中层干部如何做好新学期的管理
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中层干部如何做好新学期的管理
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中层干部如何做好新学期的管理
――薛振利在领导干部会议上的讲话
&&& 中层管理者起着承上启下的作用，是管理的中坚力量，是教职员工的直接管理者。中层干部大都有较强的专业技能，具备较强的责任心和主人翁精神，是校长有效推行决策的依靠者，是老师成长途中的引路人，是学校推行决策部署的第一责任人。但有时某些中层干部容易产生一些问题，削弱了学校的管理水平，突出表现在以下几个方面：
&&& 一是向下错位，只知道关注具体事务，成为一个大班主任。个别中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了教师或者班主任应做的工作，整天忙得焦头烂额，工作很累、很苦，让我感动，也让我心疼。但这并不是我所提倡的，因为这容易造成老师的依赖感，使他们的积极性与创造性不能发挥，同时教师得不到锻炼，管理学生的能力也难以提高；有时还会使教师无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，整个团队的工作质量和工作效率不高。
&&& 二是规划能力弱，学校的决策和意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，不能正确领会决策意图，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确；总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。
&&& 三是思想僵化，缺失创新意识。有些中层干部的自我绩效和自我保护意识较为严重，认为自己只是为校长打工的，学校的形象、发展是校长的事，对很多问题视而不见，更不能去主动发现问题、解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。
&& &四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属；有的干部学习意识淡薄，自我感觉良好，不愿学习，不去面对外部的形势变化，不去思考学校形势的严峻，缺少危机感和突围意识。
&&& 五是做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人。中层管理干部不同于一般教职员工，我们素质的高低会在很大程度上影响老师的职业行为，甚至关系到学校发展的快慢。我们要敢抓敢管，对不正之风绝不姑息迁就，对不良行为绝不袖手旁观，对害群之马绝不心慈手软。我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。
中层管理者兼有下属和领导者的双重身份。作为下属，在组织完成学校交付给的各项任务的同时，也在领导教师进行工作；另一方面，作为管理者，在带领教职员工完成本处室、本年级工作任务的同时，也在接受着校长的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的专业水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说，担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。这就是为什么大多数的优秀教师在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。
&&& 成为一个真正称职的中层管理人员应做到以下几点：
第一，做好角色定位
对高层而言，中层管理者要做到：
一是服从者。作为校级管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对学校价值观的认同和对校长的信任。
二是执行者。中层的一个重要职责就是把学校的决策化为执行力，将决策层的思想不折不扣地传递下去，这是中层义不容辞的责任。
三是协助者。学校中无论校级、中层还是教师，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对校长而言，也是重要的协助者。
对下属而言，中层管理者要做到：
一是计划者。将学校的要求化为切实可行的工作计划。
二是指挥者。指挥教师各负其责，对计划进行实施。
三是监督者。在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。
四是激励者。通过对教师的激励，使其在工作中成长并感受到快乐。作为一个处室和年级的主管，必须清楚地意识到培养教师成长是管理人员的天职，培养教师有利于提高绩效。
&&& 第二，提升管理技能
中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为基础。这些能力大致可以分为三类：
一是业务技能。每一个学科都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管理者，就必须对此深入了解并力争成为骨干。
二是概括技能。对于工作不断出现的各种问题，管理者必须有理性的思考、分析、判断和决策能力。
三是人力资源管理能力。如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对教职员工进行激励和培训，调动员工的积极性，使其能愉快地做事，是管理者必须具备的重要技能。
四是创新能力。当今世界，唯一不变的就是“变”，高考制度、生源质量、教师的职业素养、外部竞争等，整个环境都在不断地变化，我们只有根据当前实际情况，顺势应变，否则就会被淘汰。因此我们必须具备创新能力，才能根据环境的不断变化，创造性地开展工作。
&&& 第三，学习是提高的惟一途径
每个人的能力不是与生俱来的，而是在不断地学习和总结中得来的。教育形势的发展为我们提出了更高的要求，也给了我们一个良好的战略机遇。在学校发展的转折时期，我们面临机遇和挑战，如何才能适应发展，不被高速前进的列车所抛弃呢？
我想，提高自身素质是我们的必然选择，而学习是提高的惟一途径。因此，我们中层管理者不能满足于过去的知识、经验，必须加强自身学习，优化知识结构，提高综合素质，及时更新和掌握变革转型所必需的业务知识，掌握各种专业知识和技能，努力提高自身的职业能力和素养。要充分认识自己肩负的使命，严于律己，模范带头，与学校同心，与班子同步，与老师同甘共苦，贯彻落实学校领导的意图，以开拓创新的精神抓好本处室、本年级的工作，为棠张中学的跨越发展作出自己的贡献。
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中层领导力是怎样的
学习啦【领导力】 编辑：耀聪
　　企业中层管理者是的核心力量,处于 上传 和 下达 的枢纽位置,企业的高效运作离不开他们。因此正确评估企业中层管理者的,并不断提高企业中层管理者的领导力对企业的发展有着深远的意义。下面小编给大家讲解一下中层领导力是怎样的?
　　中层领导力具有是三个不同层次
　　层的作用是承上启下，相当于的传动轴&中层的执行力了高层的&动力&能否传递到基层。在组织中，中层处于&上挤下压&的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是&成绩看不出，毛病一大堆&。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。
　　在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现&你内心是一团火，才能释放出光和热;自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用&从&来表示团队领导力;这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用&众&来描述组织领导力。
　　个人领导力是一种阳光心态
　　阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的&砖块&也曾经经历过。
　　还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。
　　团队领导力中的情商和影响力
　　情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。
　　中层领导者应学会移情换位。位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，但是高层也有高层的苦恼。当中层希望薪酬越高越好的时候，高层关心的是组织如何生存和发展，甚至是，员工能否按时发出工资。
　　组织如同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端的压力是最大的。当你抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。
　　组织领导力以价值观为本
　　组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和，同时，也在调动社会的资源。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。
　　你能走多远，取决于与谁同行。通俗地说，就是&跟着狼吃肉，跟着狗喝汤&。与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，就会晋升到高层的位置&这是在一个规范的组织中升迁的路径。
　　GE：&赢&在领导力培养
　　GE公司是一个典型的传统制造型企业，20世纪八九十年代在杰克 & 韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济时代的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，成为全球瞩目的世界级领军企业。在GE公司的各项管理中，如何培养领导人才，非常值得借鉴和学习。
　　&花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。&GE之所以能够基业常青，就在于其培养了大批非常认同企业核心价值观并愿意全力以赴地为企业工作的领导者。在企业管理实践中，GE形成了一套完善的领导者培养计划。
　　内部培养&接班人&策略
　　内部培养企业领导者是许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE也采用了这一策略。GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功就必须朝领导者努力。
　　另外，在GE，每个重要岗位都必须实施&接班人计划&。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理者，同样实施&接班人计划&，如GE中国人力资源总监职位，就必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。候选人的确定机制灵活，&接班人&名单实施动态管理，随着每年员工的绩效情况做适时更新。
　　岗位轮换和导师制度
　　定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节的了解，从而对公司的经营管理有更全面的把握，这种岗位轮换制度对中层管理者提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同的理解;部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少摩擦。
　　GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。其管理者通常会在6个业务部门，也就是商务部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。
　　GE培养管理人员的另一种制度是导师制度。公司会选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行，并指导工作。公司各级管理人员的一项重要工作内容&差不多要占去其工作的大半时间&就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。
　　完善的培训体系和巨额投入
　　在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心&被誉为&美国企业界哈佛&的克劳顿管理学院&是GE高级领导干部成长的摇篮。该学院有一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程。学院对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。
　　GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50%来自GE的高层经管人员。杰克 & 韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。对于各个领导力项目的候选人遴选，GE有严格的申请和审批过程，很多项目还需要通过层层或360度评估反馈的方法进行筛选。
　　在培训领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训体系。其后，公司每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的名高级管理人员。
　　把价值观视为评价标准
　　&坚持诚信、注重业绩、渴望变革&是GE的，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。GE每位员工都有一张&价值观卡&，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准，更是培养和考核中层干部的重要指标。
　　有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象;有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训;价值观与GE不一致的候选人，即使一上任就可以给公司带来利润，GE也绝对不会录用。GE鼓励人们做出并实现自己的承诺。诚信的人在GE永远是受欢迎的，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导者。
　　实际上，对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设的独特之处。
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> 如何对中层管理干部进行激励？
如何对中层管理干部进行激励？
来源：杭州时代光华教育发展有限公司&&& 10:49:50&&&您是第1341位阅读者
在企业里，干部对企业的满意度比率大都低于普通员工对企业的满意度，人才市场上也屡见中层干部的背影。作为企业核算单元的中层干部，他们的执行能力悠关企业重大经营决策的实现，甚至有人提出、企业成败取决中层的观点。如何对中层管理干部的进行有效的激励打造一个强有力的执行中层是企业高层和部门应该面对的现实和需要解决的问题。
下面针对企业成熟期的中层管理队伍，谈谈怎样对中层干部的管理与激励：
一，帮助并参与中层干部的职业生涯设计计划。一般来说每个员工本身都会自觉参与自己的职业生涯设计，以使个人发展的最大化，而作为组织也会进行职员的职业生涯设计，以实现企业人力资源增值的最大化。两者的有效统一，则是充分有效激励员工的手段。作为公司中层管理人员，由于提升的空间相对狭窄，常常不知道为谁而干，出现职业困惑并由此丧失工作的激情。而企业特别是人力资源管理部门参与中层职业生涯设计，不仅仅是出自对企业未来发展上人才战略的需要，同时也是关心关爱这个群体的体现。
二，加强全面提升管理能力的。处于企业成熟阶段的中层干部，大都是在企业创业和发展阶段进入公司的，他们对企业忠诚并具备良好的职业道德和专业技术，可以说是一步步从基础岗位提拔上来的。所以他们对企业业务熟悉，对员工了解，是企业难得的财富。但是随着企业的发展，他们的管理知识缺乏即由于管理能力所带来的中层干部问题也越来越明显，比如在贯彻决策上有时候会打折扣，效率不高，出现执行力下降的情况，影响企业目标的实现。另一方面，由于本身能力的原因，他们得承担公司裁减的压力，出现做一天和尚敲一天钟的情况，影响工作热情。目前很多企业针对全体员工的培训以及外界针对高层的论坛比较多，但真正有针对性对中层干部实行的培训却很少。对中层干部实行包括时间管理，团队建设，领导艺术，沟通管理以全面提升中层干部管理能力的培训就势在必行。这不但是组织目标得以实现的需要，也是对中层干部进行激励的有效手段。任何时候，培训对于员工都是一种很好的福利式激励方法，对于成熟期的中层干部更是如此。
三，建立和改善包括轮岗在内部干部管理制度。目前企业对于中层干部的管理主要是内部绩效考核的实施。而衡量绩效的因素大都以这个岗位上的考核资料作为标准，很多时候忽视并疏忽对如何成就绩效的方法。企业中层干部都希望自己能够在高层职位上得到升迁，但长期的固定岗位工作容易使他们产生照章办事缺乏创造性的思维疲倦，在工作效率与创新意识上不足。无全局性的全面分析问题判断问题的能力，不但影响了整体绩效，也成为中层干部进入高层管理的障碍。对中层干部实行部门之间的横向流动，有利于培养和优化人员配置,促进组织内人才合理流动,而且也使中层干部保持工作的敏感性和创造性，克服工作中的疲钝倾向，达到有效激励的目的。
四，对中层干部实行充分的授权。由于企业创业初期一般是以项目推动企业发展，所以公司的管理与组织架构是以事务处理为导向建立起来，公司已经习惯上面的直接指挥，而且由于中国职业经理人队伍的缺乏，中层干部很少受到管理训练，企业老板总是不放心授权。这种模式下，责权利难以细分。但随着企业发展，从过去的以事务处理为导向的管理过渡到以责任为导向的管理，构建并明确公司的权利责任体系就摆在公司高层面前，而对企业中层干部的授权正是这种管理变化的必然。在权责利效的授权和管理下，不但可以使公司的决策更民主，而且也是满足与实现中层干部自我实现的手段，是对中层干部最高层次的激励。而企业发展更离不开具备权力的中层，正如国外管理中流行的一句话离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈。
五，改革企业分配制度，力使报酬形式多样化。企业一般都重视对中层干部的物质激励，但这个阶段的人，由于其年龄，职位，学历等方面的原因，大都存在不同于一般员工的需求，中层干部对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。所以企业制定报酬分配时，不但要重视物质激励的基础作用，也要重视非物质激励对中层的影响。 比如晋升，外出培训，与高层的经常性沟通都是报酬多样化的表现形式。
六，加强企业文化建设，增加凝聚力。中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。强有力的企业文化，可以帮助中层管理干部抛弃不利于与企业共同发展进步的思想观念，从而建立一个认同企业并忠实服务于企业具备强大执行力的中层管理团队。 　　
企业发展与壮大不能没有者，中层干部的管理与激励是企业发展必须考虑和重视的问题。
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加强全面提升管理能力的企业培训还是最中层管理很重要的
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&&每日点击排行错误(可在服务器上查看具体错误信息)怎样做一名优秀的中层领导干部
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&阅读次数：3037
&&&& 中层干部在单位处于承上启下的特殊位置。特殊的位置决定了中层干部的特殊作用。中层干部的执行力如何，直接关系到单位的运转效率和工作成败。一名优秀的中层领导干部，应该是个人定位一标杆、工作热情一团火、执行落实一盘棋。　　
&&& （一）个人定位一标杆，就是要境界高、心态正、有本事、口碑好，在各方面能担当表率。　　
&&& 境界高，则有大发展。大家都知道，联想集团现任首席执行官杨元庆初入联想时，只不过是一名普普通通的销售员。为什么杨元庆能够获得如此迅速的发展？联想集团创始人柳传志的回答是：“我研究他已经很久了。之所以最终选择他当联想的接班人，是因为他有着不同常人的大境界。”做事先做人，人的品行决定了人的一生。胸怀坦荡，大度从容，以集体利益为重，遇事总是先替别人考虑，克服私心杂念的困扰，这样的干部必然会受到大家的拥戴和欢迎，必然会有大发展。　　
&&& 心态正，则能担重任。胡锦涛总书记曾指出，“心态决定状态”。在执行的过程中，不同的心态会带来不同的结果。唯有健康的心态才能带来执行力的有效提升。有这样一个故事，两个人都销售鞋子。他们来到了非洲赤道附近的一个海岛，发现岛上的居民都不穿鞋，也不知道鞋是什么东西。A见此情况，心里凉了半截，心想，向不穿鞋的人推销鞋，不是向盲人推销画册、向聋子推销收音机吗？他二话没说，立即离开了海岛。与A的态度相反，B看到这种状况，心花怒放，认为海岛没人穿鞋，鞋的销售潜力一定巨大。因此，他留在岛上，与岛上居民交朋友，宣传穿鞋的好处，经过努力，他在岛上建立了鞋的市场。这个故事，经典的阐释了心态的重要性，A因为
&&& 心态消极，所以不战而败，而B有着积极的心态和坚定的执行，所以大获全胜。这印证了管理学中的一句名言，“态度决定一切”。　　
&&& 有本事，则有大潜力。所谓有本事，就是指有解决问题、推动工作的本事。善于解决问题的中层干部，首先必定有一双善于发现问题的慧眼，能及时找出单位内部和外部存在的问题。通过层层地抽丝剥茧，找出问题的根源。发现问题产生的原因后，就必须迅速地采取行动，对症下药，拿出解决问题的办法。在解决问题的过程中，我们要多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，开启问题之门的钥匙就越多，总有一把钥匙可以打开面前紧闭的大门。　　
&&& 口碑好，则有号召力。作为一名中层领导干部，平时要敢说“向我看齐”，关键时刻敢喊“跟我来”，站得出来、豁得出去。永远站在队伍的最前方，能够起到一个标杆的作用，给下属以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。二战时期，有一次巴顿将军带领他的部队在行进的时候，汽车陷入了深泥里。巴顿将军命令所有的人下车推车。在大家的努力下，车终于被推了出去。当一个士兵在准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军，原来巴顿将军刚刚和他们一起把车推了出去。中层干部只有具备巴顿将军以身作则的精神，才能建立良好的口碑、赢得尊重。　　
&&& （二）工作热情一团火，就是要有良好的精神状态，对工作始终充满火一样的激情和干劲。　　
&&& 老百姓有句话：“煮饭要旺火塘，做事要热心肠。”热情是一种积极向上的追求，是一股奋发进取的劲头，没有足够的热情，什么事都干不成。新中国成立后，毛泽东同志曾指出，我们要保持过去革命战争时期的那么一股劲，那么一股革命热情，那么一种拼命精神。因此，中层干部要始终保持一种干事创业的激情，以强烈的事业心和责任感投入到工作中。阿里巴巴的首席执行官马云说，三流的点子加上一流的执行力，永远要比一流的点子加上三流的执行力好。任何事情算得再好，不如现在卷起袖子开始干。干就是执行，重庆市委书记薄熙来对“干”有精辟论述，讲了六个干，“当好干部要干、要自己干、要率先干、要早干、要高标准地干、要齐心协力地干”。　　
&&& 一是“要干”，解决的是“干”的思想认识问题。为政之要，贵在力行，重在履职。无论在什么时候，首先“要干”，“不干，半点马克思主义也没有！”，不干，一切都是空想。中层干部必须树立“干”的意识，要有“干”的内在动力，要有“干”的信心和决心。被动应付只能贻误战机、坐失良机。要“干”字当头，“干”字为先，力戒坐而论道、光说不干。要当挖山不止的愚公，不要当指手划脚的智叟。　　
&&& 二是“要自己干”，解决的是工作作风问题。打铁还需自身硬，正人先正己，要别人干，首先要自己干。但是，我们的一些中层干部，在“干”的问题上指手划脚，作语言的巨人，行动的矮子，不想亲自干，也不会亲自干，导致执行不得力、落实不到位。中层干部要想带领好一个团队，一定“要自己干”，不能做“甩手掌柜”，潇潇洒洒当“二传手”，要亲自抓，亲手干，而且要一抓到底。　　
&&& 三是“要率先干”，解决的是“干”的方法问题。中层干部必须始终树立一种勇担重责、甘为人先的精神，要身先士卒，做好表率。但是，少数中层干部，平时工作中，缺少一种冲劲和闯劲，醒得早，起得迟，呆在那儿空论道。当有了困难、矛盾和问题的时候，不是在第一时间冲到第一现场，而是躲在背后，或者干脆绕道而走、视而不见、躲避逃避。这样的干部就很难服众，这样的团队就很难有执行力。　　
&&& 四是“要早干”，解决的是干的机遇问题。任何工作都要立足于早谋划、早布置、早落实、早见效。抢占先机，一步领先步步领先。面向世界、面对周围，更要有“快人一拍”的先机意识和早干精神，要有“逆水行舟，不进则退”的忧患思想和危机意识。如果存在等要靠的消极思想，工作上是能拖则拖，事不到火烧眉毛不做，事业很难取得成功。　　
&&& 五是“要高标准地干”，解决的是“干”的标准和要求问题。要干就干出水平，追求卓越，不要马马虎虎、流于一般。要干就要干出一流，干出成效，不能盲目的干，更不能蛮干、瞎干，不做耗时费力的无用功,更不能搞虚假的政绩工程和形象工程。　　
&&& 六是“要齐心协力地干”，解决的是“干”的合力问题。任何工作、任何事业，都必须继承和发扬“心齐气顺，风正劲足”的好传统，团结干事。团结出战斗力，团结出凝聚力，团结出向心力，做任何事情，个人的力量毕竟有限，必须充分相信群众、充分依靠群众，团结带领群众，集中民智，凝聚民力，“心往一块想，智往一起聚，力往一处使”，形成共识，共同行动，方能抵达胜利的彼岸。　　
&&& （三）执行落实一盘棋，就是要在工作中牢固树立大局意识，对上级决策要绝对服从，对上下左右要注意沟通，对科室内部要凝心聚力。　　
&&& 中层干部要有强烈的服从意识。中层干部重在执行，思想上的服从是行动上执行到底的前提。西点军校以培训军官而举世闻名，在那里，每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课，就是学会把自己的个性全部抹除：所有人的名字都统一换成编号，头发剪成同一发型，衣服全部换成校服。这样做的目的是让每个人都去掉自我，更好地融入团队。因为军令如山，服从命令是军人的天职。任何个人主义和英雄主义，在战场上都可能导致一场灾难的发生。做中层管理者其实同样如此。如果每个人都只强调自己的个性，不服从上级领导，各往各的方向走，那么整个集体就是一盘散沙，没有凝聚力与战斗力。　　
&&& 中层干部要有良好的沟通能力。管理学上有这样一个观点：70%的管理问题是沟通问题。对中层干部而言，沟通牵涉到与领导、下属、同级、同行及其他有关方面的沟通。只有通过有效的沟通，才能赢得上级的支持，同级的配合，下级的信赖，才能取得执行的成效。　　
&&& 中层干部要有很强的凝聚力。如何将科室中一群不同经历、不同性格、不同水平的人打造成一个高绩效的团队，对于中层领导干部来说，就显得格外重要。真正的团队，是一群心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的集合体。有凝聚力才有战斗力，正如微软责任CEO史蒂夫•鲍尔默所说：“一个人只是单翼天使，两个人抱在一起才能展翅高飞”。 能强有力地凝聚起一个团队的中层干部首先是一个坚定、勇敢的承担者，这种承担不仅表现在自己遇到问题时，敢于担当和能够迎难而上，更表现在当下属遇到问题和烦恼时，能够毫不犹豫地站出来，替他们想办法，帮助他们解决问题，让他们更好地成长。要营造和谐团结的工作环境，明确切实可行的共同目标，制定奖罚分明的激励机制并严格执行。
&&&&&通讯员：韩冬梅/辽阳市卫生监督所
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