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2-胜任特征模型的构建
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&&胜任特征模型的构建
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岗位胜任特征模型的构建与应用
本文来自话题：
　　我所在的公司是做路桥设施的，属于国企改制过来的企业，所以各项福利比较健全，现有员工240人左右，老员工占绝大多数。其中一小部分是在办公室坐班的，还有一大部分是经常在外施工或出差的。　　基于公司目前的发展需要，上半年公司打算建立各岗位的能力素质模型，我们部门很多都是老人儿，像我这样毕业才1-2年的算是新人，我也想趁这次机会多学习一些，所以向领导主动请缨，但是俺以前木有接触过这块，请各位牛人指点一下。　　请教各位牛人，能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些？
& & & &看到此打卡主题，使我马上记起的是在刚刚过去的2015年11月一级人力资源管理师考试中学习到的相关知识，其中《岗位胜任特征模型的构建与应用》知识恰好切中主题，并且还是能力素质模型建立实施的系统性应用，所以将此知识结构进行理解性梳理如下，希望能够对此工作有所帮助。
& & & & &一、首先了解一下胜任特征的由来：
& & & & 胜任特征的提出，最早出现在胜任特征模型之父戴维·麦克利兰(David Me-Clelland)1973年的《测量胜任力而非智力》文章中。戴维·麦克利兰是著名心理学家，美国哈佛大学心理学教授，他首先将胜任力设想用于美国国务院外事局情报官员FISO的选拔中，并且在项目过程中应用了奠定胜任特征方法基础的一些关键性的理论和技术，时至今日，胜任特征评价方法已被全球众多的政府、机构、企业等组织所采纳和运用，并显示出它的重要价值。
& & & & 二、胜任特征、能力素质与胜任特征模型的认知
& & & & （一）胜任特征的定义和内涵
& & & &&胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质，可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。其内涵在于：
& & & & 1、“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求，卓越并不是做更多相同的事情，而应是能做有助于工作业绩提升的不同事情。
& & & &&2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”(见胜任特征冰山模型图示)。
& & & & 3、胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来故到人群中进行评价，发现在不同个体身上会有不同的结论，比如“成就欲”在不同个体身上呈现出高、中、低等不同水平。
& & & & 4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
& & & &&胜任特征的冰山模型图示：
& & & &&（二）个人能力素质与胜任特征的区别
& & & &&如下图：假设个人能力素质为A，岗位工作要求为B，企业组织环境为C，那么岗位胜任特征就是A、B、C的交集D。不能够只看B和C的交集，还必须考虑A个人能力素质，个人能力素质在“冰山模型”中既包括水面以上，也包括水面以下，而胜任特征是水面下的冰山。
& & & & 岗位胜任特征作为个人能力素质、岗位工作要求和企业组织环境三部分的交集，是建立在企业不同岗位人员已有的经验基础上，将那些工作业绩优异的人的行为表现模式挖掘提炼出来，成为不同岗位的卓越胜任标准。而个人能力素质是指个人能够做什么，岗位工作要求是指需要个人在工作中怎样做和做的怎么样，组织环境是指个人所处企业的制度与文化氛围等。
& & & & （三）胜任特征模型的概念和含义
& & & &&岗位胜任特征模型反映了高绩效者的行为和模式，是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式，是达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，对胜任力内容、水平高低与等级都有明确的描述和界定。其含义如下：
& & & &&1、是区别绩效优异与绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；
& & & & 2、是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的；
& & & &&3、是一组结构化了的胜任特征指标。
& & & & 三、岗位胜任特征及其模型的主要分类
& & & & &（一）岗位胜任特征的分类
& & & & & （二）岗位胜任特征模型的分类
& & & &&四、研究岗位胜任特征的意义和作用
& & & &&（一）在人员规划中其意义主要体现在工作岗位分析上。
& & & & 它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
& & & & 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向。
& & & &&2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷。
& & & &&（二）在人员招聘的意义尤为重要。
& & & & 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。
& & & & 2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作。
& & & & 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
& & & & &（三）在培训开发中使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。
& & & &&1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能也跻身于培训中。
& & & & 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率。
& & & &&3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。
& & & & （四）在绩效管理中的意义。
& & & &&胜任特征模型的建立可以为企业从起点(潜质与潜力)到过程(业务活动过程的态度、行为和工作表现)，乃至最终成果进行全方位的监控，以促进企业绩效的全面提高。如图：
& & & &&1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
& & & & 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
& & & & 五、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤
& & & &&1、定义绩效标准。
& & & &一般采用工作岗位分析和专家小组讨论法来确定，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，最简单的方法就是上级提名，这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
& & & &&2、选取效标分析样本。
& & & & 根据工作岗位的要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。
& & & & 3、获取和分析效标样本有关胜任特征的数据资料。
& & & &&可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法和观察法。最常用的是行为事件访谈法，它是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，主要包括被访者的基本资料、被访谈者列举自己的成功、不成功和负面事件各三件以及对被访谈者的综合评价三部分，一般采用问卷与面谈相结合的方式。在访谈结束时，形成行为事件访谈报告，对相关内容进行编码、分析。
& & & & 4、分析和建立岗位胜任特征模型。
& & & &&首先进行高层访谈，了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程等；然后针对优秀员工的行为事件访谈，结合对行为事件访谈报告的分析，做出岗位胜任特征模型的进一步修改、补充和完善。
& & & &&5、验证岗位胜任特征模型。
& & & & 可以采用回归法和其他相关验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。
& & & &&在此，介绍一下曼斯菲尔德建立开发胜任力模型的两种方法，一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。两者比较如下：
& & & &六、构建岗位胜任特征模型的注意事项
& & & &&1、建立某个岗位胜任特征模型的数量不能过多也不要太少，太少不具备代表性，最好不要超过七个。
& & & & 2、建立岗位胜任特征模型不能过度依赖于数据统计的结果，还必须要考虑在岗位实际工作当中的应用。
& & & &&3、建立岗位胜任特征模型的过程要严密，在充分结合企业文化、企业战略、绩效指标和标准的基础上，确保模型构建的科学性和适用性。
& & & & 4、岗位胜任特征建模后一定要利用落地效果进行充分验证，进而持续完善。
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不要指望，麻雀会飞得很高。高处的天空，那是鹰的领地。麻雀如果摆正了自己的位置，它照样会过得很幸福。
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