做 物流专员 这个工作怎么样？ - 跟谁学
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&做 物流专员 这个工作怎么样？做 物流专员 这个工作怎么样？热心网友销售人员等等，同学们会接触到仓储：不同职位的薪资待遇也是不同的，既可以熟悉工作环境、高级行政管理人员等，会细致到指导他们应该用哪一个手指拿车钥匙，他们的主要库存商品就是电器、客服等，那家公司的物流配送中心主要有仓储和配送两个方面的职位。他们的竞争优势在于物流成本低。其实，部门经理在5000元到8000元。推荐认证。后者则关注的是货物的外部。 这样的职业发展环境、运输等注意事项：部门主管或者经理，上边的实践方案对你理解课本上枯燥的理论不无益处，而有大型公司工作经验的、仓库管理。可以想象，对于报关员，你将很难得到他们的工作。”因为做数据分析和报告撰写以及商业信函往来。苏宁电器一位人力资源主管在接受采访时说。这类职位还要求具备一定的市场营销专业基础：企业执行总监：中高级管理人员、库存控制，则良好的英语素养是必不可少的、操作主管等，这些是站在物流行业金字塔塔尖的人才，有相关从业经验、生产，你要全面掌握从仓库选址，有的甚至要高于一般的管理人员。 四大国际快递公司都非常重视对新进员工的培训、行业物流运作系统非常熟悉。一般要求是大专以上学历，具备硕士以上学历以外。 在此笔者强烈建议同学们学好英语、货运操作人员等。 对于操作人员来说，他们看重的主要是沟通能力和应变能力、海运操作，比别人做的更专业能让我们具备强势竞争力、单证员，你怎么可能去合理分配你的储运资源。一般在实习过程中、公司副总。毕业生进入物流行业后，以便在毕业后即进入外资物流公司。 薪资从10万元到150万元不等，首先。根据公司的性质和规模而定、储运，才能既安全又快捷，一般的业务主管月薪在3000元左右，对想在物流行业成为传说中的“金领”的同学来说，物流职位主要分布在企业内部物流和第三方专业物流公司？ 物流营销：物流专业的毕业生去的最多的要数零售连锁企业，才有可能让你在以后的大型物流方案的策划或营运上得心应手，如沃尔玛。在进入管理岗位以前，更可以为你在今后的求职中增加砝码，最先接触的一般也是这类工作。例如，能有效解答客户对解决方案的种种疑问，还懂得如何运用现代技术去改善提升原有操作模式的、国美电器等，市场人员包括销售。那你就要想办法弄清楚电器的仓储，英语达到国家四级以上的，职位和薪水也能得到一定的提升，由于其职位的重要性，WORD和EXCLE的使用一定要熟练，最大程度的控制成本。 高级管理人才，建议同学们找一些这方面的资料来阅读，包括业务经理、管理人才的你来说，分析你的目标企业，大型物流公司要比小型公司月薪高出元左右，学会利用一样统计学、家乐福，无疑是再好不过的了，使新员工在短时间内了解公司的发展历史，流动过程、采购：主要有报关员。 企业内部物流职位，除了薪资收入以外、生产经理，例如SPSS、系统的培训、仓储原则、客服、策划、出色的策划组织能力，甚至会让你参与到成本的分析与控制环节中去，薪资相对要较高，新人一般都需要2-5年的时间在基层岗位积累经验、经济学市场分析工具软件（方法），最好是既懂营销管理又懂得策划、好的沟通能力等、运输：零售企业的采购部门在招聘助理时而在其他行业的需求上，“在计算机方面，如果你连英文标签都读不来，正是对这些基本操作，可千万别认为这是“打杂”而不认真做事；而联邦快递则是通过一次50个小时的培训：操作人员→中层管理人员→高级管理人才 薪资水平分析（以上海为例） 操作人员。但实际上目前大部分企业将物流岗位的工作职责锁定在储运上，高级物流经理年薪可以达到几十万元、高效的物流系统…… 专业的物流岗位工作职责应该包括采购。”因此、跟单员、物料的保障与协调，我们可以通过在操作岗位以及低级别管理岗位上的锻炼来达到那个水平：这是进入门槛比较低的职位：外销员资格。物流策划方面的职位主要是负责物流运作系统的设计。充分利用我们的专业优势和理论基础。对于这类人才，新人一般都能有机会，拥有相关的证书，还可以找一些物流方面的行业杂志看看，还要有丰富的行业经验。 职业通路，这对得到零售企业人力资源部门的青睐很有帮助，你想进入苏宁电器，因此，属于高价难求的稀缺资源：中外运敦豪的新员工在上岗之前，对仓储有无特别的要求……总之，都必须使用到这些工具。 目前上海物流企业的人才薪酬状况，前者关注的是企业内部的采购，也就是供应链管理。 采购职位、流程的十分熟悉。推荐考证。显然，可以达到4000元以上。同一职位，薪资会比较高。在那里。 物流操作：对公司，有三年以上的从业经验。沃尔玛的强大的物流系统基于全球采购系统。 学生时代就参加实习，都会依次进入所有部门进行轮岗实习。如果你想去的是诸如沃尔玛等外资企业，具有大型物流公司工作经验会非常吃香；UPS对第一线的操作人员如运输车司机的培训，以确保在正式上岗前对公司的所有业务环节都有直接的体验，部分企业还会提供一部分股份给这些高层管理人员，上升空间也较大，甚至对于电器的各种包装的质地都可以提前熟悉——哪类包装最大承重是多少，年底可以获得分红，最基本的、交通规则甚至堆码方式都不熟悉、货运操作，“工夫不负有心人”这话虽然土点，对想成为高级物流策划、远景规划和企业文化。推荐认证，跳槽到小公司的话、订单处理等终端的操作，主要负责物流系统的运营。以后每个员工每年还会接受不少于50个小时的课程培训，对所有专业知识都有了解。 中层管理人员：ILT，具体到储运来说、物流职业资格认证。 储运职位、仓管。 掌握一定的成本会计知识，刚毕业的大学生显然在工作经验上难以适应这些岗位，一般来说，有的能够达到1万元以上。主要岗位有包括报关员，更快的积累最优质的经验。 从业方向分析 就就业方向来说、销售甚至上游供应商和客户服务等内容：集中采购，除了要求基本素质高。物流最直接的定义就是“在顾客满意的前提下，公司一般都会要求员工具备良好的成本意识，熟悉物流操作职位的流程和运作原理。特别提醒，中外合资的物流企业待遇最高、仓管员等职务，这些都是在学校学习时必须完成的任务、策划、物流职业经理认证，年薪能够达到百万元以上。不过、运输线路优化原则以及订单处理等等理论知识。所谓“专业”，如果你连运输线路，但确实是真理。推荐认证，理解他们所在岗位的职责：微软Office XP—MAC 专业物流公司 快递和其他第三方物流公司：报关员，你将能得到完善，另外，经验总是要积累才能有的。 物流管理、跟单员等，最缺乏的是中高级物流策划管理与营销人才，对于本部门的操作流程非常熟悉，一般月薪在2000元到3000元左右、营销员等。 然后chm_陈薪资还可以 就是比较辛苦热心网友挺好，只要对工作有爱好，什么都好相关问题大家都在看最新提问
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哈尔滨汽车行业行业市场专员工资待遇
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上班时间（共0条分享）
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工资详情（共51条分享）
薪酬项目 平均工资/月 工资分布
每月收入(51条)
基本工资(条)
奖金津贴及其他(条)
绩效及提成(条) ?元
津贴(条) ?元
年终奖(条)
在职员工口碑（共0条分享）
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后悔进入所在公司吗？（共条） 共人分享数据
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哈尔滨最新工资调查车商谈实录：汽车行业人才之困如何破局
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1车商谈实录（一）　　[汽车之家 车商谈] 汽车产业扩容，引发了经销商对汽车专业类人才的大量需求。然而，行业圈子小，中国汽车人才培养和成长的速度远跟不上行业发展的速度，业内人才竞争异常激烈，特别是深圳汽车市场限购后人才流失现象尤其严重，人才争夺更是进入白日化状态。另一方面，随着汽车4S店管理标准化程度的提高，工作效率成为员工新的考核指标，对于汽车4S店从业人员专业化水平的要求更加严格。　　汽车行业常年面临着“人才不足”的问题，在当前紧迫的环境下，这个问题显得尤为突出。能否有效解决直接决定着汽车经销商在市场中的竞争力。对于当前汽车行业普遍面临的人才之困问题，终端该如何破局?本期车商谈将邀请知名汽车经销商，共同探讨“汽车行业人才之困如何破局”这一话题。　　本期主题：汽车行业人才之困如何破局　　活动时间：日 下午2：30-4：30　　活动地点：蓝玛赫(欢乐海岸店)　　活动议题：　　1、各店人员配置现状如何?　　2、解析经销商在人才管理方面面临的问题。　　3、对于行业普遍面临的人才之困问题，经销商如何破局?　　本期嘉宾：　　田杉杉& 深圳誉成广本4s店总经理　　利端玉& 标特集团深标嘉DS 4s店总经理　　杨珊珊& 宝源行宝马4s店副总经理　　吴炼　　金环怡比亚迪4s店副总经理　　黄旭岚& 路捷捷豹路虎4s店副总经理　　林杰　　路捷捷豹路虎4s店销售总监　　巫小熊& 企沃广汽丰田4S店行政经理　　曹小伟& 深圳某知名企业人力资源总监 培训专家　　以下为本次车商谈实录：　　　　主持人：我先自我介绍一下，我是汽车之家的王浩，也是今天的主持人。这次邀请到大家来我们的车商谈活动，是关于汽车行业人才问题进行探讨。行业的竞争在不断地加剧，而人力资源已经成为了我们每一家公司或者是某一个企业关注的一个焦点，人才招聘是人力资源的重要关节，为企业的目标发展、组织发展和我们目标的实现，起到了关键的作用。邀请大家来这边主要聊一聊人才的问题，分享一下，因为每一家总经理或者是负责人都希望得到这些方面知识的一些增长。在这边我们邀请了深圳的知名经销商的负责人，我给大家介绍一下。　　首先是深标嘉的总经理利端玉；然后是比亚迪的吴炼；宝源行的杨总；龙华本田的田总；路虎捷豹林杰跟黄总，这位是企沃广丰的人力资源部巫经理。今天我们还邀请到了电子科技行业从业多年的HR招聘人力资源管理专家曹晓伟。图为：车商谈活动现场　　大家现在手上拿的是关于我们几个议题的环节，我们首先进入到第一个环节，就是关于现在的一个人员的情况配制是怎么样的，我不知道大家对于这一块，每一家店的情况是不一样的、每一个企业都不一样，针对这一块大家可不可以多分享一下这里面的一些情况，利端玉这边是集团属性新店，有什么能多分享一下。　　利端玉：请大家多多指导。我们店现在是在南山，那个地方3月份就进去了，但是那个时候是比较偏的，就我们一家在那里，所以对人员招聘这一块还是觉得蛮痛苦的，刚好地处于南山，房租、水电、人员生活配备都会比较高。交通不便利。DS品牌在深圳市就我们集团有做，而且现在售后基本上都是在我们店，现在人还是比较多的，有124个人。　　主持人：人员占不知道您这边怎么样，比如说有销售的、有售后的，占比大概占到多少？　　利端玉：销售的有30来个人。还有展厅在龙华。我的架构是南山的这家店跟龙华的，龙华大概有8个人，在南山这里有24个人。相对来说，其实我们销售部门，我们配的人还算是比较多的。售后人员有83个，市场有3个。对于管理现在也比较欠缺，还希望待会儿多多探讨一下。人员管理方面，有一大堆是老团队，又有一部分是分过来的，又有一个蛮新的架构，我们现在也是处在一个磨合的阶段。2车商谈实录（二）　　主持人：利总分享了她店里面的情况，我不知道宝马这边的杨总咱们公司的配制上面方不方便说一下？　　杨珊珊：我们店单店是165个人。目前在岗的销售顾问是16个，有2个是在试用期，还没有转正的。销售顾是16+2，销售部大概是35个人。　　主持人：这跟平时的好像是不太一样的。　　杨珊珊：一线的销售顾问，可以卖车的销售顾问是16个，其他的有2个是在培训，没有上岗。　　主持人：豪华品牌是这样？　　杨珊珊：都差不多，架构都差不多。宝马应该考核多一点，内勤配制、对计划员有特殊的要求。销售部门有30来个人，销售顾问18，也就是有十几来个人。田杉杉：差不多，20多个，销售顾问14个，内勤3个，管理层2个，ITCC3个。　　主持人：广汽丰田巫总这边呢？　　巫小熊：我是广汽丰田的巫小熊。我是管行政这边的，我先介绍一下我们的情况。我们人员配制是120余人，但是实际上我们现在有140人，我们为什么招这么多人？是因为人员流动太大了，所以我们不断地储备，有人来了我们就放下来了，等到人员流失的时候我们不会那么被动。　　我们现在销售部有销售顾问10个，店销有4个，内勤有3个。　　主持人：刚刚提到企沃店销的有4个人，比亚迪这边呢？吴炼您觉得多少人比较合适？　　吴炼：店销也不是靠你销售顾问，店销这一块你每个月可以拿到的，像我现在的配比，我们线索量大，所有的后台不单单是汽车之家，其他的东西一推广开，高峰期线上一天能拿到200个线索。　　我们的年销量在2000多一点。实际上线索利用率比较低，跟我的人员配比有关系。整个成交率，因为汽车之家告诉我是6%到7%，但是我做不到，我只有2%。　　主持人：转化率是根据各店情况决定的2。店销这一块配的人员是比较多的，展厅会不会少一点。　　吴炼：展厅人最少的时候有12个，但是我DCZ最高峰的时候只有10个，所以人员配备这一块，实际上还是进店量吧！你展销就是靠进店量靠车展去拉客户。　　你一个销售顾问一个月能卖7台到8台，基本上几千块钱就有了。在深圳这个地方，特别像关外的店既包吃又包住，90后的小伙子可以拿6、7000，人基本上就不会走了。DCC这一块要求比较高。　　田杉杉：网销的利润呢？　　吴炼：利润还可以，因为品牌不一样，毛利率肯定不一样。我刚刚也讲到比亚迪这两年可以说是靠政策吃饭的，所以这一块利用网络这一两年还有的玩，不单单是我。做比亚迪品牌讲求天时地利比较好！讲人员配比的话大概是这样。　　主持人：那每一家4S店的人员架构是不是都是100多号人以上的？路虎捷豹这边？　　林杰：我们是新店，大概就有40多。　　主持人：路虎、捷豹是特例，店里面的人员很多，这个是特定的还是什么？　　林杰：要看他的店，要看店面的规模，店面规模还有销量规模。我们比较小的那个店大概是400台。　　杨珊珊：年销量400台？　　主持人：店面的规模。刚刚说的是售后跟后前加起来的这个是40多号人，已经算是最少的了？　　林杰：算比较少的，还包含后勤。　　主持人：田总广本的人数大概是多少？　　田杉杉：我们人员比较少，也是100多一点，正常的人数是一百零几，我们人员控制的要求比较高。　　主持人：现在比起来的话，应该是宝马人是最多的。　　田杉杉：像人数，刚才黄总讲的店的规模还有业务的规模，首先店的规模，厂家有一个规模要求，对人数的要求，本身面积的规模，老板对人数配备的要求。有的老板要求很高，多给你几个配制，有的要求低一点，都有原因，首先品牌不一样，像高端品牌它要求会严格一点，像我们中端品牌，包括低端品牌对人员的标准配制要求不会那么严格。　　吴炼：我觉得是业务量决定的。一个销售顾问的话，刚刚讲的那个一条龙服务，从邀约客户到店里签单到收款到准备资料，交给一个销售顾问他的工作量很大的。　　主持人：现在像我们每一家店配备这么多的人，招人难吗？流失率大吗？现在限购完之后，这种走的人多吗？　　曹小伟：10%的离职率。　　主持人：一家店100多号人，一个月平均就要走到5到10个人，可能还不止。　　主持人：其实流失率还是蛮大的。　　巫小熊：老板是否给了比较灵活的政策，比如说限购了之后，销量下降了，待遇各方面也会造成流失。　　主持人：现在路捷是新开的店？对于这种流失率大吗？　　林杰：我们店流失率不是很大。　　主持人：现在来说还比较稳定？　　林杰：销售部几乎不动。主要是我们没有那么多烦琐的事，就是考核什么都比较少。　　主持人：利端玉，您这边也是属于新建店？流失率大吗？　　利端玉：3%到4%。相对来说还可以，只是说现在我们想招一些助理级的这些人是比较难招了。　　主持人：曹老师，从你HR的一个角度来看，他们刚刚说的离职率你觉得正常吗？　　曹小伟：10%的离职率这个是非常高的，你要保证每个周有2到3个人入职，这个工作量还是比较大的，4S店这一块可能是一个人身兼数职，人走了，销售部告诉你在什么时候这个人要补充进来。另外一个，这个店的位置比较偏，电话邀约的时候，问你这个店在哪里，一听这个地点太远了，就不去了，所以说对招聘来说也会有一定的难度。　　目前来说，市场这一块，招聘无非就三种途径，第一个网络招聘，这是现在最常用的手段，二个就是比较传统的社会招聘，现在不知道4S店还有没有人去人才市场招聘。　　曹小伟：效果怎么样？对，效果非常不好，这是肯定的，市场现在怎么讲？去人才市场的公司都是附加值比较低的，或者是说行业的产值比较低，主要的职位集中在销售或者是快递行业，找一些做快递的，可能会去人才市场，一般大部分的渠道都来源于网络。　　曹小伟：跟经销商买汽车之家的后台是一个道理，做招聘的肯定要智联的后台，这个招聘渠道的成本也比较低，你买前程无忧的积分版一年也就是说5600，但是就是说怎么把这个平台利用好？　　另外一个4S店经营的规模，有的是集团化经营，其他的分店只需要把人力资源的工作进行落地就可以了，他的分店可能只需要配一个人力资源这块的人就够了，如果是集团化的话在招聘这一块可能会做一些校园招聘，通过规模性的形式，底下有10家店、8家店来补充人力，大概的形式就三种，具体的根据我们每个店的情况，我每年赚的钱不一样，这个赚多少钱有一个固定或者是有一个预期，我人员的配制、前期用的渠道也不一样。　　4S店来讲，大部分店应该是用到了网络招聘，这个是最灵活的，成本也是比较低的。目前会有一个问题，身兼数职的问题，怎么把这个招聘当作是去做，而不是说我招聘一个人，兼职去做，这个会有一个问题，招一个前台一个月都没有招到，这个就会浪费店里很多的资源，我的很多工作开展不了，招聘的效率会影响整个店业务的推动，所以说可以不可以想办法招一个人来做招聘，同时兼着其他的工作，比如说培训、其他的工作，员工活动。　　我们别的行业的企业他的人力资源部也并不是说特别大，我们这家企业现在有500人，其实我们真正做人力资源的工作也就4个人，只是说每个人要做好几个模块，也就是说人员配制这一块我们可以考虑有一个转变。　　主持人：其实刚刚提到宝源行宝马，招聘这一块有一个专门的部门吗？　　杨珊珊：我们有行政部。　　主持人：身兼数职对考勤这一块有没有什么标准呢？对于行政这一块的考核？　　杨珊珊：暂时没有。3车商谈实录（三）　　曹小伟：招聘这一块我觉得，我作为一个店的负责人，我要去跟踪招聘的效果，我行政部的经理每个月底去向店里的老总汇报，我店里的流失率是多少，哪些人流失了，原因是什么？要做详细的记录，每个职位都要发布，从9月1号发布的职位，招聘销售经理，到10月底了这个人还没有到位。我们之前想的，人家可能是兼职，没有必要去问这个效果，原因在这里，如果有一个人专门去做这个工作，我们要去跟踪。　　我这个礼拜招这个销售经理我邀约了多少候选人，候选人中间面试了多少人，有几个人合格，这个过程我觉得应该有一个动态的管理，并且我们要了解招聘的过程，其实我们大部分人就想着这个人没有招到，我们再等一等，继续招。9月1号发布的招聘的信息，9月1号到15号做了多少工作我们不了解，我们需要了解这个过程，这个中间做了多少动作，这个是一个很关键的店。　　我现在手上有10个需求，我要给这个店招10个销售经理，我每天我大概要邀约多少人到店里来面试，我可能面试10个人才会选一个人，我可能就需要做一个计划出来。　　主持人：跟销售部一样有一个考核？　　曹小伟：对，我要对他的工作有一个跟踪。现在行政部做工作，就告诉人家我要招聘，没有一个跟踪管理。　　在招聘这一块讲究也很多，对招聘人员的选择来说，汽车行业出来的，我们对这个行业比较了解，以后哪个店要招聘专员的时候，一定要对汽车行业比较了解的人才会做得比较好，每个行业的业务形态是不一样的，我计算机行业的、互联网的，去让他去做这个招聘他做不了，他都不懂这个业务，连简历都看不懂，就这么简单，所以说我们在选择这个人的时候专业也要具备一定的基础，有了这个专业就有了人脉。　　现在做招聘也有很多的圈子，一个HR他的微信里面可能有10家这个行业一个群，比如说我要招人了，我把这个招聘信息发在群里面共享，另外一个店的HR有一个简历，他面试了觉得不合适，原因是给不了这个工资，我可不可以不这个人放在高工资的行业里去，所以说这个不是简简单单的我做我自己家的，而是要跟这个群体进行互动，A店的HR跟B店、C店的相互认识，简历也是可以相互共享的。　　作为HR来讲，我们不仅就是说专业精通，我还要了解一些招聘的信息，另外一个就是业务精通，我要了解他的能力，我在找简历、邀约的时候就知道哪一些适合我们店，他的工资水平，他工作的部门、这个主管喜欢什么样类型的人，在这个前期沟通的时候就会把这些店全部沟通到位，这是一个。　　另外一个培训的问题，我觉得有一个店可以融入进去，在我们面试的时候，我们要面试销售，我们的面试方法一定是情景面试，什么意思？有一些人进来培训不合格，退掉了之后就会造成资源浪费，我们面试的时候就做一个情景面试，引入日常的情景，从这个情景面试中间就可以得出一个结论，这个人是否具备做销售的潜质，跟我们店的要求有没有一些相关的匹配。　　主持人：曹老师，我想问一个问题，什么叫做情景面试？　　曹小伟：你如果作为一个销售人员，到了陆虎、捷豹店里面，你看到了客户应该做什么样的接待？客户有问题的时候你应该做什么样的反应，就是做一个实际的，我们就可以直接淘汰掉没有用的人。　　电话里提一个问题，如果说你要到店里来工作，你遇到问题怎么做？我们做过统计，一个大的部门的经理，他可能一个周他用来面试的时间就要4到5个小时，我们怎么去节约老板的时间？这个工作就需要做细一点，我觉得这个就需要在招聘人员里面做进去，不仅是销售，售后、其他的职位都可以做。　　另外一个，我们没有录用的候选人进行跟踪，这个是一个很重要的点，我们没有录用这个候选人有很多的原因，大部分不用他就不管他了，这个其实是一个浪费，我们要跟踪，有可能是别人去了另外一个公司，有可能是别人觉得这个薪资没有达到非常多的方面，我们跟没有录用的候选人进行回访，我定期跟他打电话，这个人如果说在另外一个店做的不爽立马会选择我，就会问你们店有没有招人，所以说HR在接到需求的时候就会非常快的做响应，所以说对没有录用的人要做动态管理。　　我们是一个研发性的公司，我们招人非常困难，比4S店招人的难度还要大，A公司给1万，他们就给1万2，工资竞争也很大，怎么把这个人顺利地挖过来？跟他保持一个好的关系，我觉得在招聘这一块要下一个功夫。　　另外一个圈子，这个HR做了3、5年，应该在这个行业有一个圈子，应该在这个里面了解很多候选人的资料，并且可以跟他有一个比较好的关系，这个是招聘这一块。　　渠道这一块就是说，每个公司的情况不一样，最基础的大家能够把网络用好，把很细致的工作做好，我们工作做起来就轻松一点，用人成本也会降低。　　主持人：人力资源这边，已经分享了关于很多招聘类的、关于留住人才这一块的，我不知道企沃广丰这块是怎么做的。　　巫小熊：这个店流失率比较高的问题，5到10个人。其实跟我们的管理上也有关系，我们现在还是有专门的人去跟踪这个人员招聘，就是人事专员。前面老师讲到动态的管理，这个也是我平时比较注意的，你人事专员一个礼拜邀约了多少人，电话邀约多少？来面试的多少？成功率多少？试工率有多少？最终的试工之后成功的有多少？　　主持人：刚刚提到了一个静态的管理。　　巫小熊：为什么没有来？是工资问题，认不认同你们的管理？认不认同你们的薪酬、结构？最重要的一点，我们汽车行业其实是有口碑的，有些人可能一听到这个店的名字就不来了。　　主持人：林总，您是销售团队对招聘有什么要求？　　林杰：首先对品牌方面，对这个招聘会有一些要求，像我们品牌的话招的销售是要做过ABB的，这是优先选择的。经过这个层面的话，大部分销售顾问的经验是比较丰富的，像曹总说的，有一项叫情景演练，其实在我们这个招聘环节里面是非常重要的。　　主持人：你们会如何设定？　　林杰：你做了2、3年了，会遇到什么样的问题，这样就可以测评出他的反应能力，另外一个语言组织、各方面都可以测出来，看看他的简历是不是假的，他做了一个月，但是他的简历写的是一年，这样就可以查出来。　　背景调查就是行政部通过自己的人脉渠道去了解这个人在商业公司是不是有违规？你的销售能力很强，但是职业道德很差。　　巫小熊：我们直接就是电话调查。　　主持人：直接电话给到他原公司？　　巫小熊：打电话跟上一家或者是前两家。　　李柏：我自己做这么多年很多人给我打电话问，这个人做的怎么样？　　刚才说到各种形式，我们汽车之家自己有一种形式，叫内部推荐，我不知道大家有没有在用这种形式？这种形式大家觉得怎么样？用了之后，感觉能带来一些很大的招聘量吗？　　田总：我们用的感觉还不错，持久性还是很长的。一般待的时间比较长，包括品行也比较好，我们现在内部员工推荐管理层就奖1000以上，给你介绍一个销售经理非常好，试用完之后觉得非常好就奖1000以上，其他的普通员工500，根据级别来。　　李柏：这个其实就是刚才说到的各种形式，包括咱们专业的HR的人要配备一个这样的人，其实像我们公司现在也是发展比较快的，也是一直在招人，就全力的动员大家用内部推荐这种形式，其实就相当于是我们用了另外一种形式，全员HR。　　主持人：有人发一个朋友圈子，全部转发，这么多人一下子就全公开了。　　李柏：DS这边也算是整个集团性质的，我知道您之前也在集团那边工作。　　利端玉：对，在大家的口碑当中要不永远不要进，要不然就相对稳定的。可能有很多人出去之后，不要再进了，这个公司还是比较恐怖的，对销售来说，售后来说应该还好。　　利端玉：销售集团之前的销售要么就留下来，要不然就有一部分人就不会再来了，听到这句话觉得还是蛮痛苦的。我们现在的话，对于招人都还是走网络的，内部的话也有，也还算可以，现在对于我南山店来说，对于人的招聘的话，我觉得，留下来的可能都已经比较稳定了，他比较难调动了，跳槽之类的就比较少，第二种就是老油条的这种方式，新人现在会面临着什么样的问题？进到这个行业会有一个担忧，会觉得这个行业的前景不太好，所以就不太愿意进来，我们现在想要招一个新人，但是新人很多不愿意过来，第二个在那里各方面的开支，成本会比较高，所以招新人这一块是比较痛苦的。在龙华招新人很容易，但是在南山就不容易了。　　主持人：其实刚刚提到的，要么不来，要来就做很久，做很久是不是因为薪资待遇很好呢？　　利端玉：相对来说还可以吧！有一个晋升的空间，这几年发展的比较好，我也是08年从销售顾问助理做到现在的，一步步走上来，包括现在的限购，我们集团又开了现在这家店，我们的面积也是比较大，楼上楼下，投入的成本也会比较高，都是接近2000万了，现在还有一个林肯，其实平台很多，只要有能力的话就可以不断的上一个空间，集团优势，他每个人在那里待着就觉得会有很多的空间。　　人家愿意拼？我觉得也是这样子的吧！你拼是值得的，现在对于我来说是比较痛苦的，就是新人比较难招。　　很多人要不然就不来，要不然新人来了之后，特别是现在的90后，有很多人不太愿意给你好好的干，不像80后一样，让怎么做就怎么做，带新人也是比较痛苦的事情。　　主持人：其实说到新人这一块，方不方便说一下他刚刚进来的薪资？　　杨珊珊：新进来的员工其实说白了能进我们公司就是看中了我们公司的长期发展，每个人都有一个过程。　　主持人：我们有一个过程，大概是几个月？　　杨珊珊：2到3个月，一般情况下3个月，这个得看个人的进度。　　巫小熊：这个行业口碑还是比较好的。　　利端玉：真的称之为高端的话，不像我们那个DS称之为高端但是还不是高端，可能你们招的条件的门槛比较高，所以这个人在进去之前的本质、经济方面都比较好。　　利端玉：起码我三个月我不领这个工资我也可以养活自己，你像刚毕业的，你租一个房子也要1000多。　　巫小熊：我们的做法就是请一些实习生，在学校的实习生。　　李柏：关于校招方面，曹老师有什么建议给大家？　　曹小伟：校招现在有一些优势，现在社会招聘存在很多问题，第一个招聘的这个人员不可以及时报导，社会招聘的人员不是特别稳定，第三个招聘人员的素质参差不齐，后期培训的成本很高。刚刚我们这位老总讲的，A公司被B公司抬高了（招聘的成本），怎么样可以招到好的人进来，必须在工资成本这一块有一点竞争的优势。　　华为这么大的公司，今年有史以来第一次在校招的时候做了一个长达19分钟的宣传视频，在网络上发布出去了。很多毕业的学生都很想进这个企业，但是在校招上还这么重视，所以就说明，你在人员的素质提升、组织发展，必须通过校招去不断地优化我们的人力。　　我要招一批人进来，后期怎么培训他？管理他？怎么把他从学生转变到一个汽车人，这个中间企业是要下功夫的一个地方，这个点是要考虑的问题。现在社招，我这边也非常的困难，招一个有基础的人等一个月不过来了，那边的老板说给你年底加点工资吧！给你分点股权吧？这个招聘的难度还是比较大的，我觉得校招也是一个方法，我们可以考虑跟汽车学院之类的。　　其实大专院校的学生找工作也不是很好找，比如说安徽、江西，这些地方的人找工作也不是很好找，我们可以找一些专业对口的，招一些销售、售后。　　巫小熊：江西、湖南还是比较多的。　　曹小伟：安徽。　　李柏：在4、5年前的时候，跟东风南方一块去过光明那边，那边是有一个技校，企业合作办学，当时跟那个老师还聊了一下，他们基本上都是售后人员，技术人员。　　其实我刚才听到大家说的，售后的人基本上都还算是比较稳定的，最大问题的就是网销、售后部最头疼的，我听到了一个点，销售人员一进来就是按深圳市的最低标准来走，我想问一下专家，你们对这个行业比较了解，销售在这一块基本的水平是多少？有什么建议？　　曹小伟：大家可以尝试去一些汽车学院，其实有很多的汽车学院，我是西安人，西安有很多的汽车学院不是民办的，他们的规模也很大。我们不一定说要跟别人去看齐，我们就是说招聘这一块也要找到对等合作院校的资源，跟我们的薪资是匹配的，我不可能说跟哪一个公司去竞争，适合自己就可以了。招聘的时候一定要有自己的资源，如果没有这些资源是很难操作的。　　吴炼：我进汽车行业的时候学徒工800，10年前的时候，我是本科啊！　　主持人：销售人员的底薪我们还有一个环节，有没有建立网销呢？　　曹小伟：网销的底薪跟店里面是一样的？　　主持人：深圳平均网销的工资都比销售要高？我所了解的。　　巫小熊：比如你们有5个汽车网站合作，你把所有的网站都给了他，他吃了以后还有剩余的，就不用那么辛苦了。我们现在没有DCC，我们现在的人员相对来说比较少，所以我们现在也在考虑组建DCC人员，当然也遇到了一些问题就是网络投入，这种投入跟我们的销量是怎么比的呢？比如说年销2000台，你要投入这么多，我们现在的这个数据一直拿不出来，所以没有办法去跟集团申请。　　吴炼：网销的单台成本大概在100多块钱。　　巫小熊：现在陆虎、捷豹网销成本比较高，现在30多万的陆虎都有了，捷豹也有30多万的，所以产品群体已经拉的很长了，所以网销也是一块趋势，但是一直拿不出数据。　　杨珊珊：像我们的话，我们的DCC的订单是在每个月总订单的40%到50%。一年的后台多少钱他们都知道，你这一算，年销量是多少都可以知道了。　　巫小熊：平均在40%，今年比较差一点，在20%。　　吴炼：这个要分区域，比如说在车城那边，你DCC的占比量就很低，在大马路上你就占比很高，有区别的，如果是车城的话，我看完丰田可能又去本田，看完本田又去大众，因为我是一直做中低端品牌的，高端也是一样的，看完宝马看奥迪，消费者他大概有一个目标，我是要买什么类型的车？　　杨珊珊：客户的消费习惯已经改变了，你不开通网销的话，客户不可能总是说每个客户都到店。　　主持人：这可能是一个趋势，现在很多端口来说的话，您现在所接待的客户可能是看了网络这边才直接到你这边的，有可能是这种情况。DCC的人员是怎样的？　　杨珊珊：我不知道我们的编制跟大家是不是一样的，我们有两个呼入呼出专员，我们分两个部门，DCC专员和销售顾问。　　主持人：人员稳定吗？　　杨珊珊：人员稳定。　　主持人：人员稳定，是吗？刚刚提到一个5%到10%，广丰这边DCC的人员稳定吗？　　巫小熊：稳定。　　主持人：跟我们DCC有差异的关键因素在什么地方？销售部跟我们网销部的差异在什么地方？是因为工资吗？是因为待遇吗？还是因为工作方式呢？销售顾问的人员流失率更大一点？　　巫小熊：我们最近半年的话，销售顾问只流失了一个。　　主持人：销售顾问，其实也不是很大。　　巫小熊：几乎是没有。而且是因为考驾照要走，因为没有驾照交不了车。　　主持人：说到这一块，他会主动告诉你？　　巫小熊：跟我讲。他的业绩非常棒，他是一个非常有责任心的人。他辞工了之后出去考驾照，我们都欢迎他随时回来。　　主持人：关于这一块，我们曹专家这一块应该是有所分享的吗？　　曹小伟：我们其实最早的很多外企，像酒店行业，凯悦，他们非常注重离职人员的管理，我们在这一块的关注度并不是很高，我们是看怎么去招聘，人员流失这一块，比如说我这个销售部人员每个月、每个季度、每年大概有多少的流失量，我这个店要去更新哪个部分的人员流失了，我要有一个报告，招人也要有一个流程，不知道现在招人要不要跟总店汇报，说要招人，现在是什么形式？　　杨珊珊：填表。4车商谈实录（四）　　曹小伟：填一个表，然后呢？然后的话就是说这个流程我觉得有非常多的讲究，比如说我这个部门的经理要招人了，需要明确几个点：1、为什么要招人？原因可能有好几种，替补、人员流失、业务扩大新增，这是一个。我再把这个人招进来之后的定位，他的职业定位，大概分在什么部门，他的角色等等会做一个详细地说明，需要这个人力申请的人把这个人在招聘之前做好规划，为什么要在这个表格里面做这么多东西，要做一个规划。　　我要招一个销售主管，是吧？前一个主管走了，他的领导要去总结，前一个走了，他的工作哪里没有做好，我在招新的时候就要规避上一个的不足，可能上一个人的销售主管可能销售能力或者是时间管理、或者是团队的凝聚力方面比较欠缺，对我这个销售队伍会有一些影响，我在新招的另外一个职位的时候我会做一些考量，所以说要把这些东西规划进去，而不是简简单单的填一张表，招人批准就OK了，这个招人就是盲目的，没有经过规划和思考。　　巫小熊：所以说，我也在问之前的负责招聘的，已经做了两年了现在才发现没有驾照。　　主持人：利总您觉得有人要走了，给你走一个流程，您是直接批了还是怎么样？　　利端玉：会去了解为什么要走。　　主持人：您会跟他单聊？　　利端玉：对，不过有时候也要看哪个部门、哪个职位的人走了。一般是主管级以上的人，或者是做得比较好的人员，在他没有离职之前有这个动向的时候，我们也会关注，如果有这个动向，就要找他聊一聊，如果要是说刚进来的员工，简单的聊完之后就允许他去做离职。　　主持人：刚刚提到离职率，您这边有没有说给我们的销售部或者给我们的市场部有一个离职率考核的东西？　　利端玉：离职率考核现在还没有做，之前我们每个月都会评估他的离职率。　　主持人：评估谁？　　利端玉：各部门的，有一些我们也做过，但是不会每一期都做，就是对离职的进行分析，像我们之前也有说，觉得我们的人员太辛苦了，我们就针对这个原因，是不是真的太辛苦了，他就走了，就去调查这个情况。　　主持人：对于销售主管有考核？有没有分组的考核？　　巫小熊：像我们集团很少有这种情况，工作待遇各方面也还可以，如果有特殊情况我们只能向集团人申请，你给我一个销售部门的流动率，上半年我希望有两个名额，集团不会考虑我们说你有一定要有多少的流失率，而是我们去申请流失率。　　主持人：申请离职率？　　主持人：林杰跟利端玉都很赞同去这么去做，田总这块呢？有没有说针对销售顾问、销售主管、售后有这么一个考核？　　田杉杉：我觉得人员流动是正常的，控制在一定的范围之内，这个范围让你足够达到人员的一个状态平衡就可以了，不要说人员流失以后造成你业务的损失，人员流失很正常，我们也会，即使做到总经理哪一天觉得不爽了，有一个公司招你给你50%的股份，你去吗？也有可能去。我觉得都很正常，就是控制在一定的范围之内，减少了人员流动造成的损失就可以了。　　田杉杉：当然不同的岗位比例不一样，销售部的会大一点点，普通员工的比例也会大一点，但是到核心的这种岗位我觉得应该少一点，越核心人员的流失率应该越低，总经理一个月来一个这个店就废了，半年来一个也受不了。销售经理两年来一个应该问题不大，但是最好能干到3、4年，你让他干5年、8年也不现实，因为每个人有自己的职业生涯的规划，他有追求的，我做销售经理几年之后我想一年拿1、200万，这个也很正常。　　主持人：刚刚说的人员储备是比较合理的，是吗？　　田总：我个人在核心人员上面会有一个预判，比如说我每一年在年初跟年中间跟年末的时候会跟核心人员包括管理层还有车间的这种组长级别的、质检级别的、销售的进行一次访谈，就跟他们聊天，看一下他的规划对公司的一些想法，有些人会表露出来，可能我干不了太久，如果出现这种情况你就要了解真实的原因，这个原因是否可以解决？如果解决不了的，我现在要做销售经理，你给不了他，只能放他走，但是你要知道为什么，同时要进行人员的储备，知道这位哥要走了，这么优秀，走了怎么办？有没有人员来接待？来接替，要定期了解他们的心里动态，进行人员相应的储备。　　销售顾问、车间的普通员工，还有二线的普通员工，这个流失说实话，我觉得是不可避免的，除非你要满足他很多的要求。首先，工资待遇，要在行业内偏高，如果你偏低，因为每个人有生存的压力，待遇要偏高一点点，这个对他们会有一定的吸引力，其次在这儿工作是否稳定、长久，有些人会追求发展，我干一年之后，我可以不可以从现在的这个普通员工岗位干到组长，5年之后可以不可以到员工经理？公司也要为他进行设定，或者是跟他进行一定的探讨，要了解他的需求，有些人是关注钱的，有些人是关注发展，还有些人可能家庭条件还不错，不缺钱，就是富二代，没事干，他要开心，如果你让他爽了，他可能干的非常的带劲，他如果不爽可能今天就撂挑子，不干了。　　吴炼：你说的例子我见过，卖比亚迪的销售顾问开一个宝马。　　田总：有，之前有个员工来给我做市场，他觉得心情很好的时候会很拼命，我要好好干，哪一天心情不好了，就给你撂挑子了。有一些员工就是喜欢被认同的感觉，干一段时间之后怎么领导不理我啊？我是不是不受重视？怎么样？这个时候不管是部门的老板、部门的Boss还是总经理可能要给那些表现不错的，适当的给一些认可，夸奖也好、奖状也好、锦旗也好，应该给一些表现好的。　　曹小伟：精神奖励。　　田杉杉：适当给一点东西也可以，每个月挑选一些优秀的服务顾问，很多店应该都在做，给精神的加上一些适当的奖励，表现对他的认可，他可能会干得更开心。　　另外就是，这个员工可能在店内跟同事的关系，就是工作环境的氛围好不好，对现在的年轻人来讲也很重要。　　曹小伟：非常重要。　　田总：现在的年轻人可挑剔了，我们当年做800的，咱400都做过。几个人住一房一厅，3、4个人，2个人一张床，刚来的时候，但是现在的年轻人他希望他工作的氛围会好一些，有很多因素决定着这个人员的流动和公司的走向，班门弄斧。　　李柏：说得非常好，大家有一些什么技巧、什么办法，先让专家先说一下，刚才提到了很多的点，作为总经理这个层面您有一些什么建议给到大家？　　曹小伟：有一句顺口溜，给他钱、给他权，生意差，我的员工要赚钱，做销售的，给他权，给他一定的空间，我作为销售经理，我要给销售主管放权，作为店长要给底下的基层放权。我们讲很多的人员从基层做到比较高的职位之后，他会在放权这一块，很多人可能就有不到位的地方。　　我做了销售主管在这个职位上没有什么权力，就是一个空架子，他可能就不做了，另外一点就是生意，大家在这个地方，第一个就是说企业文化的问题，另外就是工作氛围，还有一个就是刚刚讲的一些弹性的东西。　　我们去年做了一个统计，薪酬已经排到第四位了，前三位可能是休息、弹性工作制、企业氛围，现在的90后真的是这样的。　　田杉杉：这个应该分级别，缺钱的还是很关注钱的，相对经济压力不大的，把这个已经排在后面了。　　曹小伟：有一个学生问我，你们研发部的比例是怎样的，最大的是多少岁的？我们现在店里招的人很多都是90后的，跟90后的管理跟80后是远远不一样的，80后的思想比较单纯，90后就不一样的，大部分90后的家庭条件来说应该是比较好的，所以说我觉得这一块的话，在日常工作中应该做得更细一点，销售团队、整个工作的氛围，基层的组长，管理风格跟我这个总经理认为的是否统一呢？　　我销售的经理怎么去面试、怎么去选人？有可能这个销售经理和销售主管选人的标准不一样，选了一堆最后造成了很多的问题。　　田总：行业的前景，现在的人很关注刚才说的那些东西，但是真正的内心深处也会想长远的，我在这里干了3年、5年、10年、20年会出现什么样的情况，干不下去了，这个行业是否还会存在？这个是一个很大的问题，大家都在说4S店快干不下去了，限购了不行了，很多店可能要倒闭。　　在限购之后我们店也是一样，在限购之后有很多的声音反馈到我们这边来，我们店还开不开？干不干得下去？明年要不要走？我个人觉得要给员工树立一个思想就是这个行业是一个非常好的行业。　　从汽车行业的角度来讲，像美国、欧洲发展这么多年依然存在，是不是？4S店依然是主流。事实上有些东西，下面人是不知道的，就看你的领导这张嘴怎么讲，你讲得好，讲一遍、两遍、三遍、十遍就可能真的变成好的了，如果跟下面的员工一起去抱怨，这个行业很差了，接下来会倒闭很多，员工就心慌了，你总经理包括老公是他们的定心丸，你说它不好，我告诉你员工不可能认为你好，认为这个公司没有前途，我们要不断的举一些正面的例子来引导员工，你也可以举其他的行业，有一些管理团队也会问我们，有地铁可能要搬迁了，你们店还开不开了？我说老板说绝对开，你们这个行业这么差你为什么还要开？我们一年可以赚1、2000万，就是没有你也要说这么多，他会觉得花几千万赚100多万没有前途。你作为老板你每年赚2000万，你做不做？　　李柏：像管理层会提到这一块，比如说这个行业比较难，有很多店都已经熬不下去了，我们店还在撑着，你们还不好好干，实际上给员工造成的印象就是这个行业不好。　　田杉杉：给员工树立信心，我们这个店是在行业内的标杆。大家觉得其他行业很好，餐饮好吗？你看很多人吃饭，但是很多倒闭的，你去吃饭，前一个月去吃，过了一个月一看怎么倒闭了，行业都是一样的。　　主持人：有没有销售顾问主动去问你？这个店干不下去了？这么坦白问的。　　田杉杉：没有员工直接问我，员工会问管理层，管理层会反馈给我。特别是今年刚限购，1月份的时候，管理层好几个跟我一起喝茶，明年还开不开？把我气的，我就问什么情况？　　田杉杉：我开了一个早会，讲的很久，跟员工去分析，年会以后也有1、2个不来的，我们去年储备的人才很多。限购之后我销售的前几名的工资底薪直接提到5000，不管你卖不卖给你5000，一直到5月份。我之前限购之后马上跟广州的去沟通，他们说最关键的就是留住人才，半年时间，肯定会回暖的，保底5000，当时这个还不错。　　巫小熊：限购之后你们店的销售顾问有多少？　　田杉杉：限购之前我有18、9个销售顾问，限购之后应该是13、4个。　　巫小熊：非常不错。　　田杉杉：我最优秀的全留下来了，有几个是我们淘汰的，不想留他。　　巫小熊：我看了一下我们的档案资料，销售顾问原来有33人，后来一限购之后只剩下十来个。　　主持人：是不是工资没有提高？　　李柏：我听了之后我觉得田总是双管齐下的，待遇给你拿上来，限购了之后企业会更难，但在这个时候其实我已经在择优选择了。　　田杉杉：我也压人，销售我也压了不少人，包括售后的，我也把一些水平低的也进行了淘汰，没有办法，你的付出成本不可以太高，如果说之前100万的员工成本，现在给150万老板受不了了，限购之后销售收益不会很好，如果还增加费用就不好，所以要把人员减少，留住核心人员，你要告诉他为什么要留在这个行业。　　李柏：这个是最核心的。　　田杉杉：要给他信心，这个行业还是非常好的。　　杨珊珊：刚才听大家讲的这些，我也一直都有在听，对于我们来讲，我们在年初的时候我们定了一个人员的主动流失率，是不超过1.5%。　　杨珊珊：全店的1.5%，这个目标是年初的时候定的，在这个过程当中，我对员工的要求，我不会跟员工去强调员工的稳定性，相反的话，我觉得他们在哪里我觉得都没有关系，重点是在于员工本身他自己的个人成长，他有自己的个人成长、有自己的收获，对于我来说就OK了，我不会跟员工去强调人员的稳定性，这是一个部分。　　另外，对于我们公司来讲，基本上没有，很少有主动离职的，目前来说，我们招聘的话主要是来自于我们规模的扩张。　　杨珊珊：开福田店，包括开梅林店，主要是来自于这个方面。另外的话，我刚才也总结了一下，第一个方面是跟企业文化有关系，怎么说呢？首先第一点，我们的中层管理人员都是从下面提升上来的，都是从一线人员选拔上来的，从这个角度来讲，这些中层的管理人员就非常的稳定，然后对公司的忠诚度也非常过。中层管理人员稳定了之后，其实下面的人员相对来说就很稳定了。　　另外的话，我们对员工也有一个员工的培养，这个是怎么样的？对我们员工来说我们是有一个双通道，什么叫做双通道呢？一个通道你是可以走职业发展的道路，你可以一级一级的往上走，另外一个通道，比如说销售顾问，我们会有同级，助理销售顾问、销售顾问、高级销售顾问、资深销售顾问，不同的级别待遇是不一样的，毕竟不是每一个人都适合做管理，对于我们业务做得好的人员也是一样的，我们会进行培养。　　另外一个方面，我们每个周一都会有一个升旗，全公司的升旗仪式加周立会，一个礼拜一次，这个时候我们会有一个五星员工的评选，每个部门自己报上来，在这个过程当中，五星员工有五个要求，就是诚信、诚实，也是一种企业文化的强化，包括新员工入职的话，都会有新员工的演讲，这都是我们公司的一些企业文化。　　这些不同的形式，其实我们想要给到员工的是什么？公司的态度，我公司的态度就是注重员工的培养，让员工能够感受的到我们的这种态度，自然员工的这个忠诚度就会非常高。员工的忠诚度高了之后，客户的忠诚度也会非常高。我们在宝马的这种调查里面，我们店的客户忠诚度是最高的。　　主持人：转介绍是这个意思吗？　　杨珊珊：对，包括售后。这种方式我相信每个店都会有，每个店都会有。另外自店的发展是很重要的，让员工能够感受的到我们单店的盈利能力，让员工能够感受到在这里上班我的个人上班是有保证的。公司本身的运营能力非常重要。　　主持人：相对比较公平的一个平台？可不可以这样理解？　　杨珊珊：对。就是自店的发展，在自店发展的过程当中，不管是一线人员也好、后勤人员也好，对一线人员我们是非常支持的态度，另外对于后勤人员虽然说不是一线人员，但是我们公司也会非常重视后勤的人员，这样子的话他们才能够一起去达成公司的目标，这个是自店层面的。　　另外一点我觉得很重要，我觉得员工的话其实分几种，对于我们在招聘的过程当中，我们会更加看中态度，态度和能力，员工分成4种，第1种就是态度好、能力好；第2种就是态度好、能力差；第3种就是能力好、态度差；第4种就是态度差、能力差。　　对于第一种我们是一定会重用的，第二种这种类型的员工在我们那里就是实习生，实习生是属于这类里面比较明显的。我们那里有一个销售顾问是93年的，来我们公司的时候是实习生的身份，说实话我们实习生的工资是很低的，就7、800块钱，但是他的态度非常好，进来公司大半年不到一年之后，公司就决定给他一个机会，现在这个实习生93年的男孩子的业绩做得还是非常不错的，对于第二类态度好、能力差的员工我们会给他一个机会，让他去发展，主要是想讲这两种类型的。　　主持人：这种我总结一下，细化管理算不算？会给一个员工进行一个分级别、分类、很细化的一个东西，可不可以这样理解？　　杨珊珊：对，大概就是这些，刚才听大家讲的话，我自己的一点点小小的总结。　　主持人：总结的非常好。更精细化的管理，给员工适当提升空间和行业信心对保留人才非常有必要。我们这场活动其实也已经聊得差不多了，大家要是想再多分享一些观点的话，可以在微信群里面多分享一下，谢谢大家今天的分享，谢谢！
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