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　　（图：付慧英）
　　经营者心态和思维革新
　　问题背后首先是思维，产品不动销是困扰企业和门店最常见的问题。
　　企业运营效率和现金流周转效率受到直接影响，直接威胁着企业生死存亡，传统的产品动销体系是建立在工业生产标准和工业营销渠道上，换句话说是生产什么卖什么，后台采购什么前台就得卖什么。
　　这种自上而下的动销管理体系在过去产品缺乏的年代风靡一时，但今天，产品日益同质化让顾客有了全新的选择，过去的标准化在这个追求个性与独特体验时代受到了极大挑战，同时今天企业经营环境、政策、模式发生了变化，企业经营者开始变得焦虑和迷茫，更焦灼于立竿见影般“看得见”的销售业绩，往往忽略背后系统化的运作体系创新和客户需求变化。
　　现在，必须自下而上围绕客户的需求、商圈来重构产品生产、采购体系，做到一店一策，把更多的经营选择权下放到终端。
　　终端大健康业态下品类战略
　　药店大健康业态品类战略一方面要进行品类多元化，另一方面又要进行品类精品化。多元化品类战略给药店增加了新的盈利点，但面临的问题也很突出。
　　盲目的多元化让很多商品处于滞销状态，员工专业知识缺乏，不善于推荐，加上面积空间有限，陈列效果并不理想，客户服务和体验跟不上；在品类规划中，要么高毛利商品过多，宰客现象突出，客户流失严重，要么一般药品提成过低或者没有提成，员工销售积极性不高，造成滞销。
　　要解决这些问题，首先要梳理商品结构，结合门店空间和客户需求做适当品类扩展，同时注意平衡普药与高毛利品类关系平衡，在这基础上推广精品品类战略。既要保证公司毛利，又要增加员工收入，同时让客户能够接受。对那些动销差、购买频次低的商品要不断的清理淘汰，及时补充新品，同时对重点商品、核心商品进行生动化陈列，最大化吸引刺激客户消费欲望。
　　品类战略还有一点是某个单品与整体品类之间的平衡关系，单品营销近年来受到终端经营者极大重视，通过人力、物力、财力等资源和营销战略聚焦，在销售上迅速取得了重要突破，某一个单品的畅销都会带动其他新品类突破，但这种利好如果不控制好平衡而一味追求单品策略的话，就会造成其他大量滞销品类出现，捡了芝麻丢了西瓜，导致整体品类瘫痪。
　　药店终端营销和生产企业营销侧重点不同，在具体实操中需要做好规划和平衡。
　　门店商品、客群关系定位问题
　　门店开店定位是相当重要的。
　　门店所处的商圈，是主要商圈，还是次要商圈？针对商圈是开大卖场式的，还是开社区店？药店周边500米，有几家大型超市，有多少个居民区，有多少人口及流动人口，经济收入水平如何？瞄准的目标顾客是中老年人群，还是年轻时尚人群？只有把这些基本数据掌握了，才能进行商品的定位，进行高中低档商品、季节性商品、家庭健康用品、美容护理品占比的确定。
　　商品定位是指连锁门店依据自己的开店策略，针对目标顾客确定商品的经营结构，实现商品配置的最优化。比如说，一个瞄准中老年顾客的门店，就要将高血压、高血脂、高胆固醇、动脉硬化、心绞痛、糖尿病、肝胆疾病、风湿病、哮喘病等常用药品准备齐全，这些品种应占门店商品的40%；采用低价策略吸引这部分中老年顾客，这部分商品应该是品牌产品，是市场上热卖的品种，是中老年顾客常用的品种，在顾客心目中树立低价形象。一般性治疗商品，以平价性商品的价格来销售，这部分商品应占到门店商品的40%。还有就是工商合作的商品，应占门店商品的20%。这就是商品组合的4：4：2的比例。
　　如何满足目标顾客的要求，将会直接关系门店的销售收入和今后在顾客心目中的形象。今天的零售不缺商品，也不缺顾客，缺的是定位和服务。不是任何一个群体都会买你的商品，什么样的产品卖给什么样的人非常关键，把药卖给身体健康的人是很艰难的，吃药不等于吃饭，药品有一定特殊性，所以在客户定位上非常关键，服务在一定程度上影响客户的购买意愿。
　　人们经常说药店过去的服务角色就是搬运工，把药品从货架搬到顾客手中，收完钱就结束了，不用担心客户购买的感觉爽不爽，有没有效果。但今天客户消费习惯和价值观变了，感觉不爽，吃了无效就投诉，你服务不好他就流失了，客户流失也会造成商品滞销，所以小米雷军说互联网思维把客户变成了用户，跟用户成为朋友，既要完善门店硬性服务设备，又要加强人文关怀和健康辅导，这就是当下服务的转变。
　　产业供应链包括第三方平台全渠道整合
　　在产品同质化的今天，价格依然左右着用户的购买意志。
　　要最大化降低供应链中间环节成本，同时又要保证企业利润，这就要求终端充分整合上游工业企业资源，做到别无我有，别有我精，争取促销资源支持。
　　同时，结合线上诸如天猫、京东、美团等互联网巨头及区域O20第三方平台，线下诸如各大医疗机构、各事业单位、国企、政府机构、大中型企业、各服务业等全渠道拓展销售路径及开发团购等大单业务，增加产品与客户全方位多触点机会，各行业客户资源将越来越多的共享和整合，为药店创造更多销售机会。
　　营销理念、活动、方式创新运用
　　星巴克是全球最成功的连锁企业之一。它的那句经典广告词：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。这就是成功植入人心的营销理念，过去是我们想卖什么，顾客就得买什么，今天变成顾客想买什么，我们就得卖什么；过去的理念是生病了才买药，今天的理念变成了没病的时候要预防；过去的理念是卖药就行，今天的理念是不仅卖药，还有体验和服务；过去是在店上等着客户来消费，现在是主动开发客户来消费。
　　互联网把用户与终端连接起来，根据不同的需求创造出一个个虚拟新型社区，这些社区不断突破传统店面只能卖一条街或者一个小区的地理局限，产品变得人性化，营销有了情感和生命，自媒体让产品自己会说话。
　　有效的营销活动能提高商品动销效率，很多药店都会针对周末、特殊节假日、纪念日、开业等特殊日期做买赠、返利、换购等形式各样的促销活动，这些促销活动短期可以取得销售提升。
　　信息化建设与商品供需组织模式重塑
　　好的销售信息化操作系统可以让前台和后台商品营运变得精细和高效。
　　商品进货、库存、销售、效期、需求到关联销售匹配等数据，系统都会自动化处理分析，前台经营者通过系统数据及时进行补货、退换货和滞销商品处理，后台管理者通过系统数据及时进行分析、调控、优化和处理，及时制定有效促销方案，整合消化不动销商品，降低经营成本。尽管信息化建设需要花费大笔资金，但要想把连锁药店做大做强，没有高效的信息处理系统是玩不走的。
　　在商品供需组织模式方面，也需要建立核心的商品组织管理体系，组织构架上充分运用大部门下小组采购机制，按品类分到相应采购小组，相应采购小组按相关品类供应商的合作地位、地域以及扮演的合作角色来分配到小组内专项负责人。所有供应商资料审核、业务范围、相关证照、合作手续和合作流程，统一由某个部门专业管理。同时要有商品规划部门，随时做好监控和不同区域、商圈、门店的商品规划，对门店反馈的商品信息及时有效的处理和协调。
　　商品供需组织模式是一个系统性工程，需要企业内部不断探索适合自身发展的商品采购、供销组织模式，最大化满足市场需求和降低滞销带来的经营成本。
　　经营目标与数据分析
　　目标管理以及数据分析是每一个前台经营者必须掌握的核心方法，优秀的店长都很善于制定目标，分解目标，实施目标，跟进目标，最后达成目标。
　　目标可能是一年、季度、一个月、一周、一天或者一个时段的销售任务，也可能是为达成销售任务和降低经营成本任务而制定的其他一系列整改任务，门店经营者通过运营数据进行商品综合分析，及时补充缺货商品，调配处理滞销商品，通过数据有效调控商品结构，改善价格带及毛利区间，同时也对门店整体商品动销情况、人员销售水平、促销效果都有清晰的分析和规划，这样效期商品才得到有效消化，专业知识培训及人员分工才有针对性。
　　销售人才和团队的打造
　　企业要想在弱增长下打造良好的动销体系，一定离不开优秀的销售人才和富有战斗力的销售团队。终端将商品转化为资金的环节是由人来完成的，所以人是其中最关键的要素之一。
　　优秀的销售人员的观念里是没有卖不出去的商品，只有卖不出商品的人。强悍的销售团队从来都不惧怕市场竞争，而人才的培养和团队的打造需要时间、平台和方法策略的，如何有效培养提升员工的销售能力，如何打造一支高绩效并且富有战斗力的团队呢，我在下期给大家专题分享。
　　系统化激励机制构建
　　机制决定人性，这在企业经营当中非常关键。员工的主观能动性不仅需要组织文化的引导激励，更重要的是门店需要构建科学公平的销售激励政策、制度、考核机制，用机制来推动组织目标及商品销售。从“要我干”变成“我要干”，从“靠某个人”到“靠某个系统”，从“帮老板赚钱”到“帮自己赚钱”，从“与我无关”到“与我有关”。
　　整个绩效薪酬系统在顶层设计的时候需要兼顾公司和员工的利益，商品分类和陈列上要有所侧重，ABC三类商品的价格和提成要保持动态平衡，滞销商品处理也需要构建激励考核机制，如何管理滞销、效期商品，如何做促销，如何考核到每一个员工等都是需要通过建立机制来运作的。
　　关注竞争对手的变化
　　所谓知己知彼，百战不殆，不知己不知彼，每战必殆，就是告诉管理者，只有充分地了解竞争对手才能把握市场的主动权。
　　医药市场竞争异常激烈，未来还要激烈，竞争对手的核心商品、畅销商品等动销很高的商品，以及价格和促销活动等信息都要及地的掌握并为我所用，及时补充到门店商品体系中，新兴的互联网模式正在打破和重塑行业格局，今天的竞争对手不仅来自同行业，还可能来自其他行业跨界参与竞争，所以经营者的格局和视野必须开阔。
　　本文来自第一药店财智(yaodiancaizhi）微信公众号，转载请注明出处！
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官方公共微信连锁药店运营管理 【范文十篇】
连锁药店运营管理
范文一：如何运营连锁药店
那么如何运营连锁药店呢？
第一个观点：经营好单个药店。
药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。
单店运营上去了，我们可以看到什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。
运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。
第二个观点：提高运营效率。
对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。
运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。
一货品流转周期。货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了ERP或CRM软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样？企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。
二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛！
三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要
说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。
四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门！说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。
五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。
第三个观点：找到运营模式。
药品营销中，要把“模式”放在首位，“模式”就是动销的系统运作集合。同样药品零售也是相同，如果没有可行的“模式”却会跑马圈地的话，结果就是钱扔出去多少却听不到打水声。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要 再低吗？所以低价不好玩，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问下，中国的药品零售商当中最高明者能及得上沃尔玛的几成？
第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。 能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。
第四个观点：推行运营标准。
在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。“为什么要细节管理？细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书（大致有100页之多），对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。
第五个观点：单店部分权力下放。
连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但
业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。 这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。
这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。
单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。
不管怎么管，都是要利润。不管怎么理，都是要效益。
范文二：如何运营连锁药店？
俗语说：人小鬼大。而写文章的规则却翻了个头：题目大内容小。为何这么说呢？就拿本文的题目来看，运营连锁药店是多么大个摊子，但细下来分，连锁药店无非就是几十家药店或者几百家药店或者上千家药店的堆积，基本单元还是药店这么个生意。
那么如何运营连锁药店呢？
我的第一个观点：经营好单个药店。
药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。我们来看下2005年中国药品零售连锁企业调查报告。我只举两个对比例子：天天好和桐君阁。天天好门店数30多家，05年总销售额排名第12位（没看到数据），但其利润总额排名05年第1位。而桐君阁门店数4535家（05年门店数排名第1位），05年销售总额10个亿（排名第8位）。数学计算下，我们可以看到这么个现象，桐君阁平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元，80块好象连运营费用都打发不了，更甭谈什么利润了。没有利润，规模是没有太多意义的，除非有人出高价收购达到套现，否则亏今亏明亏垮台，但可惜的是现在这种傻帽几乎绝迹了。
单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。我透个新思路出来，“先予而后得”。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。
单店运营上去了，我们可以看到什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。
运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。
我的第二个观点：提高运营效率。
对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。
运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。
货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了ERP或CRM软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样？企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。
二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛！
三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。
四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门！说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。
五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。
我的第三个观点：找到运营模式。
药品营销中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是动销的系统运作集合。同样药品零售也是相同，如果没有可行的“模式”却会跑马圈地的话，结果就是钱扔出去多少却听不到打水声。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗？所以低价不好玩，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问下，中国的药品零售商当中最高明者能及得上沃尔玛的几成？
我的第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。
能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。
我的第四个观点：推行运营标准。
我在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。我们来复习一下。
“为什么要细节管理？细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书（大致有100页之多），对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。
我曾经写过一篇有关专卖店管理的文章，里面列举了日常管理种种：培训（包含产品、消费者心理、成交技巧、公关技巧、穿着、语言、礼仪等）、清洁维护、员工考核（目标考核、薪资）、财务管理（资金安全程序、周转率等）、消费者接触点管理、库存管理（促销品、赠品、发收货、货品、宣销品等）、顾客信息管理（基本信息、购买信息、会员卡等）等。这里面每个项目都又有非常详细的规定。我不知道有多少药店有这么细的细节管理，大家可以对照下，自己药店究竟做到了什么程度。”
运营标准就是一本书，一本企业经营圣经，而我们的连锁药店企业们还太稀缺这种书！
我的第五个观点：单店部分权力下放。
连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。
这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。
这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。
单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。
观点虽多，终究我不是连锁药店的运营者。俗语说：授人以鱼，不如授渔。本人也只能在思维层面给各位进言，所以各位要好好思量思量，毕竟运营思维决定了企业的命运。
不管怎么管，都是要利润。不管怎么理，都是要效益。中国的连锁药店一路走好！
连锁药店运营管理如何运筹帷幄
“谈笑间，樯橹灰飞烟灭。”三国周郎，运筹帷幄，决胜千里的豪情被千古传诵。如今，门店运营，如何才能运筹帷幄，百战不殆呢？无外乎用人与决策。
? 判断能力
从某主推单品的断货看店长的执行力和应变能力
图为某企业三家类似商圈的门店，主推单品伤风胶囊（邯郸）（深蓝色曲线）在11月份遭遇厂家断货，总部要求各门店以另一种伤风胶囊（黄色曲线）做一段时间的替代主推，结果，三个门店的不同做法带来了不同的效果。
前两个门店在进行主推替代的时候，执行不坚决，在主推品种断货后的三个月，也就是2月份替代品种才达到销售高点，导致12月和1月此品种出现“温吞水”局面，错失旺季的销售机会。
而第三个门店，在11月主推品断货之后，迅速在12月就将替代品推向高点，抢夺销售时间，并且在主推品2月恢复供货后，再次快速反应，将替代品逐渐下架，避免互相干扰销售。
由此可以看出第三家门店的店长的性格，属于狼性的，积极应变，主动进攻与防御。适合去开拓市场，总部可以把他调到新开的门店，相信通过他的能力，打下一片天地没有问题。
而前两家门店的店长，属于温和性，谨慎不出错，有些“后知后觉”，可以把他们调到相对稳定的门店，并加强总部决策的执行，让他们进行守业的工作。
门店运营，可以从销售数据分析中可以看出员工的执行力、应变能力，进而从趋势上判断出员工的工作风格以及发展潜力，然后经过协调，让他们在不同岗位发挥出更大的能力。
? 调整决策
前段时间，安徽丰原大药房通过数据分析，发现利润在提升、客流在下降，同比客流下降了4.29%，平均每店每日客流下降10人次。通过大胆假设，小心求证，找到问题的根源：去年他们提升了绩效指标，企业利润得到大幅提升，但是销售额开始并不稳定，门店为了完成任务，拦截现象普遍出现，客流开始下滑。
根据瑞商网数据分析师的建议，丰原除了对绩效进行重新梳理外，还对陈列以及营销方法进行了调整。他们挑出了公司重点吸客类品种，要求各店必须有货，保持在黄金位置进行陈列；同时市场部针对拦截的现象下发通知，要求各店营业员不得非正常拦截，并让每个营业员签订了不得拦截承诺书；商品部出台了陈列政策，并将蚌埠地区中荣街店作为样板店。经过20多天的试点，情况出现好转，中荣街店客流同比增长9.64%，环比前20天增长3.03%，客单同比提高5.29元，毛利同比上升15个点。
小结：一些连锁药店，总部制定的一些策略，到了下面执行就变了样了，除了加强督导工作，另外要论证决策的长远效应，通过数据分析对趋势要有一个预判。对于，可能出现的问题，要积极疏导解决。决策对外重要，对内也很关键，知己知彼，才能百战百胜。
? 数据分析
数据不仅仅反映业务问题，更可以挖掘出管理上的问题，这就是数据会说话，用数据做管理。AC尼尔森是领导全球的市场研究公司，为全球超过100个国家提供市场动态、消费者行为、传统和新兴媒体监测及分析。客户依靠这些数据分析，以了解竞争环境，发掘新的机遇和提升他们市场及销售行动的成效和利润。
范文四：维普资讯
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＞演讲嘉宾　 ＞
国 大 药 房连 锁公 司 副 总经 理 曲文 浩　
多 区域 、多品牌 ，但定位 与管理是统 一的 。 　 第 四、 有 统 一 的 经 营 管 理 模 式 。 要 连　 锁 统 一 的形 象 和 服 务 规 范 ， 一 的 定 位 、 统 　 统 一 的 目标 顾 客 、 一 的 作 业 标 准 等 等 ， 统 　 其 核 心 就 是 经 营 管 理模 式 的统 一 。 　
全国性连锁药店的运营与管理　
何谓全国性连锁？ 　
什 么是全 国性连锁 ？它必 须具备 ５ 　 个 方 面 的特 征 。 　
第 五 、 有 相 当 的销 售 规 模 。 要 以一 个　
城 市 １０ 店 计 算 ，销 售 规 模 应 在 ｌ 亿　 ０家 ０
第 一 、要 有分 布 多个 区 域 的网 络 。中　 国有 ３ 多 个省 、直辖 市 ， ０ 如果 能做 到 覆盖 　 ｌ 个省 市 ， 算全 国连锁 ，国大 药房 现在 　 ０ 就 覆盖 ７ 个省 近 ２ 个 城市 。 ０ 　
全 国性连锁的成功条件　
全 国性 连 锁 要 成 功 ，在 于 两 个 层 面　 战略 和 运 营 。 　
除 了 战 略 以 外 ，战 略 的 执 行 更 加 重　
第 二 、 有 明 晰的 产　 要 ， 略 、结 构 、流 程 、文 化 和 团 队 ， 要 战 这　
权 所 属 关系 。 本是 决 定　 ５ 因素 是 密 切相 关 ， 且要 适 配 。 什　 资 个 而 有
话语 权 的重 要前 提 。 ０６ 么 样 的 战 略 一 定 要 有 什 么样 的 结构 ，要　 ２０ 　 年 ， 药控股 将 全 国属 于　 做 全 国 连 锁 ，就 必 须 要 有 一 个 强大 的 管　 国 各个控 股公 司之下 的分 销　 理 总 部 。有 什 么 样 的 战略 一 定 要有 什 么　 公司 所 属的 零售 公 司 ， 　 样 的 流 程 ：如 果 定 位 于 提 供 更 多增 值 服　 统
归 并到全 国管理总 部的　 务 和 专 业 服 务 ，那 就 必 须 要建 立一 个 相　
旗 下 ， 国药控 股 国大 药　 应 的 提 供 优 质 服 务 的 流程 来 适 应 战 略一 　 以
房有 限公司 的平 台作为 全　 国 连锁 的 管 理总 部 载 体 。 　
控 制促 销 员 、 习 生 ， 制 人 员 素 质和　 实 控 人 员 技 能 ，不 能 站 在 自己 的 角 度做 过 多　
现在 除 了深圳 一致正在 变　 的 终 端 拦截 、 硬 的 推 销 。 什 么 样 的竞 　 强 有
更之 外 ， 下所 有 的 区域　 争 策 略 ， 要 有 什 么 样 的 文 化 ， 大 药房 　 旗 就 国 公司都 是 由国药控股 国大　 是 服 务 型 的 策 略 ，那 就 要 有 服 务 型 的 文　 药房 绝 对控 股 （０ － ０ 　 化 ，鼓励 员 工 发挥 创 造 性 。最后 是 团 队 ， ８％－ ％ ９ 　
以上 的控股 权 ） 。 　
做 连 锁 要 以人 为 本 ，要 有 适 应 连 锁 发 展　
第三 、要有统
一 的经　 的 团 队 而 且 要是 不 同 的梯 队 。 　 营管理 总部 ，才能 实施 集　 而 在运 营 层 面 ，我 们 需 要 考 虑 四 个　
中管理 和统 一管理 。过 去　 模 式 ： 业 模 式 、 利模 式 、 营 模 式 与　 商 赢 运
国药控 股各地 分销各 自拥　 管 控 模 式 。药 店 的商 业 模 式 是 搭 建 一 个　
有零售 ，全 国整 合后 ，国　 规 模 化 的 终 端 网络 平 台 ，为 顾 客 提 供 专　
药控 股 实 施 业态 一 体 化 ， 　
业 化 的 医药 产 品及 专 业 的 咨 询 服 务 ，为　
以事业 部的形 式对分销 和　 顾 客 创 造 增 值 的服 务 ， 同 时为 供 应 商伙 　 零售分 别实施 全国一 体化　 伴 创造 价值 ；作 为供 应链 里 的一 个 环 节 ， 　
管 理。 售事 业部 ， 零 涵盖了　
我 们靠 终端 顾客 与供 应商 ， 现 价 值 。 实 采　
７０ 中国药店 　
２ ０ 年第 ９ ０７ 期　
取 怎 样 的赢 利 模 式 则 要 看 企 业 定 位 与 竞　 争 优 势 。运 营 模 式 中 ，标 准 化 的作 业 体 　 系 、客 户 导 向 的 服 务 体 系 与 快 速 高 效 的　
供 应 链 体 系 ，是 药店 形 成 统 一 的经 营 管 　
理 模 式 的保 证 。 控 模 式 有 不 同 的模 式 ， 管 　 我 们 自 己也 正在 探 索 。 　
全 国连锁 的管控模式　
全 国连 锁 的 管 控 模 式 ，是 全 国 连 锁　 组 织 的 架 构 。用 十 个 字 来 总 结 国 大 药 房　 ２ ０ 年 的管 控 模 式 ， “ 体 化 运 营 、 　 ０７ 叫 一 矩 阵式 管 控 ”　 。 所 谓 “ 体化 运 营 ” 一 ，就 是 通 过 资本 　
关 系 与 区域 公 司 领 导 班 子 实 现 总 公 司对 　
区域公司人财物的管控。 矩阵式管控 ， 而 　 如 何 理 解 呢 ？我 们 区 域 公 司 的 部 门 大部 　 分 是 双 重 管理 ， 部 分 是 垂 直 管理 ， 条　 有 是 块 管 理 结 合；我 们 希 望 加 大 条 状 的 力 量 ， 　
直 到 逐 步 完 全 的垂 直 管理 。 由 于 国 大 药　
＞演讲嘉宾　 ＞
桐 君 阁股 份 有 限 公 司 副 总 经 理 黎涛　
网络为王 终端制胜　
桐 君 阁零 售 的 发展 一 直 是 比较 有 争　 村 ；天 诚大 药房 和 沙坪 大药 房 分别 是 四川　
房 的 跨 度 非 常 大 ， 因而 采 用 了 建立 制 度　 流程 体 系 、 面 预 算 管理 体 系 、 励 考 核　 全 激 体 系 和 风 险 管 理 体 系 来 实 现 管 控 。在 全 　
国预 算 管 理 中 做 的 是 单 店 的所 有 费 用 明　 议 的 。桐 君 阁 的 零 售 连 锁 不 一 定 称 得 上　 和重 庆 两个 区域 性 的连 锁 公 司 ， 区域 类　 在 细 ， 励 考 核 则 是总 部 下 指标 、 激 区域 公 司　 优 秀 ， 不 一 定称 得上 很规 范 ， 是
却 不　 的 门店 较多 、有较大影 响 ； 庆西部 医药商　 也 但 重
来执行 。 　
能否认它是非常有特色的。 　
城则 属大 卖场 型 ，其 主要特 征 是单 店面 积　 大 、 销售额 大、业 务辐 射半径 大 。 　
在全 国 连锁 的管 控 中 ， 部 的定 位非　 总
常 重要 。国大 药 房 的总 部 定位 分 三部 分 ： 　
５ 大品牌优 势互补　
这 ５ 品牌 之 间 具有 很 强 的互 补性 。 大 　
战略 管理 、 资 和 财务 管理 、 务运 行 。 投 业 在　
作 为桐 君 阁商 业板 块 的 ５ 业 态 （ 大 零　 这 种 互 补 性 体 现 在 ，其 一 是 商 品 的互 补　
总部 垂直 管 理 的部 门 ，比如投 资 开发 ，所　 售 连锁 、物 流配 送 、医 院批 发 、中药 材经　 性 。天 诚 大 药 房 和 沙 坪 大 药 房 历 史上 以　
有收 购项 目都是 完 全 由总部 来 洽谈 。总 部　 营 、进 出 口贸易 ）之一 存 在 的桐 君 阁零售　 经 营 西成 药 为 主 ， 因而 在 西 成 药 和 医疗　 不仅做 管 理 ，而且 直接 介 入业 务运 营 ，从　 连锁 ，它 的 架构 下 面有 ５ 零 售 品牌— — 　 器 械 方 面 比 较 有 优 势 ；桐 君 阁大 药 房 以　 大 集 中采购 和 作业 标准 化做 起 。以集 中采 购　 ２ ７ 家 重庆 桐 君 阁大 药房 ， ５２ 四川太　 过 去 的重 庆 中 药 材 公 司 为 基 础 ，主 要 优　 ４５ １０ 家 第 比　 和 Ｏ Ｍ 作 为 国大 药房 一 体化 运 营 的 战略　 极 大 药房 、 中在 四川 绵 阳的 １８ 家 天诚　 势 在 中药 上 。 二 是人 力 资 源 的互 补 ， Ｅ 集 ０３ 采购 ，实施 集 采与地 采 相结 合 ，逐步 加 大　 大 药房 、 ４ ４ 家沙 坪大 药 房 以及 两 家西 部 医　 如 桐 君 阁 经营 中成 药 的 人 才 ，可 以通 过　 　 集 采 比例 ，提 高 商 品 集 中度 及 商 品竞 争　 药 商 城 。桐 君 阁大 药房 和 太极 大 药房 分 别　 交 流 与 其 它 品 牌 互 补 。
力 ；所有 的运 营 标 准 是 由总 部 统 一 制定 ， 是 重 庆和 四 川两 大 主力 连锁 ，其主 要 的特　 　 总 部定 目标 、做培 训 与进 行 考核 。 　 ■
征 是 门店 多 、 布 广 ， 以渗 透 到县 、 、 分 可 乡　
这 ５大 品牌 又有 各 自的特 色和 重点 ， 　
有 明确 的经 营定 位 。 桐君 阁 连锁 定位 重庆 ， 　
２０ 年第 ９期 ７１ ０７ 　
范文五：连锁药店运营管理培训
讲师：谭小芳
地点：客户自定
培训背景：
——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《连锁药店运营管理培训》课程，此培训使学员们领悟到：
计、连锁药店企业文化、连锁药店财务管理、连锁药店信息管理；连锁药店运营管理实务，包括连锁药店开办与选址、连锁药店营业场所设计、连锁药店药品陈列管理、连锁药店盘点管理、连锁药店收银管理、连锁药店安全管理、顾客心理分析等。
谭小芳老师的《连锁药店运营管理培训》课程主要内容概括：
一、连锁药店运营管理基础
第一讲 连锁药店概述
第二讲 连锁药店运营管理概述
第二部分 连锁药店门店组织结构设计 第一讲 连锁药店人员配置概述
第二讲 连锁药店各级人员主要职责 第三部分 连锁药店经营决策与计划 第一讲 连锁药店经营决策
第二讲 连锁药店经营计划
第四部分 连锁药店企业文化
第一讲 企业文化概述
第三讲 企业文化建设与创新
第五部分 连锁药店财务管理
第一讲 连锁药店财务管理概述
第三讲 连锁药店投资管理
第四讲 连锁药店利润分配管理
第五讲 连锁药店财务分析
第六部分 连锁药店企业信息管理 第一讲 企业信息管理概述
第三讲 医药电子商务
第七部分 连锁药店企业信息管理模块
第二讲 用户管理
第三讲 统计查询
第四讲 销售
第五讲 入库
第六讲 库存管理
第七讲 基本信息
一 连锁药店开办与选址
第一讲 药品零售企业概述
第二讲 连锁药店的开办
第三讲 连锁药店的选址
二 连锁药店的营业场所设计
第二讲 连锁药店内部布局设计
第三讲 连锁药店店内环境设计
第一讲 药品陈列的概述
第二讲 药品陈列的技巧
四 连锁药店盘点管理
第一讲 连锁药店盘点概述
第二讲 连锁药店盘点前准备
第四讲 连锁药店盘点后管理
五 连锁药店收银管理
第一讲 药店收银的概述
第二讲 药店收银作业的流程和差错管理规范 第三讲 药店收银POS系统
六 连锁药店安全管理
第一讲 连锁药店安全管理概述
第二讲 连锁药店消防安全管理
七 顾客心理分析
第二讲 不同年龄顾客的心理
第三讲 不同性别顾客的心理
连锁药店运营管理培训总结
范文六：ＣＯＶＥＲＳＴＯＲＹ
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国大药房连锁公司副总经理曲文浩
多区域、多品牌，但定位与管理是统一的。
第四、要有统一的经营管理模式。连锁统一的形象和服务规范，统一的定位、
统一的目标顾客、统一的作业标准等等，
其核心就是经营管理模式的统一。
全国性连锁药店的运营与管理
何谓全国性连锁？
什么是全国性连锁？它必须具备５个方面的特征。
第五、要有相当的销售规模。以一个
城市１００家店计算，销售规模应在１０亿
第一、要有分布多个区域的网络。中国有３０多个省、直辖市，如果能做到覆盖１０个省市，就算全国连锁，国大药房现在
覆盖７个省近２０个城市。
第二、要有明晰的产权所属关系。资本是决定
全国性连锁的成功条件
全国性连锁要成功，在于两个层面——战略和运营。
除了战略以外，战略的执行更加重要，战略、结构、流程、文化和团队，这５个因素是密切相关，而且要适配。有什
话语权的重要前提。２００６年，国药控股将全国属于各个控股公司之下的分销
公司所属的零售公司，统
么样的战略一定要有什么样的结构，要做全国连锁，就必须要有一个强大的管
理总部。有什么样的战略一定要有什么样的流程：如果定位于提供更多增值服
一归并到全国管理总部的
旗下，以国药控股国大药
房有限公司的平台作为全国连锁的管理总部载体。现在除了深圳一致正在变更之外，旗下所有的区域
务和专业服务，那就必须要建立一个相应的提供优质服务的流程来适应战略一一控制促销员、实习生，控制人员素质和人员技能，不能站在自已的角度做过多
的终端拦截、强硬的推销。有什么样的竞争策略，就要有什么样的文化，国大药房
公司都是由国药控股国大
药房绝对控股（８０％－９０％
是服务型的策略，那就要有服务型的文
化，鼓励员工发挥创造性。最后是团队，做连锁要以人为本，要有适应连锁发展的团队而且要是不同的梯队。
而在运营层面，我们需要考虑四个
以上的控股权）。
第三、要有统一的经
营管理总部，才能实施集
中管理和统一管理。过去国药控股各地分销各自拥有零售，全国整合后，国
模式：商业模式、赢利模式、运营模式与管控模式。药店的商业模式是搭建一个规模化的终端网络平台，为顾客提供专
业化的医药产品及专业的咨询服务，为
药控股实施业态一体化，
以事业部的形式对分销和零售分别实施全国—体化管迁里。零售事业部，涵盖了
顾客创造增值的服务，同时为供应商伙伴创造价值；作为供应链里的一个环节，我们靠终端顾客与供应商，实现价值。采
取怎样的赢利模式则要看企业定位与竞
争优势。运营模式中，标准化的作业体系、客户导向的服务体系与快速高效的
供应链体系，是药店形成统一的经营管理模式的保证。管控模式有不同的模式，
我们自己也正在探索。
全国连锁的管控模式
全国连锁的管控模式，是全国连锁组织的架构。用十个字来总结国大药房
２００７年的管控模式，叫“一体化运营、矩
阵式管控”。
所谓“一体化运营”，就是通过资本关系与区域公司领导班子实现总公司对
区域公司人财物的管控。而矩阵式管控，如何理解呢？我们区域公司的部门大部
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桐君阁股份有限公司副总经理黎涛
分是双重管理，有部分是垂直管理，是条
块管理结合；我们希望加大条状的力量，直到逐步完全的垂直管理。由于国大药房的跨度非常大，因而采用了建立制度流程体系、全面预算管理体系、激励考核
网络为王终端制胜
桐君阁零售的发展一直是比较有争
议的。桐君阁的零售连锁不一定称得上优秀，也不一定称得上很规范，但是却不能否认它是非常有特色的。
体系和风险管理体系来实现管控。在全国预算管理中做的是单店的所有费用明细，激励考核则是总部下指标、区域公司来执行。
在全国连锁的管控中，总部的定位非
常重要。国大药房的总部定位分三部分：战略管理、投资和财务管理、业务运行。在
村；天诚大药房和沙坪大药房分别是四Ｊ｜ｌ和重庆两个区域性的连锁公司，在区域类
的门店较多、有较大影响；重庆西部医药商城则属大卖场型，其主要特征是单店面积
大、销售额大、业务辐射半径大。
５大品牌优势互补
作为桐君阁商业板块的５大业态（零售连锁、物流配送、医院批发、中药材经
这５大品牌之间具有很强的互补性。这种互补性体现在，其一是商品的互补
总部垂直管理的部门，比如投资开发，所
有收购项目都是完全由总部来洽谈。总部
性。天诚大药房和沙坪大药房历史上以
经营西成药为主，因而在西成药和医疗
营、进出口贸易）之一存在的桐君阁零售
不仅做管理，而且直接介入业务运营，从集中采购和作业标准化做起。以集中采购
和ＯＥＭ作为国大药房一体化运营的战略
连锁，它的架构下面有５大零售品牌一
２４７５家重庆桐君阁大药房，１５０２家四川太极大药房、集中在四川绵阳的１０８３家天诚大药房、４４家沙坪大药房以及两家西部医药商城。桐君阁大药房和太极大药房分别
器械方面比较有优势；桐君阁大药房以
过去的重庆中药材公司为基础，主要优势在中药上。第二是人力资源的互补，比如桐君阁经营中成药的人才，可以通过交流与其它品牌互补。
采购，实施集采与地采相结合，逐步加大集采比例，提高商品集中度及商品竞争
力，所有的运营标准是由总部统一制定，
是重庆和四川两大主力连锁，其主要的特
征是门店多、分布广，可以渗透到县、乡、
这５大品牌又有各自的特色和重点，
有明确的经营定位。桐君阁连锁定位重庆，
总部定目标、做培训与进行考核。一
中国药店２００７年第９期７１
全国性连锁药店的运营与管理
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
国大药房连锁公司中国药店
CHINA DRUG STORE2007，
本文链接：.cn/Periodical_zgyd.aspx
授权使用：广东药学院(gdyxyip)，授权号：bfca5b62--a5f4-9e
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范文七：连锁药店营运部、门店管理部的设置、职能区别与关系界定
两部门是否设置、如何规划、职能的区分与界定，与公司门店规模的现状、发展规划、公司对两部门职能的理解、重视程度等有关系。
一、规划与设置
1、门店数增多,门店的管控难度加大,包括:日常行政管理,总部下达指令的执行情况,完成度调查等,很多公司因此设立了门店管部门,俗称门管部.
2、门店增加,门店的各项,关键性销售指标的提取与分析项目增多,很多公司就单独成立了营运部
３、随着公司规模的扩大，随着业务新增项目的增加与业务分工精细化的要求，两部门的职能权限与职责范围相应增加
４、两部门的设置与规划，是根据公司日常管理业务特点，进行有效整合与定义，本人建议门店管理部以行政制度管理、行政资源管理与分配为原则进行规划，营运部以业务流程管理、技能技术管理为原则进行规划
二、职能的区别
1、一般企业门店管理部更强调行政职能,也就是制度管理,制度执行情况,门店日常行政运营状况,指标达成情况,更强调的是制度的执行与监督
2、营运部更强调技能与技术,如数据分析功能,销售决策的指定,指标的下达,在某种程度上是决策制定的角色
3、门店管理部与营运部的职能并非象上述的那么简单有限，各公司根据业务现状、未来发展规划等，赋予了两部门更多的职能、职责的范围定义．
营运部：除承担公司数据管理整合、指标任务、分解制定外，公司运营流程的规范、维护、优化；公司门店拓展的组织与实施；公司与门店中远期策划、策略的制定等，营运部也将策划职能与拓展职能一并承担；
三、两者关系
＊营运部是门店关键性指标的汇总分析整合、制定解决方案与实施方案、制定达成标准与任务,同时对门店的运营起指导作用；
＊门店管理部是以上决策的下达、执行情况监督、统一组织与实施；门店执行过程中的信息收集、汇总、反馈；行政资源的协调分配等；
＊从决策角度讲是上下线关系,从职能区别来讲,是行政职能与运营职能的平行关系,相对门店来讲又是承接关系．两者之间既有分工又有协作；
四、个人建议
1、无论是单一形式存在还是两者并存,必须强调职能分工的精细化,强调职能的明确与专
2、门店规模小,可将两者合并,只在同组织内进行明确分工,这样可以简化机构设置,避免职能关系的复杂、机构设置臃肿等带来的各种资源浪费;
门店规模增大,建议独立设置,这是公司对门店实际管控难度增大的需要，也是公司对门店运营信息精细化分析、数据整合的需要；其次是在同一部门下随着各自工作量的加大，隶属关系会造成工作相互推委、工作重复进行、交叉进行、无法明确责任、工作效率下降等弊端;
五、原则要求
＊企业部门设置的原则是:分工精细、责权明确；
＊企业部门设置的要求是:专注、功能强大；
＊企业部门设置的关系是:团结协作、沟通互助；
范文八：不去就购买一些茶叶。加之我们这里又特别宽松、整洁，相比一些商品堆得乱哄哄的商超，我们舒适休闲的购物环境也吸引了周围一些老顾客专门到这里买茶”。
单能为药店聚集一定的客流，高健就对自己的这一特色板块倍感欣慰了，
更何况，“目前我们这一块销量也特别
连锁药店营运管理之一：
营运指标的概念及应用（上）
指标的不断跟进是保证整体指标完成的有效方法，本期主要讲解关于营运指标管理的概念和使用方法。在连锁零售中，指标就是秩序之一，我们正常的例会就是通过这些指标的讨论来跟进公司的正常运行。
好，有时月销售额可高达两万元左右”。这就奠定了高健对药店多元化经营的更
吸引时尚女孩进店
不管是福寿和中老年用品专区，还
是天方茶社，这些看起来也只有女人打
常用指标的概念
日均销售平均每天的销售额，通常是指含税的销售额，此指标是评价一个店铺、一个区域、一个公司营业能力的指标；我们很多的企业还停留在月度销售额的管理，其实一般情况下，总部的管理应该追踪到周的管理，店面的管理
至少要细化到Ｅｌ销售的管理，如果有条
顾客消费能力高低的重要指标。
品单价：销售额÷期间销售商品的总数量，一般按照月度进行计算，主要来评价本店、本区域、本公司商品结构的调整导致商品价值的变化情况。
毛利额：毛利额＝销售额一销售商
品成本。从计算公式中我们可以看到，要
理的门店才能体现出的那种温馨和情调，其实也体现出高健作为女性经营者的独具慧眼一一这种与众不同的经营板块，
让一心堂逐到一方利益的同时，也融合
了高健的一种审美观和品味在里面。
山西一心堂下一个利润点在哪里？“把药店的利润链进一步延伸，引入女人
用的荷包、小饰品、真丝围巾、木制小梳
想提高毛利额，必须提高销售额或者降低销售商品成本。而降低商品成本中必须是降低销售商品成本，简单地说就是有效商品的成本降低。
毛利率：毛利额／销售额。毛利率在不同的行业有不同的计算方法，零售业中我们采取的是这个方法。
周转率：期间销售额÷期间平均库存零售金额。由于目前我们行业大量的Ｐ／３代理品种在不断进行，建议用零售金额的计算方法（公式中）进行计算。期间平均库存一般的计算为（期初库存额＋期末库存额）÷２。在这个指标中会有很多
件的，可以进行班次的管理。其实这里面是管理理念和频率的转变：１２（月）次
一５２（周）次一３６５（天）次一７３０（班次）次；从１２次到７３０次的转变，简单
子等，开辟一个专门卖精细小饰物的小
用品消费专角。”这是高健为门店设想的下一个方向，其实很多时尚女孩都特别
地从数据上看是量变的过程，但是结果
一定是质变。
喜欢逛这种店，这也是一心堂突破目前仅局限于中老年顾客的一个吸引力所在，这些健康时尚用品的加入，药店肯定会吸引更多的年轻消费者进来。
药店为专业售药的场所，各式各样非药品经营的引入，会不会影响到药品销售的专业性？高健认为，“我们主要是在二楼开辟这样的多元化经营，一心堂定位于太原南城人的健康用品广场，其实是大有潜力可挖掘的。在目前药店不好做的情况下，怎么把销售额提上去？怎么吸引顾客？怎么把药店搞活？大家都在想办法，我们打造一个休闲的健康用品精品店，跨出走向时尚健康广场的
第一步，也算一种尝试。”■
店均销售月总销售额÷（销售天数
Ｘ门店数量）。一般通过每个月的店均日销售来评估公司整体的单店销售能力的变化。当然，最好是公司的门店基本是一个业态的标准，便于衡量，如果有几个业
态，最好按照不同的业态进行统讳比如
把自己的门店根据商圈结构、店面商品
品项、面积、销售额等因素来分类，可以
的误区，需要重点说明的是库存额和销
售额的统计口径应该是一致的，如果是含税库存成本则都是含税库存成本和含税销售成本，不含税则都是不含税库存成本和不含税销售成本；如果是含税销售额则都是含税零售价库存和含税零售额；不过一般的计算方法是最后一种。再者，如果严格计算和有效管理的要求，期间平均库存应该按照每天的时点库存总
分为社区店、商业店、店中店、医院店等。
交易次数销售的笔数。只要用来评
价门店对于顾客吸引力变化的指标，交易次数的变化会直接反映门店聚客能力
的变化情况。
客单价．销售额÷交易次数。这是通
用的计算方法，主要用来评价门店周边
万方数据　
中国药店２００７年第１２期Ｔ７
和÷计算天数。
周转天数：３０天／月周转率或者３６５
天／年周转率。
动销率：有销售的商品的品项数÷本店有库存的商品的总品项数。一般按照月度进行，主要用来评价本店经营的商品结构的贡献效率的指标。
存销｝匕：期末库存数量÷期间销售
００２７４６
某连锁企业部分门店２００６年２月２６日的配送清单店名北京路店
０００２３５
商品名发货数订货数复方丹参片（白云山）
花红片（广花红）
１００５０５０５０１００
１００５０５０５０９０
ＯＯＯＯ１０
缺货率０．００％０．００％０．００％
数量。一般“期问的平均销售数量”为前一个月的平均数进行计算，此指标是针对单品的计算指标，目的是对库存商品进行解剖，打开来看到底是那些商品存在问题，我们一般按照存销比小于１、１—３、３—６、大于６四个层面进行分析。
缺货率：未完全满足的订单单品
辔计ｊ南京路店
００２７４６００８８３７００２６５１０００５６７００８７６６００８７６２
２１金维他（民生）脑心通胶囊（步长）金嗓子喉宝片（广西）
１０．００％幺稍瞒
花红片（广花红）
６０５０６０
６００５０
０．００％
１∞．００％
消渴丸（中一）健胃消食片（江中）
总数量／订单单品总数量此指标一般
用来考核采购人员的商品的有效库存
００２７４６０１３７３８
６０５０５０３０
１０ＯＯ２０
翻ｊＩ毒％１４．２９％０．００％０．００％
的重要指标。我们通过以下的案例进行说明：
这是一家连锁企业部分门店２００６年２月２６日的配送清单（见右图），通过表格我们看出总的要货数量总和为１７３０个，实际配送数量为１５１０个，缺货数量为２２０个，则缺货率为２２０／１７３０＝１２．７２％，这个指标是考核总部采购部的，从上边可以看出，货号为００２７４６的花红片被重复要货，在计算中被重复计算，可以就这个
指标考核相关的采购人员，落实到员工具体指标考核。
花红片（广花红）湿毒清胶囊（玉林）拜唐苹（阿卡波糖片）瑞格列奈片（诺和龙）
７０５０５０６０
０１８３７４０００３４５
小计天津路店
００２７４６００００２３０００１２１００１３８８
花红片（广花红）
８０４０１００５０
６０４０８０５０
２０Ｏ２０Ｏ
万通筋骨片（万通）速效救心丸（天津）洁尔阴洗液（恩威）
２０．００％０．００％
．。．、ｉ
刀口１船０
Ｘ．）‘．Ｆｂ竿：—廿／ｒＵ早＾ＪＨＪ千≈！｛３０一兀墨双
………一一。一…，．合计
１乏ｒ２％
照季度对单品进行计算。这是通过复合指标进行商品利润贡献的重要工具。这个数据指标简单的说就是“评价投入一元钱，在一个月或一年中的收益是多少”
的指标，交叉比率越高的商品的利润贡
此指标对于不同的商品提出不同的周转
和毛利要求指标。
人效：期间平均销售额（毛利额）／期间平均工作人数。主要用来评定人均
献就越好，低的商品需要进行淘汰或进行少量的备货处理。通过这个指标我们可以看见要想达到最高，必须提高毛利率和周转率。但是现实中畅销商品往往周转率比较好而毛利水平高，可以根据
坪效：期间销售额／期间营业面积。也有不按照销售额计算而按照毛利额进行计算的。主要进行评定单位面积实现的效益的计算和评比。
主要的指标我们就先讲到这里，下期我们会就以上数据指标在经营的应用以及建议的标准和大家进行分享。＿
万方数据　
连锁药店营运管理之一:营运指标的概念及应用(上)
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
CHINA DRUG STORE2007，
本文链接：.cn/Periodical_zgyd.aspx
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范文九：海峡药学　2008年　第20卷第8期
经销(批发)—零售”这三个环节是国际药品产销普遍遵循的
流通途径,只有严格的从各个环节对药品质量进行控制,才能切实的保证人民的用药安全,提高中国药品零售业在国际市场的整体竞争力。②一个行业的健康发展是建立在合理的利润基础上的。我国的药品零售企业规模都还较小,而平价药品超市所倡导的“平价”理念使我国药品行业的整体利润过低,没有足够的竞争力与国际大企业竞争。
总之,随着药品零售市场竞争的良性化和有序化,经过激烈竞争的优胜劣汰而生存下来的药品零售企业,对市场的细分和定位都更科学了,他们会根据自己的营业目标,企业的经济实力和规模以及企业文化来选择经营方式和发展方向。顾客的需求是多元化的,这就决定了药品经营的业态模式也应该是多种多样的。就如同我们在一个空瓶里面首先放满大石块,感觉已经满了,但是仍然可以放小石块、沙子、水直至完全充满瓶子一样。药品零售业的未来将是多元化的,没有哪一
种业态模式能完全代表药品零售行业的未来。药品零售市场应有开在闹市区的药品专科精品店、药妆店、以价格和规模为特色的药品超市、以服务和质量为特色的药品连锁店和以社区居民为主服务的社区药店同存。经营者只要找准自己的定位,寻求自己的主流顾客群体,就能在市场中赢得自己的份额。各种业态也都能得到很好的发展,它们将共同发展,共同繁荣。
(本论文蒙福建经济管理干部学院及福建生物工程职业技术学院函授部老师的教导与支持,特别是潘金龙老师,特此致谢!)
〔1〕王恕,杨文展,王丹1医药营销道德与创新营销方式的思考〔J〕1中国药房,22001
〔2〕何静茹,周丽华,许志坚1浅析医药营销组合策略〔J〕1黑龙江医药,341
浅析连锁药店经营管理
施海英(三明市三元区鹤年堂药房)
摘要:　,相对于传统的医药零售店有着质的飞跃,对中国医药流通领域来说,毕竟
还是一个新的事物,,本文就连锁药店经营管理存在的不足之处进行浅析。
关键词:连锁药店现状;;对策
中图分类号:R95　文献标识码:B　文章编号:08)
1　现代连锁药店的现状期,总体上还是很弱小的,如何做大做强?必需先找出“症状”再对症下药,本人认为医药连锁企业最常见的不足之处有以下几点:
111　规模小,数量多　药店分布不均匀,赢利能力差,短期内
随着我国市场经济的不断发展,医药卫生体制的改革和
医疗保险制度的建立,我国的医药商业正按照市场法则,通过有序竞争,朝着集中化、连锁化发展。自2004年8月份放开300m距离限制以后,一时间风云突变,大大小小的药店如雨后春笋挂牌开张,竞相以降价为号召,在药品市场上引发价格大战。受此影响,连锁药店面临着严峻的考验,如何在激烈的市场竞争中立于不败之地,如何提升企业经济效益,促进企业强化全面服务品质管理,进而提高核心竞争力?这是我们所需思考的。一般来说,连锁药店核心竞争力是指药品零售企业通过对人力资金,供销渠道相关专业知识等资源的有效获取和优势配置,高效率地满足人们对健康美丽的追求,并将其转化为企业投资者及相关利益人的效益。随着我国加入WTO,药品零售业遇到前所未有的机遇与挑战,一方面随着药品分类管理办法,医保定点药房制度、及抗生素限售的实施,对于医药行业是喜忧参半,另一方面药品零售业在快速发展的同时,所面临的困难(诸如店面、租金、人员等)也越来越大。我国医药零售连锁企业与其它商业态相比,正处于成长
较难形成真正意义上的连锁经营。目前在我国连锁药店四百多家,总体店数7800多家。每个连锁店但是经营规模都很小,年销售收入在3亿元左右的企业在两百家以下。因此,企业的实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展,因而较难形成规模竞争优势。处于扩张期的药店,由于经营管理的能力较差,因而也较难赢利。甚至有些出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。另外,很多连锁店大部分在大中小城市,药店数量大大供过于求。城市扎堆而农村稀少是我国药店的分布特征,竞争已经到了白热化,有很多地方药店因为数量多,大多分布在闹市区,僧多粥少,因此很多是不赢利的,甚至亏本,竞争可用惨淡来形容。
112　资金短缺　4年前药品零售连锁如日冲天,统一标识、统
一采购配送、统一质量管理、统一财务核算、统一商品价格、统一服务规范的基本特征成了零售连锁的不二法门。然而,受资金短缺影响,基本上所有的连锁药店都因为资金不足和市场因素而没办法执行。同时,资金短缺也使企业没办法再扩大规模。
作者简介:施海英,女(197311-),毕业于福建中医学院成教中药专业,专科。职称:中药师,联系电话:
StraitPharmaceuticalJournalVol20No.82008
113　连锁药店在面对价格战中的不足　平价药房来了,用
“革命”一词形容。平价药房带给中国药品零售业的冲击与震撼毫不为过,平价药房的行为而且带有很强的侵略性和破坏性,对连锁药店的竞争造成非常大的压力。“老百姓”来了、“开心人”来了,一个又一个沉默良久的药品零售市场终于迎来了第一轮价格战。如湖南长沙老百姓大药房,已在全国连开21家平价药品超市,年销售额达7亿之多。政府支持,消费者欢迎,这就说明了这种业态是成功的。无论人们为何品头论足,它的成功就说明了它存在的合理性。一些连锁企业没办法调整自己的心态采取应对措施,结果在价格战中一败涂地。114　管理能力和人才资源不足　一些管理者能力低下,一味以“加盟”方式发展连锁药店,最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是持同一个牌子而已,既形成所谓的假连锁。“连锁”决不是大家打的一个旗号就行了,也不是简单的复制。每一个药店就是一个小型企业,都存在科学和系统的经营管理,完善的物流和信息管理,还必须有专业人才去支持,有人做过调查,消费者对药店从业人员服务态度不满意程度较高,甚至不满意人数占总人数60%。2　针对经营管理中存在的不足,应采取的措施211　要做好药品零售连锁经营,　会的进步和生活水平的提高,要的地位。,保险项目。,老百姓看病变得谨慎。一般都是“大病去医院,。出于对健康的关心和对服药的慎重,老百姓一般都选择自已信赖的药店。同时由于普通市民不具备医药专业知识,在购药时希望有人指导。所以,那些实力雄厚、药品丰富、药价合理,服务周到,并有专业药师提供购药指导的大型连锁药店,受到市民的青睐。如厦门某药店,一方面向社区推出夜间售药、送药上门、购药咨询、代客煎药等多项服务措施;另一方面一些门店还建立了银行POS刷卡系统,为顾客购药结账提供方便。同时,在多家门店设立了药师咨询台,有专业资格的药师为顾客提供健康、用药咨询、免费饮水,为顾客紧急服药提供方便。此外,旗下有多家门店是医保定点药店,为医保卡持有者提供质量可靠的平价药品。为患者提供了多项服务措施的同时,还建立了健康会员制管理,对加入健康会的顾客个个建立健康档案。并根据会员个人健康状况进行会员细分,然后为会员提供不同项目的个性化健康服务,如健康讲座、专家义诊、或为会员测量血压、测量血糖、验血脂等都受到顾客的欢迎。在一些社区药店由于人力不多,因此,人员必须要精,就是说本店营业员一定要具有足够的药学及营销知识,对药品知识的掌握和药学服务一定要到位,还有就是和居民沟通一定要到位。在营业之外,营业员要和顾客成为朋友,耐心交流。此外也可与供应商联合起来举办针对老年人的、儿童的、季节性的社区健康讲座等等。这样,既可以满足居民需求,还可以提高药店和药品的
品牌知名度。212　人才的专业化　人才是企业的支柱,优秀的人才是企业发展的原动力,因此企业应该为自已培育一批优秀的人才。企业可以自已组织一些专业培训,如管理层的人在接受普通教育程度上更应该学习经营管理方面的知识,医药零售的从业应在原来的医药知识基础上多参加一些专业药物知识的培训,同时还应学习服务技巧、客户心理方面的知识。特别是目前各地消费者习惯和心理差异很大,不同城市甚至是不同区域的零售药店,都要根据自身所在社区实际情况,设置不同的培训内容。也可以联系厂家一起组织一些专业知识的培训和服务技能及服务态度的培训。使企业拥有一支专业素质强、技能突出的员工队伍。213　充足的资金和商品种类的多样性　资本的本质就是追寻利润。只要前景不错就可能在专门为民营企业开设的投资渠道上取得发展必须的资金。因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就有能力获胜的时代,,,。也可以,这样有雄。还有就是加强“:在别的药店买不到的药品,多。”这就是顾客对我们店的一个认可。214　强强联合的方法　实现众多的小药店整合、扩大规模连锁药店。只有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药房实现强强联合。这样才能把连锁经营统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致,只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁构想。
在价格战中连锁药店应积极应对、相互协调,形成价格联盟,抵抗外来竞争对手,或者采取一些其他的应对措施。如与供、销商强强联合。利用后者成熟的农村供销网,开拓广大的农村市场,并迅速扩展门店、增大门店数量,在另一个地方打开自己的一片天空。零售没有秘密,一种全新的模式可能要不了多久,别人就会学会了,关键是自身要做得更好,执行力才是竞争力。定业务指标,这样细化了执行方案,从门店到店长再到营业员指定一个双方达成共识的任务指标,如果能够完成指标,对超出部分分红,这样有利于方案的完成,也有助于调动员工的要工作积极性。
总之,在不久的将来,连锁药店经过自身不懈的努力以及在国家有关政策的鼓励下,药品零售领域将呈现出强有力的发展空间,连锁药店也将成为未来中国药店的发展方向。
(本论文,得到导师卢庆梁的热情鼓励和悉心指导,表示衷心地谢
意!)参考文献
〔1〕赵宗详,黄水席编1药品超市1中国食品药品监管,26〔2〕王恕,杨文展,王丹1医药营销道德与创新营销方式的思考〔J〕1
中国药房,22001
〔3〕何静茹,周丽华,许志坚1浅析医药营销组合策略〔J〕1黑龙江医
范文十：提升连锁药店经营管理
随着医药行业市场竞争日益加剧，各零售连锁药店之间的竞争也异常激烈，目前绝大多数零售药店正处在不赚钱或亏损的状况。零售连锁药店的各个门店是连锁企业的最基本的利润来源，门店的经营管理占到了零售连锁企业日常管理工作的80%以上。全面提升零售连锁药店的经营意识已是刻不容缓。
提升内容及注意事项
门店销售氛围管理是吸引顾客眼球的直接要素，门店药品陈列管理、门店产品广告宣传和促销信息发布以及所处位置的环境管理是构成门店管理的重要部分。具体包括门店内外、顾客活动区、门店空间、门店特殊区域等场地的装饰亮点、色彩、音乐、气味等，并围绕产品展示，产品陈列，门店布局、POP宣传、促销信息发布、橱窗和店招广告等因素进行重点的设计和布置，营造更加吸引顾客和提高业绩的门店销售氛围。
门店销售氛围渲染的根本目的在于提升门店销售业绩，因此必须围绕门店业绩提升这一核心问题来开展工作，同时应该将门店的产品促销活动融入门店销售氛围提升中去。在实际工作中,应该注意以下几个方面的设计和布局：
1、 门店气氛烘托的渲染：如用一些彩色气球烘托货架、天花板；在药店内摆放一些绿色植物或塑料花卉植物，给顾客一种清新宜爽的感觉，还可以将企业经营的理念、宣传话语合理地融合进去。门店内装饰物品的摆放一定要注意色彩的搭配，注意与企业文化和季节变化的匹配。门店气氛的烘托还需要店员的精神面貌的配合，以及门店的清洁卫生保持。同时还可以播放一些音乐或释放一些好闻的气味来渲染门店环境。这是门店销售氛围提升“静”的因素。
2、 产品促销推广和信息发布融入门店销售氛围提升之中：产品的门店广告宣传和促销活动的信息发布的有效利用，可以使死板的门店修饰氛围立刻活跃起来，包括产品的海报、产品堆头、花车卖架、纸架、易拉宝等POP宣传，还包括一些耐用性的产品宣传，如门店的门头、背景墙、灯箱、橱窗、专柜等区域进行产品形象的包装和宣传，这是门店销售氛围提升“动”的因素。在执行过程中要注意门店销售氛围的营造要保持持续性，避免时断时续而造成资源浪费，最终达不到预期的效果。开展促销活动最好要求产品的生产企业能够给予大众媒体宣传的配合，这样可以使产品的促销活动信息得到最广泛的传播，最大化凝聚促销现场的人气，满足门店对人流、现金流的追求，引导目标消费者发生购买行为。
3、特价药品信息发布是门店销售氛围提升的画龙点睛之笔：药店往往会利用一些知名品牌产品进行特价销售来吸引顾客，形成终端销售氛围提升的焦点。特价产品的促销信息发布标识一定要简单、明了、醒目，太多文字的标识不利于顾客仔细阅读，特价标识应该让顾客一目了然，对于传达特价产品的种类与价格的文字或图案应用强调性强的色彩来表现，标识的色调应保持一致，最好不要超过3个色彩。复杂、花哨的语句，会让顾客不知所云，效果反而差。
特价产品一定要选择顾客认知度高的品牌产品。在产品同质化严重的今天，不要寄希望特价会给非品牌产品带来销量，非品牌产品应更加注重自身产品的品牌塑造和市场推广。特价产品一定是拥有较大的消费人群的产品，需要顾客对产品十分熟悉，尤其是对产品的价格敏感度高。
如何提升价值
门店销售氛围提升的基本价值就在于提升门店的销售业绩，增加门店销售额和利润两个方面的盈利水平。其表现在以下3个方面：
1、提升重点品种的认知度：门店销售氛围提升并融合产品促销信息的发布可以提升重点销售品种的产品认
知度，通过产品震撼的视觉冲击力、终端形象、活动影响等促进消费者冲动购买和购买行为的转变，提升门店销售额和利润。
2、聚集人流、现金流：通过门店销售氛围提升可以吸引更多的顾客光顾门店，提高门店人流量，从而增加因人流量增加而产生的销售额，提升门店的现金流量。同时门店销售氛围的提升可以让顾客在舒适宜人的购药环境中逗留的时间延长，增加顾客发现和了解事先没有打算购买的其他产品的机会，同时也提高了顾客主动去了解门店中其他产品的信息和促销活动信息，增加顾客购药机会。顾客在门店逗留时间的延长，也增加了店员向顾客推荐和讲解产品的机会，顾客在不知不觉中接受店员的产品知识宣传和教育，增加顾客的购药品种和数量，更有机会让顾客改变最初购药品种，增加门店希望销售的高利润产品的销售量。
3、促进门店高利润产品的销售：目前许多连锁药店在产品经营上都采取了这样的策略，利用利润率低的品牌药品吸引顾客，带动利润率高的非品牌药品的销售；同时品牌药又能给连锁药店带来良好的现金流，解决连锁公司的资金流问题；而对于非品牌药尤其是连锁公司代理的产品、A类产品等高利润产品，由于其利润率高，是连锁药店各门店最希望销售的产品。在促进连锁药店高利润产品销售的同时需要保证产品销售的现金流，在现金流保障的前提下，通过门店销售氛围的提升，提高高利润产品在终端品质感的附加值，增强产品的品牌价值，给顾客品质保证的安全感，最终提升产品销售量。销售量不断增加，门店利润也就自然提升。
在目前医药零售低利润的环境下，门店盈利能力弱，许多零售药店还处在解决生存问题的阶段。寻求上游供应商或厂家的费用支持是门店销售氛围提升的最佳途径，也是连锁药店充分利用门店资源获取门店营业外收入的一条路，既让门店终端销售氛围得到了提升，又增加了门店的营业外收入。对于生产企业来说，能够得到零售药店的门店资源支持是求之不得的好事，但往往具有这种支持能力的生产企业一般来说都是品牌产品的企业。因此，合理地与品牌产品企业进行终端合作是企业双方共赢的模式。}