李想再谈创业：做产品有3个层次，初级团队做功能，高级团队做品牌-钛媒体官方网站
李想再谈创业：做产品有3个层次，初级团队做功能，高级团队做品牌
分享到微信朋友圈关于工作的方法论有很多，如何去分析一个需求，如何去搭建一款产品，等等等等。但是很多时候特别是在创业团队工作的PM往往的忽略一个最基本的问题，那就是整个项目开发的各个节点流程化规范。无论你是来自BAT还是一直自学成才，每个人都建立了属于自己的知识体系。 本文主要站在初创团队的角度对整体产品落地进行了流程化梳理，希望可以对一些并没有经历过完整的项目统筹又选择进入初创团队进行产品工作的同学有一定的帮助。无论是敏捷开发流程还是完整开发流程，在产品周期中以下的几个步骤都是不可或缺的部分：需求收集&&需求评审&项目开发&项目测试&项目上线&反馈收集 当然每个公司的情况都有各自不同，需要根据自身资源做出相应的调整。1 需求收集在一个产品进行规划的初期其核心根本是将用户需求转化为解决方案并传递到用户手中，解决用户需求，提高其效率。需求的收集往往来自多方，同类产品、用户、甚至于你的老板，那么我们在需求收集阶段需要注意那几个方面才能更好了解用户需求呢？▍ 同类产品分析这边的分析指的并不是去产品结构，而是通过对方的公开渠道去查询用户反馈，看同类产品的产品在使用过程中有那些部分是被用户所吐槽的。▍网络收集数据通过一切的搜索引擎和大平台的数据去了解你的目标用户以及市场吧，虽然由于平台数据的开放性可能不太精准，但是对以整个需求方市场以及价值有个快速的了解。▍用户调研无论是问卷的方式还是小范围样本用户的调研，都是非常直观去了解目标用户群的方式，但是需要注意的是：第一用研需要有目的，只有目的明确后你才可以对其进行调研；第二用研所需要关注的是其核心心理而非行为，行为是用户所能想到的最优解决方案，但是产品需要的能力是根据他本身的心理诉求提供解决方案。2 需求分析需求分析在产品整体架构中其实是最重要的一个模块，虽然我们通过各种渠道路径收集到率许多需求，但是可能有些是伪需求，有些也不符合当前阶段的产品价值。需求对于创业团队特别是早期的创业团队来说几乎就是至关生死的事，那么我们应该通过何种方式对需求做出判断呢？可以从下面几个方面去分析它。▍产品定位用户提出自己的需求，从用户的角度而言都是正确的。 但是更多的情况下是基于个人的期望，而该期望并不符合产品定位。需求分析其核心是挖掘用户内容真正的心理诉求并将其转化为产品解决方案的过程。该心理诉求是否与产品本身的定位是否相吻合？这个就需要产品经理去分析了。▍人性任何一款产品归根结底背后的使用者是人，产品经理在对其需求分析的时候一定会将需求产生背后的心理诉求研究清楚。而人性追本溯源可以通过两个两个基本模型去分析。马斯洛需求理论；七宗罪。知道用户内心需要什么？才能真正做出让用户喜欢的产品。▍用户场景虽然用户底层的心理诉求就是源于人性源于欲望，但是在不同的环境之中，因为形式、行为的不同就会产生各种各样的用户场景，基于这些用户场景想要达到某种目标。然而对于产品来说各个不同的场景所提供的解决方案是不一样的，这个需求是基于什么场景之下所产生？就拿引用最多的快马例子来说：如果是赛马当然用户需要的是一匹快马；如果是快速的想要去另一个地方，那么他其实想要的是一个更快捷的交通工具。所以很多时候产品做需求分析的时候一定要基于用户场景去考虑，场景不同那么所对应提供的解决方案自然也是不同的。▍全局观一直认为产品经理特别是初创团队产品经理并不是一个闭门造车的职业，这个岗位对于全面的信息获取能力非常重要。 在创业团队初期各项资源都不足的情况下，如何将产品需求根据产品定位，研发周期进行管理是非常重要的。如何去判定一个需求是否在当前阶段为P0需求。可以从需求的目标用户基数、用户的使用频率、项目研发资源、市场环境时机等几个方面去考虑。3 需求评审对于很多产品来说需求评审的过程总是充满着&血腥&但是归根结底团队的各个成员在需求评审过程中提出了不同的意见归根结底还是一个共同的目标，那就是想一起把产品做好，所以作为产品还是需要保持一个积极的俄心态去对面评审。创业团队中因为各项资源的有限，作为产品又该如何去进行需求评审呢？从的工作习惯来说一般来说会分为两轮去进行。第一轮：产品在确定该开发周期内需要做哪些具体需求。 一般会邀请研发、设计、运营、市场参加。主要评审沟通的点在于：
需求是什么？从何处来？
对产品的价值在哪里？
对开发的要求是什么？
运营和市场怎么将产品价值输出给用户？ 该阶段的主要是站在战略层对其该开发周期内所涉及的需求做一个整体的评审，该阶段的需求demo对产品的原型要求并不高，甚至于只需要大致框架可以说明需求即可。这么做的主要目的在于对于创业团度来说资源、时间都是非常重要的;b.在需求解决方案制定初期就将各个相关协作部门的同事汇聚到一起考虑整体产品，对于初创团队建设来说也是一个非常好的促进团队建设以及效率的办法。第二轮：产品在第一轮需求评审结束后对其具体的需求做更细一步的优化， 输出高保真原型图之后，会邀请研发、设计进行第二轮的需求评审。该轮的需求评审更多的是从需求实现的角度出发，开发周期、设计周期、各项资源的调配、可能会出现的问题都会在这一轮评审中进行讨论。一般来说研发在经过第一轮的评审后第二轮评审之前其实对于产品的整体需求有一个大致的了解，这样对于第二轮问题的提出也是更加的清晰有条理性。 两轮的需求评审下来，各个合作部门对于产品该阶段内需求有了比较深刻的了解也达成了共识。但是在需求评审中还是需要注意一些问题：比如场控、时间效率等等。虽然在这边第一轮评审会拉上各个合作部门进行需求评审，但是作为产品经理在评审之前还是需要站在各方角度去提前考虑产品需求的合理性，并不是说什么都不需要考虑坐等需求评审时大家一起血拼就可以了。最后关于需求评审时刻切记的一点： 以一个中立的角度去为用户提供需求解决方案 ，各个合作部门都是为了更好的解决用户需求而扮演不同的角色，而非产品经理以压倒性的态度对各个合作部门输出你的观点。人与人之间都是平等的，团队之间更是协同的。4 产品开发在需求评审结束后正式进入项目开发阶段，在创业团队一般产品经理还兼任了项目经理的角色，对于产品经理来说项目开发期间在获取整个项目进度周期表之后每天都需要做好进度跟进以及管控工作，如果在开发进度上出现了一些问题及时的去沟通协调各方资源。当然作为创业团队的产品经理在这个阶段也应该进入新一轮的需求收集阶段，为下个阶段的产品迭代做准备。5 产品测试项目测试相对是个比较专业的岗位，但是对于一般初创团队来说可能并没有专业的测试人员配备，产品经理从某种意义上还要充当一定的测试角色，这个时候一般来说可以分为两种情况测试：1. 根据产品功能点结合错误流书写功能性测试用例测试，看研发结果是否和设想结果相一致；2. 全团队盲测，团队成员使用不同的机型不同的方式去使用产品，会测出一些不一样的问题。当然在现在第三方服务如此多的情况下 ，创业团队也可利用第三方测试平台辅助进行测试，这个对于安卓应用的开发真的是一个非常大的帮助。在这个阶段，产品经理需要对产品的测试反馈及时的进行梳理跟踪，并及时的反馈给研发部门进行修改。这个阶段主要是一个查漏补缺的阶段也是产品经理和研发接触最多的阶段，如何拉近和研发的关系，那就看你怎么做了。6 产品上线经历了一个产品周期，终于将最初的需求通过整个团队的努力转化成了具体的解决方案，即将面世。在这一个阶段产品经理又该做一些什么呢？其实在之前的需求评审阶段作为产品经理在对需求进行第一轮评审的时候就和运营、市场讨论过整体的需求市场。对于产品来说在需求评审阶段就应该和运营、市场输出这个产品周期所想要体现的产品价值，运营和市场在产品的项目开发阶段其实也应该依照该产品价值点输出市场运营方案，并且在产品上线之际和各部门配合逻辑执行将产品价值更好的输送到用户面前，告诉目标用户，我们能够帮助你解决xx问题。从某种程度上来说市场运营作为产品对外的窗口媒介一定要非常了解自己产品所想要体现的核心价值点，产品经理在和市场运营沟通的时候一定要沟通到位可以利用场景化的方式将市场运营作为目标用户向他们输出产品价值，这样市场运营在工作的过程中会因为了解产品核心价值点而不会跑偏，对外输出和产品无关的信息。7 反馈收集在产品上线后，必然会有各种用户反馈回来，一般来说一种属于主动性反馈一种属于被动性反馈。其中主动性反馈是指通过各种渠道直接的提供反馈信息、比如产品内意见反馈入口、各大应用市场评论、微博微信客服等对外窗口；而被动性反馈则是通过用户行为数据进行用户行为分析，对其的用户操作去判断分析该目标用户群是否为产品功能进行操作并进行转化。这也是为什么很多产品经理招聘信息中会要求产品经理对其数据敏感，能够通过出产品的功能是否被市场所接受。产品经理其实属于一个全局统筹类的岗位，所涉人员必须对其产品周期的各个环节有一定的了解，这样才会更加的从全局方面去考虑一些问题。有的人会说，我在一个大团队不需要去考虑一些全面的问题，我有领导会去统筹，我只需要做好自己的事情就可以了。关于这个我个人认为无论你在一个创业团队还是在一个大企业，在考虑问题的时候全面的考虑问题会让你更加的客观也对产品每个环节了解更加的全面，即使是模块化的产品也是需要在需求分析时考虑这个模块的市场价值而不是说功能做出来就好了。最后无论世人对产品有各种看法，觉得行业有多么浮躁，愿做产品的你永远保持一颗赤子之心，因为热爱而去做好你手头的事。文章来源：人人都是产品经理，作者：粥粥。本文由人人都是产品经理授权创业邦发布，未经许可，不得转载。
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如何打造有执行力的团队？
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经常听到经销商说，我们上个月才找的老师，给我们团队做了一场主题为打造狼性和超强执行力的培训。为什么一个月之后，又恢复到原来的样子。现在的员工真的是不好管理，要找些有执行力的人还真的是难啊。
&&&经常听到经销商说，我们上个月才找的老师，给我们团队团队复制精英课程，主要内容包括：团队体验模型系统、会议运作实施系统、人员招聘培训系统、团队文化激励系统 、团队有效激励系统、情境沟通模式系统，现场演练实操...[]高绩效团队课程旨在帮助学员对照新、旧工作模式及其结果来看清自身的“行为短板”，激发学员主动改变的动机；理解、掌握“团队工作模式”的过程和行为要领，并结合自...[]精益生产（丰田tps）人财育成初级课，内容有丰田利润模式的基本思维/打破传统思维模式，开启训道之旅，丰田七大浪费的思维方式，丰田改善工具，现场管理工具之目视化...[]360度团队沟通与影响培训，不再是传统的沟通课程，还加入了NLP、微表情识别、能量状态等领先实用的心理学工具，使更课程更有趣味感的同时，变得更加有效，把管理者在...[]做了一场主题为打造狼性和超强执行力军令如山-高效执行力课程，旨在帮助学员增强团队凝聚力和执行效力，学会应对团队成员动力偏差，加强执行力度，激励团队士气、激发工作热情 ，提升职业化水平。[]为提升办公室工作人员的核心技能水平，帮助企事业单位相关工作人员深度了解最新公文处理工作条例，提高各级党政机关和企事业单位的公文处理水平，促进党政机关和企事...[]高效执行力课程培训，内容涉及建立企业高效的组织架构和用对人、企业和部门目标建立和分解、企业执行的策略和方法，企业执行误区的防范和回避等，旨在使学员系统分析...[]从技术走向管理课程分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑，总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；帮助...[]的培训。为什么一个月之后，又恢复到原来的样子。现在的员工真的是不好管理，要找些有执行力军令如山-高效执行力课程，旨在帮助学员增强团队凝聚力和执行效力，学会应对团队成员动力偏差，加强执行力度，激励团队士气、激发工作热情 ，提升职业化水平。[]为提升办公室工作人员的核心技能水平，帮助企事业单位相关工作人员深度了解最新公文处理工作条例，提高各级党政机关和企事业单位的公文处理水平，促进党政机关和企事...[]高效执行力课程培训，内容涉及建立企业高效的组织架构和用对人、企业和部门目标建立和分解、企业执行的策略和方法，企业执行误区的防范和回避等，旨在使学员系统分析...[]从技术走向管理课程分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑，总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；帮助...[]的人还真的是难啊。很多时候把执行力不好，全部归结到员工身上，其实，优秀的员工来源有两种途径，一是自己培养，二是吸引。吸引的前提是，团队本身就是一支非常有吸引力的团队，才可能会吸引到更加优秀的人。因此员工的培养机制非常重要。
所以，抱怨找不到好员工、团队执行力差，都是员工的问题，这个是错误的。员工的问题就是企业的问题，就是老板的问题。员工缺乏执行力，当然员工也有些问题，更多要从自身寻找原因。笔者结合自身的经历归纳总结，分享下如何打造有执行力的团队。
第一、要有清晰的执行标准
很多时候员工执行力不好，第一要素就是对执行的终极标准不够清晰，不清晰要达到什么样的一个标准才是合格。因此在执行的过程中，每个人都会按照自己的喜好和个性去执行。最后执行出来的结果肯定达不到规定的要求。有一次，走访商场，刚好公司总部在进行4S的检查，商场经理传达给员工，明天大家都必须要穿丝袜。否则罚款100元。第二天，所有员工都穿了丝袜。可遗憾的是，员工穿的丝袜，五花八门。最后由于形象不统一，被扣分了。商场经理执行老板交代的事情，可是没有明确执行的标准，最后导致结果就不是期望的结果。
第二、要有明确的执行方法
在执行工作时候，很多团队领导会忽略这点，就知道一个劲的要求团队成员，拼命去达成规定的任务，至于在达成任务的时候需要注意哪些方面，需要采取什么样的方法，一概不去关注，这样团队成员只会按照自己的理解和经验去执行，因此经常会出现同样的问题，执行结果会出现千差万别，就是这个原因，因此团队领导应该给予成员一定的达成目标的一些方法，在执行过程中不断的给予指导，这样就能确保执行的结果符合标准。
第三；要有监督机制
在执行的过程中，并不是每个团队成员都是非常自觉，为了确保能按时保质完成制定的目标，在执行过程中，必须设定监督机制，对成员的执行过程进行监控，及时督促纠正成员按照设定的标准执行。
第四：要有明确的奖罚制度
任何人做事都希望能清晰的知道，这个事情做好之后，个人会得到什么样的利益，利益明确才更加的有工作的动力。因此在执行一个工作的过程中，一定要给团队成员明确做好了。他们能够得到什么样的奖励，做不好会得到什么惩罚。成员有了这个标准才会努力去做好承担的工作。前段时间，协助一个商场执行促销活动，由于展厅较大，顾客都按照自己的喜好参观。到了会议营销环节，本来是要求员工要把所有的客户都带到会销现场，营造很好的氛围，才更容易签单。由于在执行这个规定的时候，商场没有明确规定，会销期间不带客户到会销现场，有什么处罚。导致会销开始了，现场的人还是非常的稀少。最后活动效果就没有达到预期。由于没有明确的处罚机制，员工就会跟随顾客意愿，如果当时明确，不带客户到会销中心，任何人毫无理由必须处罚100元，相信就会执行的非常到位。
第五：要有配套的考核体系
如果没有配套的考核体系，只是针对一项工作给予相关的激励，那么工作结束之后，这个激励就失去了效果。为了打造持续的执行力，就要制定针对这一系列工作配套的考核体系。通过这个考核体系去约束成员持续的一些行为，团队成员慢慢习惯了之后。团队的执行力也就无形中打造出来了。
因此，员工的执行力不好，跟企业的制度和企业的管理是有关系的，不能一味的责怪员工，相信做好了以上这些，对打造超强执行力的团队有一定的促进作用。、也是近期大家关注的话题
标签：执行力团队建设团队管理团队
来源：中国营销传播网
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2008年，奥康组建了电子商务部门，创建了官方的网购平台，准备在网络渠道大干一场。但跟所有传统企业自建电商的结局一样，没找到感觉。到了2010年底，奥康进驻淘宝网，网络销售的数据才逐渐变得好看。可以说，奥康触网以来，道路比较波折，前景很是光明。因为网购人群对线下品牌的接受度很高，我们的电商战略也日趋明确。2011年，我们仅靠日常销售和偶尔的站内活动，线上销售额接近1亿元。更关键的是，经过三年多的磨合，电商团队开始有模有样。
要作战，得有人。传统品牌想要杀到线上，豪情万丈之余总缺那么点底气，他们的心病莫过于怎么打造一支靠谱的电商军，既能跟传统业务做好衔接，又能接上电商地气儿。三年磨一剑，这里抛砖引玉，共享实战经验。
建团队，先除心理障碍
建一个团队，要先有个定位。定位不明确，团队很难找到归属感。作为传统品牌，线上领域充满未知，但如果仅把这支团队定位为冒险者就大错特错了，既无方向，也不支持，放任自流，必至毁灭。既然决定开辟新领域，就要预估困难，备好军粮，假设把电商团队比作勘探者，品牌商起码要贯彻三个方针：方向上予以指引，后勤上予以保障，策略上放手尝试。
成事者必要扫除业障。传统品牌组建电商团队，常见的障碍有三：一是观念上的障碍，要么不愿投入，要么不敢投入；二是人力资源上的障碍，既不知道找什么样的人，也不知道去哪里招人；三是管理经验上的障碍，对电商团队组织设计没有经验，在电商团队的内控梳理上要从零做起。
说白了就是，线下市场里怎么也是个报得出名头的主儿，猛地要去个不熟悉的市场抢地盘儿，总有点瞻前顾后。自然，观念上的障碍需要企业主的整体战略规划和电商决策支持去解决，想要尝试迟早都要迈出这一步，这里也无需赘言。倒是人力资源及管理经验上的障碍和纠结，可以细细道来。
纠结一：选择第三方外包？还是自建团队？
从短期来看，选择第三方服务商能够使得传统品牌迅速切入电商市场，能够迅速扩张规模，打开局面。但弊端也很明显：一是第三方服务商与传统企业在文化融合和业务衔接上容易出现问题，二是规模扩张后，可能出现的利益纠葛，不利于品牌商对战略布局的把控。
从长远来看，自建团队发展业务属于“边探路，边铺路”，在发展初期总会遇到人才缺乏、经验欠缺等问题，甚至可能举步维艰，但一旦挺过困难期，磨练出来的团队和积淀下来的管理经验可就是最大的财富了。
当然，传统企业还可以通过收购成熟的电商团队来开展业务。但无论何种方式，都需要建立在充分了解电商行业的基础上，传统企业可以在前期调研市场和组建团队时，邀请行业资深顾问进行咨询。
纠结二：如何处理传统营销团队和电商团队的关系？
这真是个棘手的问题，很多传统企业都在这一环节茫然失措，搞得两头都不愉快。
在处理这方面的关系上，建议搞“一体把控，三个独立”：“一体把控”指的是传统品牌商的电商业务管控权应划归营销总监（或其他分管营销业务的高管），这样有利于电商团队获得前期的庇护和支持；“三个独立”指的是：管理独立，成立独立的事业部或子公司开展电商业务，专项预算，独立考核；业务独立，主要是电商供应链后端的采购业务和前端的分销渠道拓展业务独立开展；办公场所独立，电商团队需要更加灵活多变的组织管理文化，独立的办公场所更利于电商团队的发挥。放权和信任实在是太重要了。
纠结三：内控流程如何梳理？
流程有多重要，相信很多有规模性团队的企业都深有感触，流程一旦出了纰漏，影响团队效率不说，每天忙着查缺补漏的日子也太令人沮丧了。传统品牌电商团队的组织架构一旦确定，首要的工作是根据架构进行内控梳理，确定基本的管理制度和业务流程，这里可是有很大学问的：
银子决定效率，一定要争取资金管理支持。电商团队在开展业务时，对工作效率的要求很高，上规模的传统企业内控流程一般比较漫长，如果在资金管理方面不能快速响应，很可能影响业务的正常开展。比如说一个临时决定的线上促销活动价值重大，但需要投入20万左右的广告，事前却并无计划和预算，按照某传统企业的内控流程，10万元以上的广告业务需要营销总监审批，这里就可能出现两种情况：一是该企业营销总监对电商业务特有的脉冲性和广告资源的稀缺性不了解，不愿意进行超预算投入；二是各个环节的审批人因为忙于线下业务，没时间进行审核和审批，等到审批完成后，可能广告资源已经落空，从而导致该项电商业务效果大打折扣或根本无法开展。反应太慢，是传统企业做电商很受人诟病的地方，所以企业主一定要再多点魄力，授权电商团队在合理的范围内自主决策，可以有效地解决决策时效性的问题。
IT很忙，数据很金贵。必须依托稳定、先进的信息管理系统开展业务方面的内控管理，因为开展线上营销业务时，大量的需求数据涌入，如果没有过硬的信息管理系统，是无法开展正常工作的。
没有最细，只有更细。业务流程要务求细致，任何没有细化到各个基层工作岗位、没有追究到最终节点的流程是没有丝毫意义的。当然，一个新组织的流程势必是在不断的摸索和调整中逐渐完善的，试错在一个电商团队内部应当是被允许的，“管理即是发现问题和解决问题的过程”，出现问题并不可怕，可怕的是发现不了问题的根源，不能从根本上杜绝类似问题的重复出现。
传统品牌如何建电商团队
架构搭建，来点严肃的
业内交流，常常问到或者被问到这个题目：你们公司框架怎么样的？先有框架，才能针对性的搜罗人才。公司确认好电商部门的决策之后，就要开始考虑团队的组织架构问题了。在一个完备的传统品牌商电商团队组织架构当中，一般应包含有店铺运营、市场推广、数据分析、用户界面设计、品牌策划、产品组织、客户服务、仓储物流、财务管理、人力资源和行政管理等职能。当然，生产制造方面，相对于纯电商企业，传统品牌商对原有的供应链完全可以进行充分的整合和利用。
在资源配备不完备，部分职能需外包的情况下，可以根据各项职能外包的具体情况对上述组织架构进行相应调整。如：如设计和拍摄工作外包时，界面设计部门和美工岗位在组织架构中可不必设置，而由运营部直接对接第三方服务公司。
团队操盘手：懂电商，抓资源。相较普通的纯电商企业，这里的操盘手夹在传统企业和电商团队中间，任务重，身份微妙，不仅要有一身运营好武艺，还要擅长“左右逢源”多为团队争取资源：
行走电商江湖，总要技艺傍身。你可以不会电商实操，但你必须懂零售，传统企业可不喜欢外行指导内行。电子商务的本质是商务，在渠道拓展和深耕、产品规划和组织、促销的策划和执行、价格策略的制定和调整方面，无论是线上还是线下，大道归一，丰富的营销实践经验是首要标准。因此，没有电商的操作经验问题不大，但没有丰富的营销实践经验却需要慎重思考。
上传下控，左右逢源。良好的沟通能力是胜任这个岗位的关键。作为传统企业内部的一个新兴部门，面对线下营销体系对电商业务的的心理障碍，电商团队操盘人是否能获得决策层的鼎力支持，是否能获得兄弟部门的友好配合，是否能争取到足够多的资源，对操盘人的沟通能力是巨大考验。
强将手下无弱兵。极强的团队领导能力是基础。带好一支身经百战的老部队，操盘人的威望能解决大部分问题。领着刚开始的五六个人、七八条枪，迅速壮大，就需要强大的信念和感染力、过硬的组织协调能力、和坚强的心理承受能力。传统企业的电商人往往愿意选择总成本领先战略，但很有可能因为决策层的不专业和不自信，导致战略缺失和资源投入短缺，从而最终导致了操作团队的不思进取和简单粗暴。这是非常危险的隐患，值得警惕。
核心人才配置：新老搭配。在核心人才结构设置上，需要“老革命”搭配“新专才”，具备丰富经验的传统营销人和熟练掌握线上营销专业知识的电商人结合使用。内部派出的传统营销人依靠其多年积累解决格局问题和内部沟通问题，外部引入的专业电商人解决细节问题。两种类型的人才如何形成合力？首先，传统品牌商须在讨论下确定电商业务的发展战略规划，形成共识；其次，在形成战略共识的前提下，明确职能分工和沟通机制；再次，双方开放心态，开展双向学习，各取所长，在统一的目标的指引下携手共进。
团队若想要健康可持续地发展，人才的梯队建设可要十分重视，否则即使操盘手累得七荤八素，员工的成长性可并不好。在梯队建设方面应当注重储备人才的规划和培养。因为电商业务的发展速度是非常惊人的，一旦业务规模扩大、渠道扩张、职能细分，对各类型人才的需求量是成倍增长的，如没有合理的人才储备，极有可能在过快的业务增长过程纰漏百出。另外，在具体执行层面，注重“传帮带”机制的养成，主管对下属成长的责任制、团队整体的分享机制、学习型组织的支持机制，都是操盘人需要深思熟虑的问题。（文/向文滔）
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