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办公室矛盾
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　　在邮件里说，“我不喜欢你用那种方式跟我说话。”这不是对峙，是抱怨。大喊着说，“谁把我的排毒果汁扔了，你要付出代价的!”这不是对峙，是威胁。在垒球练习时质问，“Ethyl，你到底哪根筋不对?”这不是对峙，是发脾气。
　　我们常常把正面冲突想象成是一件很挑衅的事情，但其实你要做的不是防卫或反击。一个健康而有成效的正面冲突需要双方都怀着同理心，心平气和地共同解决问题。当然一定会带一点敌意，但只是一点点而已。
　　首要的一点是，这件事情取决于你，而不是你的老板，也不是HR。正面冲突这件事可大可小。如果你没有从头到尾参与其中――准备阶段，对话，跟进――那么你只会让事态恶化。总而言之，让上级介入是弊大于利的。
　　JeanneBrett是美国西北大学凯洛格商学院争议调解研究中心的主管，她说：“上级通常是不愿意介入的。而且老实说，如果他们真的介入进来，也是带着自己的目的，通常是想尽快平息事态。如果你想要一个有创意的解决办法，能使你满意，同时也能改善你和同事的关系，那么这件事你只能亲力亲为。”
　　但是要记住，很有可能那个冒犯你的人根本没有意识到问题的存在。“很多时候，如果你不说，对方可能根本不知道他已经烦扰到你了。”SamShank是网上预订APPHotelTonight的CEO，她曾经和一位同事因为工作沟通问题有过冲突。“对方经常通过短信向我汇报一些很细节的产品问题。我是产品定位CEO没错，但是我不需要参与到这么琐碎的层面。我在电话上告诉他，‘我们应该在更高的层面上合作。’”.
　　如果你想要一个有成果的对话，你就不能把它看做是一件“麻烦事”。这是很正面的事，把它看做一个解决问题的契机，而不是找个机会把对方训斥一番。
　　那么，首先计划好你要说什么，但不是让你写台词打稿子。心平气和地说，但也别太机械了，用日常聊天的语气就可以。坦诚地指出可能这个问题你也要负一定责任。不要把整件事说成是对方必须要想办法解决的，其实整个局面不是以你为中心，也不是以对方为中心，而是以公司整体利益为中心。
　　同理心
　　你要把问题说清楚。但这里有两种不同类型的清楚。第一种很简单，“我就是这么想的。”很清楚，但对解决问题没有帮助。第二种就有一点小技巧，“我知道你是这么想的，但我的想法是......”这就是同理心，而它能改变一切。
　　Brett说：“冲突管理的全部要点就是了解对方为什么会做那些让你抓狂的事，通常你要么忍耐，要么解决问题或是和对方共同商讨出周转余地。”
　　如果你本身性格就比较善解人意，那么恭喜你，你已经知道应该怎么做了。如果你性格并非如此，就像作者本人，那么让我们继续往下。
　　试着冷静下来，深呼吸。尝试从对方的立场看待整件事。自问一下是否是因为自己的问题而导致对方有冒犯行为，哪怕是间接的导致。就是说，有可能是你有错在先吗?如果是，那你要承认自己的错误。
　　然后，问题是什么?把问题定义出来，试着先说出来给自己听听。
　　好，这么说好像还不够清楚，再说的准确点。
　　OK，现在再说一遍。但是不要用“总是”，“决不”，之类的词。
　　好了，再说一遍，但不要说这样的话，“你真是个奇葩。”或是“他总是跟我挑事儿!那明明是我的排毒果汁，上面还清清楚楚贴了我的名字，他就给扔了!”
　　这样的演练能帮助我们意识到一个本质问题：我们并非总是对的，对方也并非就是错的。事实通常是两方都有过错。
　　敌意：一种认可
　　在正面冲突的过程中，唯一比辞不达意的表达更糟的就是笑脸，它会让对方觉得你对他以及对整个事态都不重视。冲突是一件严肃的事情，应该被严肃对待。
　　不要反复强调对方怎样冒犯到了你，但也不要草草略过。我应对职场冲突，通常会在对质时加入一点语气的暗示，比如Comeon(你少来这套)!释放一个怀疑的信号很有用，它能震慑对方，让他们换个眼光看待整件事。
　　感觉被冒犯，被烦扰，这都是很正常的情绪，不需要因为有了这些情绪而产生心理负担，你要正面面对它们。但是如果想让对方意识到问题，以及和你一起解决问题，你需要迅速抛开这些冒犯，和对方进行对话沟通。
　　Brett说，“好比你的大脑，它可以情绪化，也可以理性而有认知，但是它不能同时两者兼备。你要记住的是，当你太过情绪化时，其实是不利于解决问题的。通常人们太过情绪化时都会做出很糟糕的判断，这种状态不太适合处理问题。”
　　如果你让愤怒或烦躁占据了整个对话，你会给别人留下一种渺小弱势的印象。大声咆哮只会让我们显得弱小。这有点讽刺，因为其实你在尝试着解决问题，这是一件很高尚的事情。
　　核心技巧很重要
　　与某人对质前先做好计划。指出对方的冒犯行为，说明你为什么觉得被冒犯，以及你和对方可以怎样改善各自的行为。
　　等一等！如果对方的冒犯让你情绪太过激动，先缓几分钟，或者几天，等情绪平复之后再处理问题，因为过度情绪化可能会干扰你的行为。
　　等一等！搞清楚你们的冲突是不是因为个性不合，或者两个人都太自我中心，抑或是由于职业上的利益冲突而导致的。
　　等一等！记住，对方很有可能并不知道他的行为影响到了你。
　　等一等！试着站在对方的角度看问题。
　　Whoa！你是在发邮件吗?永远不要试图通过邮件和他人对质，因为这会暗示出你害怕正面冲突，不敢坚定地表达自己的意愿，暗示出你太懦弱，让对方觉得你不配获得他们的尊重，从而不愿做出改变。
　　最重要的一点是，心平气和地讲话。克制你的情绪，但不需要像个机器人。
　　你可以说，“你有时会怎么样”。永远不要说“从不”，也不要说“总是”，因为他不会总是在每封邮件结尾都写上一句“你弱爆了。”这种不真实性会削弱你的说服力，让你的陈述显得站不住脚。
　　当然，如果他真的是在每封邮件结尾都说“你弱爆了，”那就另当别论。这种情况下，你是在和一个反社会人格打交道，对质也无济于事。
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　　作者：Ting
　　文章来源：快鲤鱼
　　知识点： 冲突管理同理心产品定位
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《深圳都市报》：办公室矛盾全剖析
（ 10:13:09）
　　“头儿”相争，我怎么办？　　　　做一个士兵往往比将军更难，因为将军永远不会有你我执行任务的难处，我们不光要动脑动手，更重要的，很多时候我们要克服人为的障碍－－你的两个顶头上司正在“明争暗斗”！
　　你的上司们关系很好没有这种斗争？那么他们总会有意见不一致的时候吧？对工作的意见有分歧时你会听谁的？还有更“激烈”的。两个上司都是烈性子，谁也不“尿”谁，到时候你怎么办？
　　仅仅想当一个没有“追求”的无过错小兵，却发现连这点“理想”也是奢望，因为你的两个顶头上司正在“明争暗斗”！副职想挤掉正职，正职则在拼命地压抑副职，弥漫的办公室硝烟中，可怜的你成了这场政治斗争的暂时武器和牺牲品。接受这个上司的拉拢吗？可那位上司才是一步步把你培养起来的“恩人”，不接受吗？眼看恩人上司就要泥菩萨过河自身难保。倒戈还是不倒戈？有可能到时候你谁都贴不上。
　　你的上司们关系很好没有这种斗争？那么他们总会有意见不一致的时候吧？对工作的意见有分歧时你会听谁的？听正职的？工作难度大不说，连工作方向都不太正确，好在被明眼的副职一下就发现了，但他的据理力争显然没有任何效果，最后你这个下属该如何去“搞定”？
　　还有更“激烈”的。两个上司都是烈性子，谁也不“尿”谁，你认为你正确我认为我没错，下属贯彻了这个上司的思想就得罪那个上司，做了那个上司吩咐的工作就被这个上司否定，最后弄成了“猪八戒照镜子－－里外不是人。”碰了满鼻子灰还被人在背后骂“活该”。
　　你抹一把碰出的鼻血一脸委屈：我招谁惹谁了！凭什么这倒霉事儿都让我碰上啊？！
　　不“叛变”也是错
　　华华，26岁，业务员
　　我们的主任很能干，大家都说当时他和老戴一起竞争老总的时候有绝对优势，但老戴在背地里偷偷搞了鬼，最后是老戴成了戴总，我们主任还是主任。但就因为这个，他经常不服戴总的指挥，还在私下里对我们说：“他凭什么！我们公司有谁比我的业务多！我一个人就为公司拉来了几千万的业务！”
　　戴总知道他不好惹，也管不了他，就开始分化他的下属，想把他抽空，让他不再那么“狂”。于是我们经常被戴总亲自“照顾”，时间长了，有些人的“军心”就开始动摇，在一次私下的饭局上，一名业务员竟然真的“弃暗投明”了！我当时很惊讶，说实在的，主任虽然张狂，可对下属都很好，有时看有人没完成任务还会主动让出自己的小部分业务。
　　我左思右想，觉得不应该让主任就这样蒙在鼓里，就偷偷暗示主任有人“叛变”。但没想到被戴总他们觉察，于是他们散布谣言说其实真正“叛变”的是我！主任对我很伤心，可我更伤心！在向他表白我的无辜后，我辞职离开了那个是非之地。
　　想中立，却仍卷进漩涡
　　阿文，29岁，办公室主任
　　老总升调，他的位置就空缺下来。于是在上边还没有下新任命书的时候，两名备选人物开始暗自“较劲”，可怜的我就成了他们斗争的“靶子”（我的部门是一个要害部门）。为方便，我就把一个叫A，一个叫B罢。
　　平时，我们部门每月的工作总结报告都交给副总A看，但突然有一天，B到我这里来，让我把工作报告先交给他“过目”，毕竟比我大一级，我没有拒绝的权力。
　　可我拿给B后没几天，A就质问我这个月的报告为什么还没交给他？我解释说B让我先拿给他看一下。A立刻大发雷霆：“谁让你把报告拿给他了？你自作哪门子主张？他有什么权力看报告？”回来后我左右为难：到底应该听谁的？两个人都是我的上司，而且究竟谁会被任命当老总现在还是个未知数，现在两个人都用命令“压”我，我该怎么办？
　　但A就此“认定”我已经“倒戈”于B，于是B后来打算给我报销差旅费时，A找了种种理由拒绝。我那个气呀：一个已经开始孤立我，另一个却没有能力“罩”住我。
　　就因为这个，我开始消极怠工，对任何事都不积极，甚至已经写好了辞职信。幸运的是后来上面任命了另外一个人。据说A、B“流选”的原因是一个人心眼太小，而另一个太懦弱。
　　打碎牙齿肚里吞，冤
　　朱先生，30岁，政府工作人员
　　我们一般是一个正职下面有好几个副职，正因为这样，给我们这些下属人员办事带来了很多麻烦。
　　我曾经有一次特别气闷：明明是正职已经通过并安排下来的工作，但实施的时候，一位私下里不太服“头儿”的副职开始百般刁难，而另一位喜欢权力的副职又觉得与他管理的范围有关，开始“热心参与”。搞得我疲于应付他们俩。可我又不敢发作。有好几次，我都想对那个刁难我的人说：“你们有矛盾关我屁事啊，有本事你当着‘头儿’的面去发嘛！”然后对那个“热心”的人说：“省省吧，有你什么事，正职都通过的事你还瞎补充什么！”但我真的不敢。他们都是上司，一个也得罪不得！
　　最后不解内幕的正职有一天突然问我：“小朱啊，你办的事情到底怎么样了？怎么到现在还没完成？”言语之中表现出了对我工作能力的质疑。我动了动嘴却还是觉得把他的那两个下属的“行为”就这样揪出来有些不妥（搞不好可能会树很多敌），只能含糊其词，“唔，快了，快了。”其实，我冤哪！
　　上司神离，下属白忙
　　小芮，27岁，广告策划公司
　　我们有一个正主任一个副主任。他们两个人对很多事情的观点都不一致，但他们又都保持着表面上的“伪和谐”。这可害苦了我们这些“当差”的人。我刚来的时候还不知道这些B门，吃了不少苦头。
　　比如说，有的时候设定一个方案，副主任抢先把想法说了，然后正主任就坐在那里不表态。我想，没有异议应该就代表两个人都通过了吧，于是满怀激情地去实施，可颠颠地做好到正主任那里最后审阅时却被“cut”了。我刚开始还不服气，据理力争，正主任几个理由就把我说得一点脾气没有。后来越想越气：当初你怎么不早说啊！让我白辛苦一场，涮我啊？
　　事后一位同事偷偷指点：傻子，正主任当时没表态就代表不同意呗，谁叫你去做了！我恍然大悟。以后再开会就开始留意：这个表态了，那个也提出一点意见了，就代表两个人都通过了。万一两个人意见不一致，就干脆只听正主任的－－毕竟最后的生杀大权握在他手里呀！
　　办公室矛盾全剖析
　　一般来说，导致办公室人员之间权位之争（或矛盾）有以下几种情况：
　　1、上司刚刚调走，位置空缺。然后有两个或多个旗鼓相当的“候选人”竞争，或者这些候选人都有一定的“背景”，谁也不服谁，大家开始暗自争夺或干脆成立“帮派”。
　　2、正职不太能干而副职非常能干，能力的对比和职权的对比不协调。正职只能用权力来打压副职或者干脆就“睁一只眼闭一只眼”，当就算是“绥靖”也心有不甘，总想排挤走副职。
　　3、多头管理。几个职权相近的上司都有发言权但观点却又完全不同，而且谁也影响不了谁。
　　4、领导者之间表面和谐。实际上他们暗自里却互相拆台。
　　如何对付办公室矛盾
　　心理学者告诉所有的职业人士，只要办公室存在，你就无法逃避办公室里形形色色的斗争和矛盾。
　　惟一可以做的，就是尽量避免这种状况发生，但真的存在时，以下几种办法可供参考：
　　保持中立。以“天下皆浑我独清”的心态去面对纷争，谁也不得罪，谁也不倾向，你们争你们的，我只要做好我分内的事就一切OK。
　　做和事佬。对谁都是笑面相对，但又可以让他们明显地看出来其实谁都没得罪。和事佬没有追求，但也没有敌人。
　　服从“掌权者”。也就是学会“见风使舵”。看谁最有希望赢出这场斗争就服从谁。
　　越级服从。当不能确定究竟谁能胜出这场斗争时，干脆就越过他们直接向他们的上级“抛媚眼”，越级服从“命令”。
　　一走了之。当发现那里的氛围实在太“勾心斗角”时，三十六计走为上计，快闪吧。
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