终跟上时代的步伐，不断前进。一个想做事的人总是会想办法不断的提高自己，一个想提高自己的人总是会抓住一切可以学习的机会去学习，乐于学习的人最后总是很会学习，会学习了学习起来自然也就轻松多了。会学习的人在任何地方都会学到东西，这源于陌生，对环境的陌生，并刻意给自己创造这种陌生。笔者曾有过两次这种经历，那时，笔者每天都清醒的认识到自己在进步，每天都有新的收获，那是收获人生阅历的阶段！
学习是一个持续的过程。所以，区域经理还必须有毅力，能够坚持学习。一般的营销人员总是将营销工作当成是一种肉体折磨和精神扭曲，优秀的营销人员则体验到了一般人所体验不到的肉体和精神考验，他们不是将营销工作视作麻木的体力劳动，而是一种意志的锻炼，调节自己的心态，在清醒平和的心态下愉悦的做这些事情，因为他们知道自己正在超越别人超越自己。这是一个让人想来就要兴奋的人生历程。
优秀的区域经理是一个“俊杰”，他谦虚但不卑微，自信但不狂傲，对待强势客户不卑不亢，对待弱势群体谦恭有礼，在为人处世方面做得非常出色。
区域经理必须拥有足够大的自信，这是营销人员不可缺少的；但是，自信过度往往带来自负，给对方（包括我们的合作伙伴和终端消费者）一种狂妄自大的感觉，没有多少人愿意和狂妄自大者进行深入交往。所以，区域经理还必须保持谦虚的态度，当然，如果谦虚到卑微的程度，这也是大大不利于学习和进步的，卑微往往会蒙蔽个人的心智，使人发挥不出自己应有的学习和工作能力。
需要提醒的是：谦虚要有张有驰，区域经理要学会“以柔制刚”、“以刚克柔”，“外柔内刚”，“刚柔结合”，这是一种技巧。区域经理更需要掌握用人之道。当前市场的竞争，是综合实力的竞争，是团队与团队之间的竞争。一个区域经理优秀与否的标志，就在于他所带领的团队在市场竞争中是否具有强大的战斗力，这也决定了区域经理必须掌握用人之道。
正因如此，一些聪明的区域经理会尊重下属员工，投入相当的感情来“讨好”员工，包括在员工生日时赠送点贺卡之类的。但是，这些还是不够的。区域经理最需要做的，是“用人之道”：发现、挖掘下属员工的长处； 尊重员工的个性，给员工一个发挥他自身长处的机遇，尽量做到人尽其才，才尽其用；勇于承担责任，让员工免除后顾之忧； 在绩效考评、薪资发放方面，尽量做到公平、公正、公开，在一定范围内保证所属人员的相对公平，建立一个具有较强战斗力和凝聚力的团队；…… 当然，作为一名优秀的区域经理，他还应该具备其他一些素质，比如：身体健康、熟悉产品、了解竞争对手、关心时政等等，这里受篇幅所限，这里就不一一罗列。
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；
5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；
2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
1）对所从事的产品的市场情况及竞争环境有充分的了解；
2）熟悉产品在市场上的各高中低端销售模式和情况；
3）有所从事的产品的终端销售经验，有丰富的销售团队和经销商管理经验；
4）能独立完成产品的市场开拓；
5）具有优秀的组织、协调及沟通交流能力；
6）具有高度的责任感和团队合作精神。
1．向上关系：直属公司销售部经理，对销售部经理负责。接受企划部监督。
2．平行关系：与其他区域和公司有关部门人员持密切的协作和互助关系与物流、企划、研发单位保持必要的支援关系；
3．向下关系：统帅所辖区域业务代表。
1．根据销售部经理制定的销售计划，全面具体地负责管理指定地区的销售工作；
2．掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化情况，提出具体的区域营销计划方案，以及具体营销工作流程和细则；
3．负责所辖区域经销商的管理，与该地区主要经销商建立长期、稳定的合作关系，并负责该地区空白市场的开发工作；
4．重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作；
5．负责对所辖区域业务员的管理，负责对业务代表的业务培训、绩效考核和监督、检查，并根据对业代和其他营销资源进行动态优化分配；
6．负责所辖区域各种突发性事件的协调、处理；
7．负责协调公司整体销售策略与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策；
8．完成销售部经理交办的其它临时性任务。
1．接受顾客吃请：
2．完不成销售任务：
3．各种计划目标没有如期完成；
4．市场调查失真；
5．泄露公司机密；
6．有违反公司规章制度的行为。
1．下属与顾客发生争吵；
2．下属人员素质较低，情绪低下；
3．售后服务不力，造成顾客投诉；
4．下属有违反公司规章制度和行为准则的现象；
5．工作计划未能如期完成。
1．对下属人员的工作业绩表现具有考评权和奖惩建议；
2．对销售费用的使用有建议调整权；
3．对销售渠道有决定权；
4．对不符合产品质量标准的产品有拒绝权；
5．对产品的定价有建议权；
6．对公司的营销工作有指挥权；
7．对下司有指挥权、批评权、人事任免建议权；
8．对销售奖金有分配权；
9．本职规定的其它权力。
1．所辖区域销量与分销水平
2．所辖区域组织结构运作水平
渠道经理与区域经理是一种什么关系?区域经理要听从渠道经理的命令吗?渠道经理如何开展工作呢?
其实，这些问题在企业以前导入产品经理模式的过程中已出现过，其关键就在于很多企业还没有真正了解”流程“的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色时，就不知道该如何办了。严格地讲，渠道经理与产品经理都不居于“命令型”的管理类型，而是属于”流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范．来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接“而非“直接“的管理体系。
渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式．同时还要为他们制定出渠道管理的标准．并为他们提供持续的培训和指导．评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在跨区域渠道；冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系。同时配合过程中的协调、约束和奖罚．全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍。企业有这样一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队，将会无往不胜。
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《总经理》（The General Managers）《总经理》（The General Managers）——经典名著之一
作者：（John P. Kotter）：领导变革之父
首次出版：1982年
全书名：《总经理》（原书名：The General Managers）
　　是全球一致公认的最卓越、最权威的领导和变革大师，曾两度荣获颇具声誉的"哈佛商学院最佳文章"奖。他的《总经理》一书因其独特的思想性与实用性，赢得了理论研究领域与实践领域的双重殊荣。
　　（美国 1947- ）他年仅32岁时即荣获终身教授职位，是校史上少数获此殊荣的年轻人之一；是哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的二人之一。他已经出版了7部最畅销的商业经营类著作，著作有《领导究竟应该做什么》、《领导变革》、《松下领导学》、《新规则》、《企业文化与经营业绩》等。服务过的客户有：、、等几十家。他是全球一致公认的最卓越的领导和变革顾问；他开办的相关研修班，获得了学员评价4.8分（满分为5分）的优异成绩；他还为众多的企业管理者澄清了管理与领导的差异问题，结果，后者的领导能力和领导技巧突飞猛进，当然也就带动了所在企业的高速发展；他甚至还告诉人们“怎样管理上司”。他就是领导与变革的世界第一权威—— 。
　　 《总经理》是哈佛商学院经典名著之一，1982年在美国问世，科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这种著作。该书出版后便被列入了美国各大学M认硕士学生的必读参考书。杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说："非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。"该书是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作。
　　科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这种著作。该书出版后便被列入了美国各大学M认硕士学生的必读参考书。该书共六章。主要探讨了"总经理的工作性质""何种类型的人可以成为总经理""总经理们在哪些方面存在着相似性和差异性""企业组织优化、人事安排"等问题。在书中，科特教授着重阐述了他自己的三个独特观点：
　　1．无论在信息收集--经营决策，还是在人事安排--上，总经理任职者的作用有着令人难以置信的复杂性。
　　2．总经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。
　　3．总经理并非"生而知之'或在某一事件中一疏而就"造就"出来的，他们的成功与成就常常非常复杂。
　　总经理是职业经理人孜孜以求的奋斗目标，也是的成熟境界。如何担当这一职位？如何取得经营上的成功？如何在事业成功的同时人格上光芒四射？总经理如何用商业智慧与生命智慧去抵达？世界知名的管理行为学和的权威约翰·科特的《总经理》一书对此进行了最好的阐释。该书是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作，于1982年在美国问世，科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这部著作。该书出版后便被列入了美国各大学管理学硕士生的必读参考书。《时代》杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说：“非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不　　是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。”
　　在《总经理》一书中，科特不仅试图回答总经理的职位对于企业的作用，也试图陈述自己通过思考形成的一系列看法与　独特的观点，科特并在其后来的作品中集中阐述了企业领导应该具备的普遍行为，扩展了自己对于企业领导的视野和定义。《总经理》一书因其独特的思想性与实用性，赢得了理论研究领域与实践领域的双重殊荣。
第一章 引言
1.1 研究对象
1.2 本书结构
1.3 主题关注
第二章 总经理职位：挑战与困境
2.1 职位与职责
2.2 职位条件的差异
2.3 综述与讨论
第三章 总经理：个人特性与环境特性
3.1 共同的个人特征
3.2 共同环境特征
3.3 个性与环境差异
3.4 综述与讨论
第四章 经营过程中的总经理：行为的共同性
4.1 行为方式
4.2 基本行为方式寻因
4.3 本研究对日常行为的论证
4.4 与工作职位相关的同一性原因
4.5 综述与讨论
第五章 经营过程中的总经理：行为的差异性
5.1 基础模式
5.3 行为方式、个人经历与经营绩效
5.4 综述与讨论
第六章 日益增多的总经理经营行为
6.2 企业选聘人才、企业发展和人事安排
6.3 总经理人才的管理
6.4 正规教育
6.5 经济管理理论与研究
附录一 研究情况介绍
附录二 调查指南
附录三 调查表
附录四 接受调查的总经理简历
附录五 部经理行为方式的评价
　　（一）职业、职责与要求
　　1．责任挑战与困境
　　主要有以下挑战：
　　①在企业经营的各种不稳定因素中进行、发展方针和的决策。
　　②在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门的中寻求对稀有资源的合理配置。
　　③占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。
　　2．关系的挑战与困境
　　主要体现在：
　　①从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作。对上司要求既严格照办又不能让他感到过分和难堪。
　　②与企业内部其它部门或同事以及企业外重要机构在没有上下级制约的条件下相互密切协作，排除各种阻力和繁文博节，通过这些人来完成自己的经营管理目标。
　　③控制并激励雇员和下属，处罚他们的不良行为，解决部门间的矛盾冲突等。
　　以上六位挑战总经理的工作变得异常困难，也使这项工作成为了一项总体的、综合性的管理工作。
　　（二）职位条件要求差异
　　1．总经理的主要类型
　　①在职能完整的公司里的业务主管职位。这是"传统观念"的总经理，其上有董事长，下有部门经理。
　　②在各部门公司里的法人业务主管职位。这种总经理不负责考虑各部门短期经营计划。
　　③企业集团型总经理职位。这种总经理要向上对一位总经理汇报并负责，而其下又有数位业务专员向他汇报并负责。
　　④分公司总经理职位。与传统的总经理相似，但向上是向总经理汇报并负责，而不是向董事长或汇报。
　　⑤子公司总经理职位。与上一类型相同，但它的企业内下属雇主较少，因而多是向上汇报。
　　(6)产品营销型总经理职位。主要负责产品营销工作，不负担有关长期策略机制。
　　(7)经营型总经理职位。主要负责短期生产经营活动，最典型的是一家或数家工厂的经理。
　　在以上七种类型中，职能性业务主管、分公司总经理、经营型总经理是最普遍的，而多部门型业务主管、企业集团型总经理则是最不常见的。有的主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理。有的主张只有一、四是真正的总经理。
　　2．企业规模、年龄、动作机率及其他因素的影
　　一般说，大企业的总经理比小企业的总经理要求要高得多、严格得多。而且，由于企业规模不一样，总经理的工作条件也不一样。但大企业中存在的倾向性要大得多。
　　经营历史较长的企业，信息收集和决策的环境更正常、更规范，而且人际关系也更为传统。
　　对于赢利的企业，一旦步人正轨，总经理们一般不冒险寻求新的发展方向，而出现经营不善的企业，新上任的总经理显然都会改弦易辙，开拓新的发展方向，而且在这类企业中，决策的速度要快得多。
　　人们通常认为一个真正有心的、胜任的"职业型"总经理几乎没有不能管理好的事。包括许多总经理自己也这样认为。实际上，这种看法根本上就是错误的。
　　（一）共同个人特征
　　1．基本个性特征。抱负较高、情绪稳定、乐观开朗、有较强分析能力、风度翩翩，善于与他人交流、直觉很强、高于平均智力。
　　2．知识结构与其他人际关系。在自己所从事的产业中知识丰富，在企业内外，他们与其他人保持着异常广泛的联系。
　　3．与工作职位相关的共性原因。
　　总经理工作职位的主要条件要求
　　总经理的个人特征
　　（二）共同环境特征
　　1．童年家庭环境。大多数总经理的父母亲都强。思想较活跃，属于社会的中上层人士。所有的总经理在成长过程中均与父母一起生活，且关系密切。他们的父母亲至少有一位具有大学文凭。从调查来看，大多数总经理的父亲都有从事经济领域相关经营管理的，总经理本人一般不是独生子。
　　2．受教育程度和职业环境。从调查看，总经理本人至少受过大学，而是无一例外都曾任过学生领袖，他们对经济或管理知识掌握得相当多。这些人一般在毕业后大部分选择了与自己志趣和价值观紧密联系的外部环境来发展自己，他们很少，提升较快。他们所获得的地位，收人都远远超过了他们的父辈。
　　3．环境特征共通性的原因。在上述的家庭背景下，总经理会受到极大影响，并培养起强烈的进取精神，得到良好的教育和工作，抱负也比较远大，上豁达大方，志趣爱好易趋于经营管理。强烈的使他们在中学会成为使住者，并顺利进人大学，大学毕业后，由于其良好的知识素养、豁达的性格等因素，使他的早期工作极有成效，较早地登上总经理管理工作的台阶。由于找到了自己的位置，当他在这家公司呆到50岁左右时，就会在事业上大获成功，进一步获得新的升职机会。
　　（三）个性与环境差异的存在
　　1．年龄上的差异。总经理们个人部分似乎与他们出生时间和成长经历有着密切联系。年轻的总经理家庭教育更良好，大多数与第一个夫人离异，愿意让妻子外出工作，坚信企业工作与家庭生活必须分别对待。这些差异实际上也反映了社会的变迁。
　　2．的职业相关缘由。不同类型的工作条件要求必然与不同类型的人相联系。具体参见下图。
　　总经理们具有十分惹人注目的相同性，他们在职位上采用的基本方法、甚至每天的时间安排都是有基本相同的模式。
　　（一）行为方式涉及的主要方面
　　总经理们安排工作的方式大致相同，开始着重于拟定日程安排，并力图顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当这两方面工作就绪时，总经理们则全力以赴地使工作日程通过工作关系网络而贯彻落实。
　　I 内容：总经理任职者建立的日常工作议程安排其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础、联系松散的目的和计划与总经理职责中长期规划、和短期安排要求相适应。包含了范围广泛的经营内容（产品生产、、、人事安排等；包括各种确定的或不确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标计划；绝大多数是不成文的；既与书面规划相吻合，又有别于书面规划。
　　II过程：总经理们通过以下途径拟定工作日程安排，积极收集各种信息资料（通常是通过他们已经有联系交往的人进行）不断向他们提出各种各样的问题（但大都不仅在正式的计划会议上）运用掌握的企业经营知识和（综合管理能力），引导提问通过有意识分析过程和下意识值觉了解过程（特别是后者）来进行决策寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成针对性的多种目的。在总经理职位上的头6个月或二年时间时，持续不断地进行上述活动。
　　日常工作日程安排过程和工作关系网络的建立以及执行过程分别见下表。
　　I 内容：总经理们所创建的工作合作关系网络包含：成百上千的个人、下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事以及顾主、供应商、新闻界、银行业等企业外部相关人士，在结构上与常规上下级关系不同，多种多样的不同人际关系类型，其紧密程度也不相同，通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力。
　　II过程：总经理们创建工作合作关系是通过高度重视他们认为在完成自己的工作日程安排所依赖、所需要的那些人才，使人们感到对他们有情理上的义务和责任，促使人们对他们尊严的认可，在人们生活中树立威信和声誉，让人们对他们产生依附感，调换和撤消不称职的下级负责人调整与供应商、等企业外人员的联系。通过常规管理手段（即计划过程，，控制体系等）和非常规措施，塑造一种"氛围"，以培养，减少策略的改变等等，特别强调下级经理人员之间这种"氛围"的建立
　　（二）总经理们运用时间的12种典型
　　1．他们大部分时间用于与人交往。
　　2．他们耗费时间交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人。
　　3．谈话话题范围宽广。
　　4．交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。5．交谈中，总经理们很少做出任何"重大"决定。
　　6．这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情。
　　7．邂逅谈话这一类型事例数量较大。
　　8．在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的"命令"或"指示"。
　　9．总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。
　　10．总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以"反应型"的方式进行。
　　11．总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中。
　　12．总经理们工作时间均较长。
　　（三）总经理日常行为模式与他们对的处理方法之间的关系
　　I．选择工作行为内容。总经理们挑选出工作日程安排中没有关系网络就无法有效工作的事项，挑选出工作关系网络中能够对这些工作事项产生作用的人员，挑选出能够影响其他人，一次完成多项工作目标的方式方法挑选出尽可能不惊动工作关系网络重要人际关系的最佳方式方法。
　　II．对其他人的影响。总经理们这样做直接地--通过接近某一个自己关系网络中对某些工作日程安排项目有帮助的成员，利用他们的关系运用请求、要求。劝说，甚至于操纵等等手段影响这个成员。间接地--通过直接动员许多人来构成某一事件或一系列事件，或运用时、空的因素、会议因素、因素、语言因素以及其他不弓；人注目的轶事作为某种象征。
　　（一）总经理的发现
　　现在招聘总经理职位的越来越多，但从研究中我们可以发现，在企业外招聘总经理，其风险是很大的。一个外来者尽管很有才华，有着杰出的管理经历，但他可能缺乏某些经营管理成功所必须的素质。如详尽的知识，与企业内人员的良好工作关系等。当然，也有个别才华横溢的外来者可以很快地开拓这种知识和这些工作关系，把工作做好，但这毕竟是少数。当然，这并不是说不能从企业外招聘总经理，但应当限制在下列情形下：
　　1．相关的工作关系和知识可以得到迅速地掌握和开发。
　　2．许多关键性工作关系和知识可以跨企业使用。
　　3．当处于困境时不得不冒此种风险。
　　（二）总经理的管理和培养
　　 在总经理的任职生涯中，调动过频或过缓都不好。对于那些极有天赋的人才，调动过频使他们既学不到任何必要的企业管理知识也未能建立起他们需要的工作人际关系。而调动过缓会影响任职者担任其他不同形式的工作。但何为过频，何为过缓则很难到位，针对不同的人也不一样。主要应看任职者在人际交往技巧和知识技能技巧的成长。
　　人才与工作职位的合理有效配量并不仅仅是选择某一个适应这个工作职位条件要求的人，它还要求设计适当的工作职位以适应现有的应聘者的个人素质特征。也就是说公司高层领导集团必须做出计划安排的适应相关的总经理班子的个人素质和个人工作经历。因为总经理一旦失败，所有依赖于他的人也会受到影响，这不仅仅是一个人的事。
　　企业总经理的管理者应当是一位教练，他要帮助新任总经理很快进人角色，也就是说要帮助他们建立自己的工作日程安排，协助他们创立和发展自己的工作关系网络。同时还要注意防止总经理产生"我什么都行"的思想情绪。
　　在观察研究这些总经理们的过程中，研究者做了近4000页的笔记。这些笔记极为详尽地记载了总经理每一天实施执行过程所采用的方式方法。在大约两年的时间里，研究者用了500多个工作小时对总经理日常行为进行了细致的观察。研究者了解了他们上班，主持各种会议，同他们一起出差，翻阅他们的信函，撰写备忘文件，并且同许许多多各种不同类型的人士进行了谈话。在研究者所收集的资料和笔记中，可以归纳出总经理们如何安排日常工作时间特征的12种模式。
　　我们凋查研究的总经理们工作行为的许多方面极为相似，比较容易被观察和了解。大致可分为以下的12种行为特征模式：
　　1．他们大部分时间用于与人交往。总经理们个人单独工们的时间仅占整个工作时间的24%。这部分时间通常是他们在家里、飞机上或外出乘车时间。总经理中仅有两人(弗兰克和波林)与别人交往的时间不超过其工作时间总量的70％。绝大多数总经理都将工作日中的绝大部分时间用于与别人交谈或倾听别人的谈话，有的总经理用于这方面的时间甚至于超过自己工作日时间的90％。
　　2．他们耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人屏，也包括许多其他人。你可以毫不费力地发现总经理同上司的上司、下级的下级，或一位顾客、供应商以及与公司并无直接联系的外来者相交谈。总经理们总是经常在自己系统的各个工作环节部门巡视，也经常会见那些似乎没有什么意义的外来人士。
　　3．谈话话题范围宽广。总经理们从不将话题简单地局限于计划安排、经营策略、人事安排以及其他一些属于公司领导们考虑的问题。在不同的时间、不同的地点，他们就各种不同的话题进行交谈，甚至交谈与经营管理、组织人事安排风马牛不相及的其他话题。
　　4．交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。有时，一些总经理会在半个小时的交谈中提出上百个问题。
　　5．交谈中，总经理们很少做出任何“重大”决定。我的学生们在他们的模拟讨论中一天“做出”的重大决定比大多数总经理们一个月所做出的重大决定还要多得多。
　　6．这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其它与工作无关的事情。幽默打趣可涉及到企业或行业中的其他人。与工作无关的其它话题则涉及员工的家庭、爱好及其它娱乐性内容(如打高尔夫球的记分等等)。
　　7．邂逅谈话这一类型事例数量较大。其话题常常与企业和经营无关紧要。也就是说，总经理们经常从事一些自己都认为可能是浪费时间的活动。
　　8．在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”。就是说，此时此景，他们从不“告诫”别人应该做些什么。
　　9．然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。总经理们虽没有“告诫”别人应该怎么做，但他们提问题、说要求、运用小恩小惠笼络人心、讲要害说服对方、甚至以威胁恐吓对方来影响交谈中的对象。
　　10．总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以“反应型”的方式进行。总经理工作日的大部分时间是不可能预先安排妥当的，即便在事前已经安排了许多事项的会议上，总经理任职者(如查克·盖恩斯、汤姆·朗、保罗·杰克逊等人)经常也得安排大量时间与别人讨论那些正式议事程序中未列的题目。
　　11．总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中的。一次集中于一个问题或一桩事件的交谈，其持续时间很少会超过10分钟。在短短的5分钟中，涉及到10个毫无联系的话题，应该是十分常见的情形。
　　12．总经理们工作时间均较长。总经理人均工作时间每周近60个小时；我们调查的15位总经理中，仅有3位每周工作时间少于55小时(艾伦、、帕玻利斯)。虽然他们部分工作是在家里、在上班的路途中或出差的旅途中完成的，但他们大多数时间仍是在自己的经理工作室里度过的。(总经理人均每月出差4．5 天；15位总经理中仅2位——盖恩斯、马丁每月出差多于6天。)
　　由于我们研究中的总经理任职者们为了有助于自己适应难度很大的工作条件要求而专门于某一家公司或某一行业，这使得他们面临着一个非常重要的职业性危险。既然他们多年来长期在比较稳定的环境工作，即使是最有前途、最有能力的人也容易形成许多本身是的观点、结论或概括。这很容易使他们产生狭隘的信仰和目光短浅的看法。
　　这种坎井之蛙的眼界在一些经营历史悠久的公司里任职多年的老牌总经理身上尤为明显。他们这些人经常把自己所处的环境中的一些重要因素——即便这些因素本身 (如经营的策略性问题)并不是——看成是一成不变的，或者对其它一些他们的确着手处理过的因素(如企业组织结构)持某些蒙昧的观点。其结果，在他们着手自己的工作时，就经常想出一些不切实际的经营策略作为自己工作日程安排的一个部分，或者一个庞大的企业机构作为自己工作关系网络的部分。
　　作为教育机构的学校在帮助总经理任职者避免这类失误中可以发挥不可估量的作用。它们可以这样达到这一目的：使各种不同经营类型和不同企业背景的人聚集在一起；用类型广泛的事件、可能发生的事情以及不同的观点来影响他们；然后对他们提出的结论、观点、意见提出质疑。
　　我不能十分的肯定现在流行的经理人员培训形式能否起到这一重要作用，但在某一经理人员自己所在的城市只用二三天时间开个研讨会似乎太短了一点。这样做不可能给总经理任职者灌输些什么，也无法将已经根深蒂固的一些结论性思想克服掉，这还可能吸引一些有同样观点的。然而，包括各种类型的人士、要求较高且时间较长的培训项目才是有所帮助的。但许多大型企业和总经理任职者中存在着一种不良倾向，他们似乎很踌躇，不愿意参加这样的培训项目。时间较长的培训项目大都花费较大，造成任职者公司工作的混乱和家庭生活的不协调。这一倾向可以理解，但很遗憾，的确是目光过于短浅了。
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