广东省专插本《管理学》模拟试卷(1-4)及案例参考答案
广东省专插本《管理学》模拟试卷参考答案
广东省专插本《管理学》模拟试卷(一)参考答案
一、单项选择题
1.B& 2.A& 3.B& 4.B& 5.A& 6.A& 7.C& 8.A& 9.D& 10.C
11.B& 12.C& 13.D& 14.B& 15.B& 16.C& 17.A& 18.A& 19.D& 20.B
21.A& 22.B& 23.B& 24.A& 25.B
二、多项选择题
26.ABCE&& 27.ABCD&& 28.ABCDE&& 29.ABCDE&& 30.BCE
31.ABCD&& 32.BC&& 33.ABCDE &&34.ABCDE&& 35.ABCD
三、名词解释
36.权变管理理论：是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
37.法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
38.正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
39.非程序性计划：处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的计划是非程序性计划。
40.结构性变革：是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
四、简答题
41.组织变革的过程分为：(1)解冻阶段，这是改革前的心理准备阶段；
&(2)变革阶段，这是变革过程中的行为转换阶段；(3)再冻结阶段，这是变革后的行为强化阶段。
组织变革的程序可分为以下几个步骤：(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制订改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
42.学习型组织是由彼得&圣吉提出来的，五项修炼技能的基本内容是：自我超越、改善心智模式、团队学习、建立共同远景与系统思考。
43.领导权力的来源：惩罚权是来自于恐惧的力量；奖赏权是来自于追求满足的欲望；合法权是来自于传统观念；专长权是来自于特殊技能或知识的影响力；感召权是来自于个人拥有的独特智谋或个人特质。
44.通常作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。处在基层的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于中层的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
五、论述题
45.这种机构属于二维矩阵制结构。二维矩阵型组织结构集中了职能型和产品或服务型两种组织结构的特点。在二维矩阵型组织结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。
二维矩阵型组织结构的优点是：
（1）灵活机动性和适应性较强。它按照产品、经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见、集思广益、接受新观念和新方法，有助于解决一些难题。
（2）成员形成一个整体。由于所有成员都了解整个小组的任务和问题，便于把自己的工作同整体工作联系起来。
（3）利于把管理中垂直联系与水平联系更好地结合起来，加强各职能部门，以及职能部门同各经营单位之间的协作。
二维矩阵型组织结构的缺点是：
（1）职能经理和经营单位（或产品）经理具有重叠的、而且经常是矛盾的权力和责任，这就使得成员接受双重领导。当两个部门意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。因此，在实践中应注意规定两类经理的决策权限。一旦出现争执，总经理应出面解决。
（2）二维矩阵型组织结构看起来很复杂，实际动作起来更复杂。
二维矩阵型组织结构适用于具有几种产品类型或项目的大企业。
六、案例分析题
46.（1）解决方法：
①建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。
②利用股权激励手段。
③建立挑战性目标。
(2)晋升是激励因素，理由如下：
①因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。
②由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升到更高的岗位，王飞可能就不会离职。
③晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。
广东省专插本《管理学》模拟试卷(二)参考答案
一、单项选择题
1.A&2.D&&3.B&&4.C&5.B&&6.C&&7.D&8.C&&9.C&&10.A
11.C&12.D&&13.C&14.A&&15.A&16.C&&17.B&18.D&&19.D&&20.B
21.D&22.B&&23.B&24.C&&25.A
二、多项选择题
26.BCD&&&27.ABCD&&&28.ACE&&&29.ABCD&&&30.ABCDE
31.AE&&&32.BD&&&33.ABCDE&&&34.BCD&&&35.ABC
三、名词解释
36.战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为五年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
37.集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
38.特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
39.压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
40.组织冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
四、简答题
41.外部招聘的优势：
（1）具备难得的&外部竞争优势&。
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（3）能够为组织输送新鲜血液。
42.组织设计的基本原则主要有：
（1）专业化分工的原则；
（2）统一指挥的原则；
（3）控制幅度原则；
（4）权责对等原则；
（5）柔性经济原则。
43.行为决策理论的主要内容：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
（2）决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者几十充分了解有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。
（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
44.面对冲突，管理者可以采用以下解决方法：
通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。
五、论述题
45.成就需要理论是由美国管理学家大卫&麦克兰提出的。成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，即人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。它主要包括三种：成就的需要、依附的需要、权力的需要。
成就的需要是指渴望完成困难的事情，获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
依附的需要是指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
权力的需要是指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
作为技术主管的小张其主要需要是对成就的需要，希望完成高难度的技术的工作，掌握复杂的工作技能，并超过别人，以获得自己心理的满足，而不是拥有职位权力来影响和控制他人。所以，他拒绝被提拔为部门经理。
六、案例分析题
46.（1）通过案例分析，东方公司所面临的主要问题是随着公司规模的扩大等因素，所引起的直线&职能制的组织结构不适应于目前的公司的发展。
（2）东方公司应结合公司所处的环境（包括外部环境与内部环境）、公司的战略、公司所拥有的技术以及公司目前的规模与公司生命周期，进行组织变革。
根据东方公司的具体情况，东方公司应设计利用事业部制的组织结构形式。事业部制的组织的特点是：对产品生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，能更好地适应环境，有利于高层管理者集中精力考虑宏观战略，有利于锻炼和培养综合管理人员。
广东省专插本《管理学》模拟试卷(三)参考答案
一、单项选择题
1.A&2.D&&3.B&&4.C&5.C&&6.D&&7.C&8.D&&9.B&&10.B
11.C&12.B&&13.A&14.D&&15.D&16.C&&17.A&18.D&&19.A&&20.B
21.A&22.D&&23.D&24.C&&25.D
二、多项选择题
26.ACE&&&27.ABCD&&&28.CDE&&&29.ABCDE&&&30.ABC
31.ABE&&&32.ABCD&&&33.ABCDE&&&34.ABCDE&&&35.ABDE
三、名词解释
36.业务决策：是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。
37.职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
38.授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
39.绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
40.预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达到既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
四、简答题
41.泰罗的科学管理理论主要包括以下方面：（1）工作定额；（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离。
42.(1)高耸型组织结构的优点：
①管理幅度较小，主管有充分时间和精力对下属进行直接指导；
②层级之间的关系也比较紧密，有利于工作任务的衔接；
③层次多，能为下属提供较多的晋升机会，促进其积极努力工作。
(2)高耸型组织结构的缺点：
①管理层次多，管理、沟通费用高；
②信息传递层次多、速度慢，容易发生失真和误解；
③权力集中在上层，下属的自主性、积极性、创造性小。
43.计划的编制过程：（1）确定目标；（2）认清现在；（3）研究过去；（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件；（5）拟订和选择可行性行动计划；（6）制订主要计划；（7）制订派生计划；（8）制定预算，用预算使计划数字化。
44.(1)影响组织分权程度的主要因素有：①组织规模的大小；②政策的统一性；③员工的数量和基本素质；④组织的可控性；⑤组织所处的成长阶段。
(2)分权的实现途径：组织设计中权力分配；主管人员在工作中的授权。
五、论述题
45.(1)这种情况很有可能是公司在激励的方法上有失公允。
(2)公平理论告诉我们，激励中一个重要因素就是个人的报酬是否公平。一个人对于自己所得到的报酬尽管从绝对量上来看不算少，也比较满意，但是，未必就会产生很大的满足感，因为，他还会把自己得到的报酬和付出同别人相比，只有在比较中，他认为公平了，才会有较高的积极性。如果他觉得自己所获得的报酬在比较中不公平，就会产生不满，降低工作的积极性，甚至会选择离开这个组织。
(3)由此，也给我们管理工作者在管理实践中很多启示。比如，这要求我们在确定激励的方式和激励的水平时，要公平、公正、公开；要根据员工的需求进行激励；要考虑多种因素，注意激励效果。
六、案例分析题
46.(1)重要的激励原则有：①为职工分配适合他们工作能力和工作量的工作，建立相应的工作说明和规范。这样可以尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力(激励的期望理论&&管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作之间的对称性)；②论功行赏。对员工工作表现进行定期的评价，在此基础上确立职工的工资和福利水平，有效地保证了公平公正，保护并刺激了员工的工作积极性(正强化理论)；③不断改善工作环境和安全条件。满足了人们的生理和安全需要，提高了员工工作的满意度(激励的双因素理论&&保健因素)；④通过基本和高级的训练计划提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。满足了人们更高层次自我实现的需要(激励的双因素理论&&激励因素)。
(2)①内部提升的优点：a.有利于调动员工的工作积极性；b.有利于吸引外部人才；c.有利于保证选聘工作的正确性；d.有利于被选聘者迅速展开工作。②内部提升的缺点：a.可能会导致组织内部&近亲繁殖&现象的发生；b.可能会引起同事之间的矛盾。③外部招聘的优点：a.具备难得的&外部竞争优势&；b.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；c.能够为组织输送新鲜血液。④外部招聘的局限性：a.外聘者对组织缺乏了解；b.组织对外聘者缺乏了解；c.外聘对内部员工的积极性造成打击。
&案例四则答案
&1b& 2& a& 3b&&& 4& c&& 5& b& &&&6& b
1c& 2& c& 3c&&& 4& c&&& 5& a&&& 6& d
1 b & 2c&& 3&& c&&& 4c&&& 5b&&&& 6 a
1 d&& 2 a&& 3b&&& 4c&&&& 5 a&&&& 6c
&(责任编辑：专插本考试辅导网)
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外部招聘与内部提升的优缺点分析：
外部招聘的优点是：
A 具备难得的“外部争竞优势”，被聘者没有太多顾虑，可以放手工作。
B 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
C 能够为组织输送新鲜血液。
外部招聘的缺点是：
A、 外聘者对组织缺乏深入了解。
B、 组织对外聘者缺乏深入了解。
C、 &外聘对内部员工积极性造成打击。
内部提升的优点是：
A 有利于调动员工的工作积极性。
B 有利于吸引外部的人才。
C 有利于保证选聘工作的正确性。
D 有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升的缺点是：
A 可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于创新。
B 可能会引起同事之间的矛盾。
员工招聘的程序与方法：
l 、制定并落实招聘计划、
&2 、对应聘者进行初选、
3 、对初选合格者进行知识与能力的考核、
4 、选定录用员工、
5 、评价和反馈招聘效果
员工解聘的方式——解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休。
员工培训目标——( l ）补充知识、（ 2 ）发展能力、（ 3 ）转变观念、（ 4 ）交流信息。
员工培训方法——( 1 ）导入培妙 I （ 2 ）在职培训、（ 3 ）离职培动
管理人员培训的方法
( 1 ）工作轮换。
( 2 ）设置助理职位。
&( 3 ）设置临时代理职务（防止彼得现象产生的错误选拔）
绩效评估程序：
1、& 确定特定的绩效评估目标。
2 、确定考评责任者。
3 、评价业绩。
4 、公布考评结果，交流考评意见。
5 、根据考评结论，将绩效评估结果备案。
绩效评估方法：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法。
组织变革——就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，
以适应组织未来发展的要求。
组织文化——是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意思，工作作风，行为规范和思维方式的总和。
组织变革的动因
A 外部环境因素
a 整个宏观社会经济环境的变化、
b 科技进步的影响、
c 资源变化的影响、
d 竞争观念的改变。
B 内部环境因素
a 组织机构适时调整的要求、
b 保障信息畅通的要求、
&c 克服组织低效率的要求、
d 快速决策的要求、
e 提高组织整体管理水平的要求。
1 、组织变革的类型
战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。
2 、组织变革的目标
使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性。
3 、组织变革的内容
对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革
4 、组织变革的过程
解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段
5 、组织变革的程序
A 通过组织诊断，发现变革征兆。
B 分析变革因素，制定改革方案。
C 选择正确的方案，实施变革计划。
D 评价变革效果，及时进行反馈。
9 、组织变革的阻力
( l ）个人阻力（利益上的影响、心理上的影响）
&( 2 ）团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）
10 、消除组织变革阻力的管理对策：
( l ）客观分析变革的推力和阻力的强弱
&( 2 ）创新组织文化
( 3 ）创新策略方法和手段。
组织冲突：
冲突——是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。
组织冲突的类型：
（1）&&&&&&
正式组织与非正式组织之间的冲突
（2）&&&&&&
直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突
（3）&&&&&&
委员会成员之间的冲突
组织冲突的管理对策（避免方法）
&( 1 ）强调组织整体目标的一致性
&( 2 ）制定更高的行动目标
( 3 ）加强沟通
( 4 ）注意信息反馈
同时要把建设性冲突和破坏性冲突区别开来
组织文化的特征：
A ．超个体的独特性、 B ．相对稳定性、 C ．融合继承性、 D ．发展性
组织文化的结构：
分为 3 个层次结构：潜层次、表层、显现层。
潜层次——是精神层、
表层——是制度层、
显现层——是组织文化载体。
组织文化的内容： A ．组织的价值观、 B ．组织精神、 C ．伦理规范
组织文化的功能： A ．整合功能、 B ．适应功能、 C ．导向功
组织文化的塑造途径：
A ．选择合适的组织价值观标准、
B ．强化员工的认同感、
C．提炼定格、
D．巩固落实、
E．在发展中不断丰富和完善。
第四部分领导
领导——是管理的一项职能。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质（领导的实质）是影响力。
领导的目的是为了实现组织的目标。
2 、领导权力
领导的核心——是权力。
领导权力 ― 就是影响他人的能力，就是能排除障碍完成任务、达到组织目标的能力
领导权力有 5 种来源——法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、
专长性权力。
3 、领导与管理的关系：
领导与管理是既相互联系又相互区别的。
A ．相互联系是：
领导是管理的一项职能，是整个管理活动的一部分，是管理定义中的高层次管理活动。
B ．区别是：
管理往往着重于职权方面，着重计划、组织、控制和协调方面。
领导着重于个人影响力方面，着重激励和吸引别人追随，更具个人魅力。
C ．一个人可既是一个好的管理者，也可能同时是一个好的领导者。但两者分离的状态也时有发生。
4、领导的作用：
A 指挥作用、 B 协调作用、 C 激励作用
5 、领导风格划分的依据及其类型
&( 1 ）按领导者权力运用方式分类（集权式领导者、民主式领导者）
&( 2 ）按创新方式分类（魅力型领导者、变革性领导者）
&( 3 ）按思维方式分类（事务型领导者、战略型领导者）
&6 、领导理论
( 1 ）领导特性论
有效的领导者具有共同的特性：努力进取、有权力欲望、正直诚信、充满自信、追求知识。
( 2 ）领导行为论
领导行为论研究行为与绩效的关系，以寻求最有效的领导风格。
A ．密执安大学李克特 1947 年发现两种领导行为：工作导向型领导行为、员工导向性领导行为
B ．俄亥俄州立大学弗莱西从两个维度研究领导方式：关怀维度、定规维度
C ．管理方格论，由美国布莱克和穆顿，从关心生产和关心员工两个维度分析领导行为，其中有代表性的领导行为是： 1 . 1
型贫乏型、 1 . 9 型乡村俱乐部型、 9 . 1 型任务型、 9 . 9 型团队型。以 9 . 9
团队型领导行为绩效最好。
&( 3 ）领导情景论
情景论认为：不存在普遍适用的领导特性和领导行为，应随所处的情景随机应变。有三种代表性的理论：菲德勒权变理论、路径目标理论、领导生命周期理论。
A ．菲德勒权变理论
菲德勒将领导者所处的环境因素综合归类为三个大的方面：人际关系（上下级关系是好是差）、工作结构（任务是简单明了还是复杂混杂混乱）、职位权力（对下级来说，上级的职权或权威是强是弱）。按照这三个方面，调查1200个团体，综合得出的结论是：
在环境好的情况下，低 LPC 领导人或领导方式最有效。
在环境差的情况下，也是低 LPC 领导人或领导方式最有效。
在环境中等的情况下，高 LPC 领导人或领导方式最有效。
LPC——领导者对最不与自己合作的同事的评价。
低 LPC 领导人或领导方式—— 比较注重工作任务。
高 LPC 领导人或领导方式——比较注重人际关系。
菲德勒权变理论告诉我们，当环境和领导人的个性或领导风格或领导方式相匹配时，生产效率最高。领导者需要改变自己的风格或方式以适应环境。如果领导者很难改变其个性或风格或方式，就需要上级把他调离，换一个合适的，或者把他调到一个适合他的个性或方式的环境中去，这样才能取得更高效率。
菲德勒的调查数据显示：领导者的个性决定着其领导风格或领导方式，而一个人的个性往往很难改变，因此，领导者的调离或调换是必需的。
B ．路径一目标理论
路径目标理论是罗伯特一豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的上作主要是为下属指明实现目标的路径，并为他们清除通往目标道路上的各种障碍，帮助下属达到他们的目标。
豪斯与菲德勒的观点不同，豪斯认为，领导者的领导风格或领导方式不是由个性决定的，而是可以灵活改变的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导方式。
豪斯把领导方式分成 4 类：
指示型（指导型）领导方式——领导者给予下属具体指导，管理较严较细。
支持型领导方式——领导者比较友善，关心下属，注重上下级人际关系。
参与型领导方式——领导者邀请下属参与进来，共同协商做决策。
成就导向型领导方式——领导者给下属设置富有挑战性的成就和目标，激励下属，给以充分信任。豪斯认为，要确定哪种领导方式最有效，需要依据两个变量：下属的个性和环境因素。
（一）个性方面：
自信心较强的下属，喜欢参与型的领导方式，因此参与型的领导方式最有效
自信心较弱、技能较差的下属，更容易接受指示型的领导方式。
工作能力强、完全能胜任工作的下属，不喜欢过度的监督，比较抗拒指示型的领导方式。
因此，从下属的个性来看，要做到有效的领导，领导者应与下属的个性互补。这就是说，领导方式要因人而异。
（二）环境因素方面：
、当“任务结构”简单明了时，过分干预的指示型领导方式就会显得多余，甚至惹下属反感。相反如果任务复杂模糊不清，下属无所适从时，则需要指示型的领导方式。
2 、当“正式权力体系”越明确、越层级化并且等级森严、纪律严明时，领导者越应表现出支持型的领导方式。
3 、当下属群体或“工作群体”是凝聚力不强的群体时，同样支持型的领导方式最有效。
从以上三个方面的环境因素来看，领导者的领导方式（或领导风格）也应与环境因素互补。
或者说，一种领导风格对下属产生的激励程度，取决于这种风格对下属认为自己在工作任务、权力体系或者工作群体等方面的缺失能够得到补偿的程度。
C ．领导生命周期理论
美国赫塞和布兰查德把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平，选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。成熟度 ―
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
该理论把领导方式分成 4 类：
指导型（高任务低关系）——
领导者发指示，告诉下属应该做什么、怎么做、以及何时何地做。（指导型领导方式适合于下属的低成熟度时一期）
推销型（高任务高关系）——领导者同时提供指导和支持。（随着下属逐步走向成熟，进入选拔培养期）
参与型（低任务高关系）——领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（进入激励时期）
授权型（低任务低关系）——领导者提供不多的指导和支持。（下属已经到达高成熟度，下属既有意愿也有能力完成任务）
激励——是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。保健因素 ―
又称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件、工资等。保健因素处理不好会引发不满情绪。保健因素处理得好可以消除不满，但不的积极性和维持工作现状。对员工起激励作用，只能保持人
激励因素——是指那些与人们的满意情绪有关的因素。处理得好可以使人们产生满意情绪，处理不当也不会导致不满。激励因素包括工作表现机会，成就感，对未来发展的期望和职务上的责任感。
正强化——就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化—— 就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保
证组织目标的实现不受干扰。
激励的对象——是人，是组织中的员工或领导对象。
激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价——是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。
期望值——是某一具体行动可带来预期成果的概率或可能性。
激励力——是预期成果的效价与实现的可能性之间综合作用的结果。
激励力表时激励的程度。
用公式表示就是：
激励力=效价 X 期望值（ M = V * E )
激励产生的内因和外因
内因是由人的认知知识构成的。
外因则是人所处的环境。
人的行为是人自身的特点及其所处环境的函数。
激励的需要理论
&( 1 ）马斯洛的需要层次理论：
A 生理需要、 B 安全需要、 C 社交或情感的需要、 D 尊重的需要、 E 自我实现的需要
( 2 ）双因素理论
美国赫兹伯格提出
影响人们行为的因素只有两类：保健因素和激励因素。
保健因素——又称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件、工资等。保健因素处理不好会引发不满情绪；处理得好可以消除不满，但不能对员工起激励作用，只能保持人的积极性和维持工作现状。
激励因素——是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素处理得好可以使人们产生满意情绪，处理不当也不会导致不满。激励因素包括工作表现机会，成就感，对未来发展的期望和职务上的责任感等。
( 3 ）成就需要论：
由美国麦克兰（或麦克利兰）提出。
麦克兰认为，人的需要并非都是与生俱来的，而是在后天的个人经历中获得的。
人在后天会产生3种需要：成就的需要、依附的需要、权力的需要。
成就是需要——是指渴望完成困难的工作，获取比较高的成功标准，掌握复杂的技能，以及超过别人。
依附的需要——是指渴望紧密的个人关系，回避冲突，建立亲密的友谊。
权力的需要——渴望影响他人或控制他人，为他人负责以及拥有高于他人的权威。
( 4 ) X 理论和 Y 理论
由美国的麦格雷戈提出
X 理论（对人性的假设）认为：
A 员工天性好逸恶劳
B 以自我为中心，漠视组织要求
C 安于现状，缺乏创造性
D 不喜欢工作，要对他们采取强制措施，逼使其实现组织目标。
Y 理论（对人性的假设）认为：
A 员工自觉勤奋，喜欢工作
B 有很强的自我控制能力去完成工作任务
C 员工会主动寻求承担责任，
D 大多数人具备作出正确决策的能力。
麦格雷戈认为 Y 理论更有效。
激励的过程理论
&( 1 ）公平理论
由美国亚当斯提出。
公平理论主要讨论报酬的公平性，以及对人们工作积极性的影响。
公平理论指出人们将通过横向和纵向的比较来判断其所获报酬的公平性。
( l ）横向的，与其他人的报酬比较（包括本企业的和外企业的）。
( 2 ）纵向的，与员工自己的过去的报酬比较。
通过比较，如果员工认为受到了不公平对待，就会感到紧张，这种紧张心理将驱使员工追求公平和平等，表现形式就是离职或要求加工资或消极怠工等。
该理论对领导者的启示是：要公平的对待员工。要弄清楚员工是否存在不公平心理以及这些不公平感产生的原因，是组织制度上的缺陷还是员工主观上的问题，以便对症下药予以解决。
( 2 ）期望理论由美国弗鲁姆提出的。
期望理论——是研究人们对他自己的工作能力和应得到回报的期望值在激励过程中的作用的理论。
该理论的基本观点是：人们从事某项工作所受到的激励程度（即激励力大小） ,
取决于经其努力后所取得的最终结果的价值和经其努力后实现该结果的可能性或概率。用公式表示就是：激励力=效价 x 期望值（ M = V *
该公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看的越大，估计能实现这目标的概率越大，那么对他的激励力也就越大，他的动机就会越强烈，他的积极性、潜力就会被更充分的调动起来。
根据期望理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断：
&( l ）努力与绩效的联系——即通过努力能否达到绩效。
&( 2 ）绩效与奖酬的联系—— 即实现了绩效后能否得到预期的奖酬。
&( 3 ）奖酬与个人目标的联系——
即获得的奖酬在多大程度上能有助于实现自己的目标或实现自己的需要或实现自己的愿望，也就是判断其效价的大小。
期望理论的基础——是自我利益，该理论认为每一个员工都是在寻求获得自我满足、寻求最大的自我满足。
期望理论的核心——是双向期望，领导者期望员工的行为，员工期望领导者的奖酬。
期望理论的假说（即前提条件）——是领导者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论给领导者的启示是——在激励员工时，首先要了解员工的个人目标是什么或最迫切的需要是什么，为员工设置在他看来是最有效价的目标，并鼓励员工去努力实现个人目标，从而实现组织的目标。
期望理论的关键——是正确识别个人目标和判断三种联系：即努力与绩效的联系、绩效与奖酬的联系、奖酬的联系、奖酬与个人目标的联系。
通常，使岗位要求的工作能力略高于员工的实际能力，有助于员工追求目标达到激励效果。
( 3 ）激励的强化理论
由美国斯金纳提出。
该理论认为：人的行为是其所受刺激的函数。
如果这一刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。
因此管理者要采取各种强化措施，以使人们的行为符合组织的要求。
根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两类。
正强化——就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
正强化的方式一般有两种：连续固定的正强化的和不定期不定量的正强化。实践证明，不定期不定量的正强化效果更好。
负强化——就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。与正强化不同，负强化应以连续负强化为主。
激励实务：
传统的常用的激励方式有 4 种：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。 20 世纪 90
年代以来的新颖的激励计划：
&( l ）薪酬管理、（ 2 ）员工持股计划、（ 3 ）灵活的工作日程、（ 4
）目标管理。
沟通的含义沟通——是借助一定手段，把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或
群体间的认知以及行为相互适应。在组织中，个体间的沟通构成组织沟通最基本的内容。
正式沟通——是指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非正式沟通——是指企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。
上行沟通——是指下级将信息传递给上级，由下至上的沟通；
下行沟通——是指上级将信息传达给下级，由上至下的沟通；
平行沟通——是指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。
单向沟通——是指没有反馈的信息传递。
双向沟通——是指有反馈的信息传递。
团队沟通——是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
沟通的作用：
( 1 ）沟通是协调加强关系的凝聚剂
( 2 ）沟通是激励的基本途径
( 3 ）沟通是与外部联系的桥梁。
沟通的过程：
就是传递信息的过程。在这过程中，至少存在一个信息发送者和信息接受者，即信息发出方和信息接收方，载体为沟通工具，编码和解码分别是沟通双方对信息的进行的信号加工形式。
沟通的类别
l 、按照行为主体来划分，分为个体间沟通和群体间沟通
2 、按照所借助的中介或手段划分：分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通。
3 、按照组织系统分：正式沟通、非正式沟通
4 、按照方向分：上行沟通、下行沟通、平行沟通
5 、按照是否反馈分类：单向沟通、双向沟通
组织沟通：
包括：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通
个体间沟通——构成组织沟通的最基本的内容。
团队沟通——是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
组织间沟通——就是组织之间的信息交流和传递的过程。
影响有效沟通的障碍包括：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素
( 1 ）个人因素 a有选择地接受b 沟通技巧的差异
( 2 ）人际因素 a沟通双方的互相信任b 信息来源的可靠度
c 发送者与接受者之间的相似程度
( 3 ）结构因素 a地位差别b 信息传递链c 团体规模d 空间约束
( 4 ）技术因素 a语言b非语言暗示 c 媒介的有效性d 信息过量
有效沟通的实现（克服沟通障碍的方法：
A ．明了沟通的重要性，正确对待沟通
B ．培养“听“的艺术
C ．创造相互信任有利于沟通的小环境
D ．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
E ．建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
F ．非管理工作小组
G ．加强平行沟通，促进横向交流。
组织内冲突的原因：
差异造成冲突，差异是冲突的原因。
( l ）个体差异
（ 2 ）结构差异
（ 3 ）沟通差异
冲突的管理：
&( l ）谨慎的选择想处理的冲突
&( 2 ）仔细研究冲突双方的代表人物
( 3 ）深入了解冲突的根源
( 4 ）妥善的选择处理方法（处理方法有：回避、迁就、强制、妥协、合作）
有效谈判的实现：
谈判有两种基本方法：零和谈判、双赢谈判。
零和谈判——就是一方所得就是另一方所失的谈判。
双赢谈判——是双方都赢的谈判。
要实现有效的谈判，一般要遵循如下的原则：
&( 1 ）理性分析谈判的事件、
( 2 ）理解你的谈判对手、
( 3 ）抱着诚意开始谈判、
( 4 ）坚定与灵活相结合。
第五部分控制
控制——是监视各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。
前馈控制——也称预先控制或事前控制，其目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再
同期控制——也称现场控制或者事中控制，也称过程控制。是对正在活动中的人、事进行指
导和监督。
反馈控制——也称事后控制或成果控制，是对结果进行总结。
统计性标准—— 也叫历史性标准，是以分析历史数据为基础建立的标准。它可能是历史数据
的平均值或中位数等。
控制的作用（必要性）：
（1）有助于提高工作绩效，提高组织工作成果的质量。
( 2 ）有助于及时跟踪及正视环境因素的变化。
&( 3 ）有助于加快产品和服务的改进和更新。
&( 4 ）有助于增加产品和服务的价值。
( 5 ）有助于推动授权和团队工作。
控制的基本原理：
企业是一个祸合运行系统，从投入到产出存在因果关系，通过控制投入的人财物等资源就可以控制企业的产出。
控制类型：
1 、根据确定控制标准值的方法，将控制过程分类：
&( l ）程序控制（ 2 ）跟踪控制（ 3 ）自适应控制（ 4 ）最佳控制
2 、根据时机、对象和目的的不同，将控制分类：
( l ）前馈控制（ 2 ）同期控制（ 3 ）反馈控制
&3 、按照组织系统分类：
( l ）正式组织控制（ 2 ）非正式组织控制（ 3 ）自我控制
正式组织控制——是对由管理者设计和建立起来的机构和人员来进行控制，如规划、预算和审计等。
非正式组织控制——由非正式组织发展和维持，基于非正式组织群体成员的价值观和行为规则为约束标准的控制。
自我控制——指个人有意识地按某一行为规范进行活动。
控制过程的主要环节及其工作内容：
( 1 ）确立标准（确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法）
( 2 ）衡量绩效（通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性、确定适宜的衡量频度、
建立信息反馈系统）
( 3 ）纠正偏差（找出偏差产生的主要原因、确定纠偏措施实施的对象、选择恰当的纠偏措施）
有效控制的特征：
( l ）适时控制（ 2 ）适度控制（ 3 ）客观控制（ 4 ）弹性控制
预算控制的概念预算控制——就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。
全面预算（总体预算）——为了有效的从预算收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。全面预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。
分预算——是按照部门或项目来编制的，分预算详细说明了各个部门的收入目标或费用支出的水平，规定了各部门在生产、销售、采购、研发等活动中筹措和利用人财物等生产要素的标准。
任何预算都需要用数字来表达。
全面预算必须用统一的货币单位来计量。
而分预算则不一定用货币单位计量。
预算的种类：
( 1 ）收入预算——即预算在某个时期内的有关收入及其来源。
( 2 ）支出预算——是对计划期内各项费用支出的预算。
）现金预算——是对计划期内的现金收支进行预测，并据此衡量现金的使用情况。现金预算不反映企业的资产负债情况，而只是反映可供利用的现金余额。
（4）资金支出预算（又称为投资预算）——一般包括新建厂房、购买设备等投资方面的预算。
( 5 ）资产负债预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。其数据来源于别的单项预算，包括资产负债表和资产损益表。
资产负债表预测资产、债务和权益，表达了企业财产的具体情况。
资产损益表预测收入、支出和利润，表达了企业的经营状况和成果。
预算的作用及其缺点：
预算的作用（或优点）是：
）由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此预算使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向，和组织中的优势部门和问题部门，从而为协调企业活动指明了方向。
&( 2 ）通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。
&( 3 ）编制预算为企业的各项活动确立了财务标准。
）用预算标准衡量实际工作绩效，为控制工作中的纠偏措施奠定了基础，方便了控制工作，并使之更加客观可靠。预算的缺点是：
( l ）只注重数字计量，容易忽视企业中不能用数字计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善。
( 2 ）容易惯性沿用上期的预算项目，忽视本期活动的实际需要。
( 3 ）预算可能会过度束缚决策者，使企业经营缺乏灵活性和适应性。
）项目预算或部门预算也可能会过度束缚项目主管或部门主管，使他们只注重遵守支出预算，而忽视了项目或部门活动的本来目的。
( 5 ）预算可能成为低效的管理部门的保护伞。
库存控制——
对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型（
econom ic order quantity ）计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。
标杆控制——是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品，服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
生产控制的内容包括： ( l ）对供应商的控制、（ 2 ）库存控制、（ 3 ）质量控制。
财务控制的方法：
一、比率分析 1 、财务比率：
&( 1 ）流动比率——是流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还现金债务的能力。
( 2 ）速动比率——是流动资产和存货之差与流动负债之比。
( 3 ）负债比率——是总负债与总资产之比。
&( 4 ）盈利比率——利润与销售额或全部资产等相关因素之比。
2 、经营比率：
包括库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率。
二、经营审计：
包括外部审计、内部审计、管理审计。
平衡积分卡：
由诺顿和卡普兰于 1992 年提出。
平衡积分卡）——是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
平衡积分卡的优点：
&( l ）将企业战略置于核心地位。
&( 2 ）使企业战略与各部门和个人的目标联系起来。
（3）使战略目标在各个经营层面达成一致。
（4）有助于短期成果和长远发展的协调和统一。
平衡积分卡的控制作用：
成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的手段。
&( 1 ）平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识。
( 2 ）在整个组织中传播战略。
( 3 ）把部门和个人目标与这一战略相联系。
( 4 ）把战略目标与战术安排衔接起来。
( 5 ）对战略进行定期和有序的总结。
( 6 ）用反馈的信息改进战略。
因此，平衡积分卡不仅仅是一种控制方法和业绩评价手段，也是一种战略管理方法。
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