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财务共享服务解决方案
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财务共享服务背景
集团面临问题：
成本不断增加
如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。
管理难以统一
不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。
集团知情权受到挑战
处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。
经营和财务风险不断增加
一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。在此背景下共享服务中心应运而生。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。
在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。
财务共享服务概念
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广。它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端:<IMG style="WIDTH: 471 HEIGHT: 192px" border=0 alt=财务共享服务价值 src="/uploadPath/Editor/50.jpg" width=534 height=169 BODY
FSSC的发展历程
根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的财富500强和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心，2010年年底，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。在中国国内，也涌现了一批积极探索共享服务之道的企业，2005年，安财软件为中兴通讯提供财务共享信息系统支持与咨询服务，帮助中兴通讯成功搭建国内首家财务共享服务中心，并服务至今。
FSSC的价值创造
在讨论企业要如何营造一个更富有竞争力的经营环境时，我们认为，必须建立一个具有良好成长性的内部经营机构，这也是为什么财务共享服务中心的搭建，日渐被越来越多国内大型企业所认知和接受的原因。其内部系统、规范、标准、流程化的特质，为那些急需在费用管控方向寻求新突破的企业，提供了再一次完全蜕变的机会。
财务共享服务中心价值创造：
FSSC成功实施前提
财务共享服务是由IT信息网络技术推动的对财务管理模式的变革和创新，其三大特征表现为：标准化、流程化、系统化。因此，统一的IT信息系统平台是成功实施财务共享服务的前提条件。
有了统一的信息系统平台才能助推标准化、流程化的实现，否则财务共享服务的效果将大打折扣。安财软件自主研发出拥有全套的自主知识产权的“安财共享服务系统（SSC）”系列软件产品，将每个单一的系统进行统筹实施和整合，构建出一个共享服务的信息系统平台，互通互联，全面发挥出各系统间的协同效用。
业务申请系统：借助IT网络技术使业务逐渐前端转移，在业务发生之前对其进行控制，帮助企业成本费用管控。
费用报销系统：员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息传递的时效、安全、规范性。
商旅系统：通过整合商旅资源，与安财报销系统紧密集成，向企业提供事前预算、售中购买以及售后报销的商旅一体化解决方案。
商务卡系统：与各银行联名商务卡为基础的企业商务管理平台，高效对接银行系统，整合安财商旅系统和费用报销系统预算管理系统：财务实时控制前移至业务前端，加强事前预算控制和业务控制，降低事后财务审核的范围，。提高处理效率，提升财务质量。
影像管控系统：将纸面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以电子化流程替代传统财务纸面化流程。系统间的数据自动传递，减少纸质票据的传递，降低有机成本。
银企直联系统：通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安全性，减少人工干预。
安财FSSC系统功能
安财FSSC解决方案
安财为企业提供全方位、一体化的财务共享服务解决方案，包括事前的业务申请审批控制方案，多纬度多模式的预算管理方案、完善的商旅管理方案、高效的费用报销方案等。
安财FSSC模式下差旅报销流程图
安财FSSC方案价值
业务标准化:
为企业打造了统一的财务共享服务信息系统平台，助力企业实现操作模式标准化、业务流程标准化、财务标准统一化。
为企业建立严谨、高效、便捷的业务流程，极大提升企业的财务处理效率。
帮助企业将财务标准、财务处理更多的植入系统中，更多的依靠系统规则进行判断和控制，减少了人为的判断和控制，降低了企业对财务人员数量和质量的需求，提高效率、降低成本并提升了财务质量。
强化事前控制：
更多地将企业的财务控制前移至业务前端，强化了事前的预算控制和业务控制，提升财务质量。
加强集团管控和决策支持：
通过与内外部系统的无缝对接，业务信息和财务信息在系统间及时准确的传递，减少纸质票据的传递，降低邮寄成本，提高数据传输效率。同时，所有财务基础数据得到完整的存储，决策层通过系统可查询各种数据信息，追踪业务全过程，数据真实性和业务全程透明化得到真正的保障，为企业全面的数据分析奠定基础，为管理决策提供强有力支撑，提升企业管理水平。
安财就在您身边财务分析系列
内部审计系列
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高层管理者系列
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汽车 (整车/配件/流通)
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房地产行业
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分析决策系列
计划预测系列
财务转型系列
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税务基础系列
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营改增系列
合规与风控系列
税收筹划系列
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如何建立财务共享中心
How to Build F&A Shared Services Center
梳理业务流程，优化财务管控
应用共享模式，追求卓越管理
标杆企业交流，享受高附加值
课程天数:3天
课程价格:6000
　　近年来，随着经营规模的不断扩大和经营环境的日趋复杂,企业的财务管控能力面临严峻挑战，共享服务中心作为一种新型的管理模式,它能给企业带来了成本控制的机会、增强了财务管控能力、提升了风险防范的水平。在中国，这一新模式陆续得到大型企业的借鉴和尝试。然而，大家对财务共享中心的认识却是千差万别，实施起来更是五花八门。贵公司是否正在困惑：
　　1、全国的财务共享中心建设风起云涌，有成功也有失败案例，究竟适合我们企业吗?
　　2、财务组织日渐庞大，财务运行成本高企，财务共享中心是否能够直接带来成本降低?
　　3、建立过程中存在哪些主要障碍，要如何妥善应对流程再造过程中的博弈难题?
　　4、 财务共享中心地址应该在哪里?如何做好成本与效益之间的平衡?
　　高顿财务培训的师资团队根据多年为各类企业提供财务共享服务中心建设服务的实践总结，从流程再造出发，系统讲解财务共享中心的建设要点。让您掌握财务中心从无到有的全过程，顺利建立自己企业的财务共享中心。无论你想通过工作流程的改善来实现成本的减少，还是想通过集中化对整个公司有更好的管理，该课程都是您最佳的选择。
【标杆力量】提供财务共享中心管理领先企业参观交流平台
【系统讲解】全面理解和掌握财务共享服务建设和流程再造
【把握核心】充分认识财务共享中心的作用及其创造的价值
【重点剖析】成功建设财务共享中心的关键因素，组织保障
董事长、总经理、CEO、CFO
财务总监、高级财务经理
财务/会计共享服务中心相关人员
信息化负责人、人力资源部负责人
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对共享中心的建设有了整体的了解，具体的了解到了共享
中心成立的程序和方法。 —————— 苹果公司去企业参观交流收获很大，知道了我们公司在管理上的差
距。 —————— 赛诺菲-安万特学到了很多的理念和方法，不仅适用于财务共享，同时也
有利于提高工作效率。 ——————卡夫食品有了更多的方法论来指导FSSC建立和改进，老师实际经验丰富 能讲解出很实在的东西！ ——————丹马士内容比较贴近需求，能够了解到共享中心建设的关键来，实践性很强与实际工作结合很紧密。 ——————液化空气了解了其他行业、公司的财务共享中心运营方式和经验，老师的分享很实务，有用。 ——————大陆汽车
内训主题：如何建立财务共享中心
3月13-14日 广州
3月21-22日 上海
3月21-22日 南京
3月20-21日 广州
3月20-23日 上海
3月15-17日 上海
3月14-15日 北京
4月14日起 上海财务共享服务中心运作模式分析--《财会通讯》2009年20期
财务共享服务中心运作模式分析
【摘要】：正一、财务共享服务中心概述财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F275【正文快照】：
一、财务共享服务中心概述财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大
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京公网安备75号柳亮兴谈财务共享服务中心之人员管理之道
柳亮兴谈财务共享服务中心之人员管理之道
&背景介绍：飞思卡尔、中兴通讯、ABB、康宁的财务共享服务中心负责人分享了他们在人员管理方面所面临的挑战以及解决的办法。本文章将对他们在人员招聘、员工激励、员工培训等方面的做法进行比较分析。希望本报告能为财务共享服务中心的管理者提供更多的帮助。
飞思卡尔财务共享服务中心：2000年成立于天津，服务全球，接管了像成本部，应收，应付，差旅审计等大部分的工作。团队规模在77人到80人左右。
中兴通讯财务共享服务中心：2005年成立于西安，服务全球，业务范围包括金融处理，应收业务，整个公司商旅，集团公司平台等。团队规模为135人。
ABB财务共享服务中心：2001年成立，主要地点在厦门，北京也有一部分。服务中国的26家企业。业务范围包括AP,AR,
FA,CC, GA, TE。团队规模在116人左右。
康宁亚洲财务共享服务中心：2005年成立于上海。服务康宁在亚洲的13家子公司。业务范围包括应收，应付，总账和系统支持等。团队规模是40人。
财务共享服务中心人员招聘对比
飞思卡尔人员招聘
&&&&直接招收大三大四的学生，在天津主要是南开大学和财经学院两所大学，会跟财会专业相关的学生有一个面试的过程，对于大四毕业学生，面试合格，他们也愿意进来，就会直接提供工作机会，对于大三学生，面试合格，会提供实习机会和夏季项目（在八九两个月放暑假的时候，提供时间给大三学生到公司打零工）。实习的学生如果到大四毕业的时候，双方都很满意的话，他们可以留在公司继续工作。
到大学做宣讲或者把大学生请到公司来，宣传公司文化，运营情况，共享中心工作流程组织架构，目的是建立品牌宣扬文化。
中兴通讯人员招聘
人员需求分类：&#9312;运营支撑人员要求是比较优秀的硕士生&&&#9313;操作执行层面的人员全部采用的是大专生，只有少量的本科生&&#9314;运营管理人员要求他有几年的工作经验，并且更多的是从内部进行选拔
人才来源渠道：
&#9312;与高校合作，选拔合适人才&&#9313;从公司内部流动过来的财务工作人员&&&#9314;面向社会招聘一些财会类的专业人才
财务共享服务中心员工激励方式比较
财务共享服务中心员工培训比较
飞思卡尔：部门内部培训和财务中心内部培训相结合，培训资料包括每一步的工作计划。最开始只有培训资料后来发展到教学录音，这样可以方便新人以及转部门的员工一边看资料一边听讲课录音，有助于掌握部门技能.
中兴通讯：培训内容包括服务意识，质量意识，沟通的方式，在内部也会不定期的组织考试，并且有标准文档的发布，来改进知识更新度。
ABB：自发组织培训，一个职能部门培训另一个职能部门。职业资格培训。沟通技巧培训。业务培训。
康宁：会计准则的培训，康宁内部比较资深的员工自己授课，使用美国教材自己加上中文，可以帮助员工在学习基础知识的同时学习英文。每月一次。英文培训，邀请外教到财务中心利用午休时间授课。每月一到两次。
飞思卡尔、中兴通讯、ABB、康宁对人员管理面临的挑战问答
问题一:&:对于刚毕业的学生，如果是学会计的，那财务中心作为他们第一份工作是很合适的，但工作一段时间之后，尤其是男生，他们会对自己有更高的期望，比如五到十年成为某公司的财务经理或总监，但财务中心能提供的经验和展示机会是很狭窄的，怎么去留住这些比较能干的员工？
回答1:&这也是目前飞思卡尔遇到的瓶颈，七八十个人里面大概只有不到二十个男生，挑出来能够做到很高层次的男生并不是很多，目前主管级别的几乎没有一个男生。跟美国老板反映这种情况，美国的财务总监不认为这有什么问题，他认为这个工作性质本身来讲可能女生做更好。因为尤其在天津，比较优秀的男生，他们第一会选择去四大，第二会选择去政府机关做公务员。天津跟北京离得近，所以飞思卡尔去年流失的人几乎全部去了北京。这也是实行大学项目的原因，因为飞思卡尔知道人员流失率到一定程度只能做人员的补充，尽可能的去招聘这些人做实习，一旦有人员离职能马上找到比较合适的人选。
&中兴通讯的做法是操作执行层面的人员全部采用的是大专生，只有少量的本科生，这个很大程度上能够避免人员流动上的问题。选址方面也为整体的人员流动率降低提供了比较好的支撑，选择在西安的人员往往他们本身的家庭或者是他本人有很浓的兴趣在西安。
问题二：中兴通讯在基层运营管理人员的选拔上遇到的问题是由于硕士生的成本太高，所以尝试选拔优秀的大专生，从业务层面提拔到基层运营管理，但会出现成本和能力的不匹配，他们在业务上很专业，但是在处理人与人之间的管理上会显得经验比较薄弱。中兴通讯希望针对他们能够进行专项的培训，但是自己培养的时候面临的问题缺少一套比较完善的适合共享服务中心的知识结构体系。知识体系里面包括质量管理、服务管理、流程管理、经营系统，这一系列都是传统财务人员并没有基础的内容，如果说要选拔出合适的人才，如何对他进行这一系列课程的专业培训，在社会上面临的问题是缺少这样的资质认证体系。
回答：如果说有类似于注册会计师或者是管理会计师这样的专业资质出现的话，比如说财务共享管理这样的资质，在企业选人用人方面会节约大量的社会成本，这一块甚至能够形成比较长期的人员发展方向。和高校合作，可以考虑在学生大二的时候就进行面试，定向的培养财务共享服务的专项班，他们的人员也可以作为财务共享服务中心的长期储备，通过这种方式解决人员的知识结构问题。
问题三：中兴通讯采用什么方法来达到零出错率的目标？
回答：中兴通讯自己有四个指标：成本、效率、质量、满意度。由于在现实中实现零出错率是非常困难的，所以中兴通讯提出万分之一出错率。内部质量控制工作沿用了生产上的管理方式，每个流程上都有质检环节，中兴通讯定义自己内部的风险点，通过对这些风险点稽核的方式，每一周都有一个当前差错率水平的报告，在这个水平上可以看到在哪些风险点上可能有潜在的一些问题，再针对它进行专项的检查，最终达到整体的质量控制状态。对于质量文化上也有不断的一些措施，财务中心有专门的一个质量经理，他会经常通过一些文化宣传，包括质量意识这一块的培训工作来改进大家质量控制这块的主观能动性，但是不完全依托于它，中兴通讯认为必要的质检是控制差错的核心因素。
问题四：ABB做差旅审计的部门都是比较入门级别的员工，那么是否会遇到这个级别的人员有限，不能每年都招到这么多新人去填补那些职位，如果不能招到，ABB怎么去留住这些做差旅审计的人？如果没有人员流动，做总账的也不走，人员总有一天会满额的，ABB不可能无限制的招新人？
回答：ABB没有这个问题，这是ABB的企业文化，ABB会对每个员工做职业生涯规划，如果是一个做总账的员工不想走&ABB当然会留他，如果有的员工没去想职业生涯的一个问题而公司发现他有这个潜能但是财务中心已经不能再给他发展的机会了，ABB会主动跟员工沟通，告诉他再过两年财务中心已经没办法给他发展空间了于是会计划将他转到ABB的一个财务控制部门，所以从这个角度来讲，还是会有人员的流动。
问题五：中兴通讯在员工休产假方面会面临的问题是，在某个特定时间会出现较多的孕妇，因此每一年会有一个人员招聘的高峰时期，招聘来这些暂时代替孕妇的员工会成为未来公司需要解决的问题，ABB是否会遇到这种情况，如果有是怎么解决的？
回答：ABB会跟下面的经理讲清楚，一旦有女同事怀孕要提前通知公司，公司可以早做计划，所以公司会列出一个同事怀孕何时休产假的表，同时会把休产假的问题弄成一个轮岗的培训机会。例如一位应付账款部门的同事休产假，公司就会用一位临时的员工来代替她的工作。
问题六：康宁财务中心管理人员的考核用什么方法?由于员工每天要做大量机械工作，这个是否会影响员工对管理人员的满意度考核？
回答：康宁每年会做360度考核，在360度里面选出反馈意见提供者，包括客户，属下，上级，同行，由主管来判别谁能够提供公正的反馈意见。另外在财务中心有比较开放的文化，可以约一对一的面谈，通过这个面谈可以了解员工的想法
问题七：因为两个法人实体在规模上有差异，如果想把资金和税务集中在一起，针对两个法人实体分别有不同的窗口对应操作，这种考虑是否合适？
回答1：看你的量有多大，像税务这种比较转的东西，很难跟其他东西合在一起做，如果工作量是需要一到两个人去做的话，对于税务和总账来讲可以按人去分，如果是应收应付款的话，可以按职能去分。
回答2：中兴通讯是会把系统做一个分类，在系统一样的情况下，会把应收账款和应付账款尽量放到团队中去，但是对于总账这块会是独立出来的，同时会给总账一个职能，他会作为虚拟项目的项目经理和公司进行接口，客户看到中兴这边是完整的团队，实际上内部已经被拆分开了，同时总账还要对内负责管理不同模块，做一些业务复核和沟通，通过把整个项目形成一个虚拟化的团队跟客户接口，用这种方式解决。
问题八：康宁和飞思卡尔很像，都是服务量的80%在国外，例如像应付账款，康宁在收取服务费的时候是把这个部门的成本都算进收取的费用里还是只是基于处理的量来收取费用？
回答：康宁是按照人工的小时数去收取费用的。因为像北美的做法，他们的法定货币和账务很简单，所以每个处理所需要的人工是差不多的，也有很复杂的实体，可能要涉及两到三种法定货币，所以对等程度是不一样的，因此康宁目前没有按照人工来收费。
问题九:按照人工来收费，统计的量大吗？需要多少时间？
回答:&之前是用系统，现在就用手工跟踪，员工只需每天或一个星期几天按照实际发生情况预定到活动类型和法人实体名字，到月底统计一下，速度是很快的。
问题十:&上海（斯伯汀）在2008年成立财务共享服务中心，分布在上海和广州两地，人数50人，在初期也是碰到了比较优秀的员工留不住的问题。他们采取的办法是招学历相对低的大专生，另外一个办法是和HR公司建立合作关系，相当于是HR公司提供的外包服务，由HR公司派遣人员到财务中心来，但现在面临的问题是，这些人员不是本公司员工，他们也很清楚公司的福利和他们没有关系，公司团队活动他们也不参加，所以比较担心他们做事不负责任，如何加强外包服务人员的责任感？
回答:&康宁也会用一些这样的临时工，这主要是在年初经济不好的时候采取的一个措施，现在劳动合同一签是三年，用临时工可以更灵活应对突发情况。针对这些临时工，康宁的做法是让他们参与公司的集体活动，同时在礼品发放方面大家也一视同仁，除了在薪资方面不同，其他层面是看不出来的，这样可以淡化差异，也方便公司用同样的标准要求他们工作，每年公司会给他们一些名额，表现最好的几位可以考虑转成全职员工。当然临时工的比列不能太多，如果占到90%肯定是不好管的。
问题十一:&高田上海在发票流转程序上面临的问题是：一个是供应商把发票寄过来给采购部，采购部再填付款申请单，最后到财务来付款，这样就会出现发票有可能跨月了，实际上上个月结束的劳务应该记到上个月的帐上。另一个问题是当公司想着把他改变一下，发票先寄到财务部，财务先入账然后把发票交给采购部，让采购填付款申请单，这个出现的问题是发票到了以后，财务部的人员经常要请各个接受劳务或者接受货物的部门去签字，让他们认可这个金额才能签，这样就比较麻烦，ABB是如何做的呢？
回答:&ABB目前为止用的是SAP系统，在成立财务中心的时候，ABB就是用扫描的方法，它的流程是每个公司有发票的话就通过扫描进入系统做自动的匹配，所以可以避开以上的问题。
问题十二:&原材料采购有采购订单，如果是服务呢?
回答：服务的话在ABB有一套工具，类似于采购订单的性质，所以在ABB的操作流程里，除了员工自己用钱买的东西和特殊表单里面的，其他东西都是有采购订单的。也就是说原材料和服务都用采购订单。
问题十三：ABB的付款申请单是由采购部门填写还是专门成立了一个填写付款申请单的部门，把其他公司所有的东西都由一个部门去填写？
回答：ABB是用SAP系统，只要他一入账，到期的时候系统会自动弹出一个支付建议的一个提示，把这个支付建议交给公司，他们同意的话，就把支付建议导入网路银行，自动就可以付出去，这是SAP的流程。
问题十四：高田上海在向国外母公司支付人员工资费的时候，经常要做一个代扣代缴税金，然后把差额给他付过去，但是母公司他们要得到的是工资的全额，就是说应该是不扣除代缴税金的，没办法，最后又把合同做了一个大的调整，把代扣代缴税金扣除以后，付过去的差额才是他合同上要的金额。其他的公司是否也碰到这种问题？
回答：这是在谈费用写合同的时候没有考虑到这个因素所造成的。在ABB，税务部门特地跟所有部门强调过，有类似的合同需要通过税务部门的审查来确保除了同一金额，其实有税的问题。
问题十五：关于给员工设定考核指标，做考评的时候都要求指标遵循SMART原则，但是对于应收应付或者总账这些工作很难做到这个原则，ABB是如何设定绩效考评指标的？能举个例子吗，比如对于应收账款来讲，ABB会把什么设立为KPI？
回答：ABB每年都会有一个客户满意度调查来衡量整个财务共享服务中心给客户的服务质量。公司内部有一个员工积极性调查来衡量整个财务共享服务中心的的积极性。衡量方法是60%跟职能部门的KPI挂钩，20%是跟一线员工KPI挂钩，20%是跟客户满意度调查挂钩，另外20%由经理自己决定，所以可以衡量的占差不多80%，其中60%是KPI,20%是客户满意度调查。收到款之后，公司需要确认这个款是针对哪笔销售，然后确认入账的时间段，公司要求这个时间段不能超过5天，这就是其中一个KPI。
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