双击自动滚屏
发布者：李丙军
发布时间： 阅读：<font color="#FF次
第四篇&&领&导
案例1：江东毛纺有限公司
江东毛纺有限公司的前身是江东毛纺厂，去年进行现代企业制度改革试点才改制为有限公司。这是一家具有百年历史的老厂，是一家拥有近5000名职工的国有大型企业。解放以前它是一家私营毛纺厂，解放以后经过公私合营，以及80、90年代的改革开放，经历了几十年的风风雨雨，江东毛纺厂从小到大，得到了很大的发展。特别在改革开放的年代里，企业在著名企业家张京的带领下，克服了种种困难，在我国毛纺行业整体不太景气的环境中，一枝独秀，销售额、税利每年均以10％～20％的速度递增，80年代企业被评为国家一级企业。
江东毛纺公司的员工讲起公司的发展，都异口同声地说：公司之所以有今天，离不开公司的好当家――董事长兼总经理张京。张京今年54岁，毕业于华东纺织工学院，大学毕业后分配到江东毛纺厂工作，一千就是30多个年头。他开始从技术员干起，以后担任技术科组长、科长、技术副厂长。80年代初，毛纺厂遇到了改革开放带来的机遇，同时也遇到了企业从生产型向市场经营型转制所带来的困难和挑战，企业的效益一度出现了下滑，正在这时张京接替离休的老厂长，挑起了厂长的重担。面对当时的形势，张厂长全面分析了企业的内外环境，深感要使企业继续发展必须注重内部管理，一方面要有全新的观念，来面对改革的形势，适应需要，同时要脚踏实地地推进企业内部改革，做好转制工作；另一方面需要抓紧技改，落实各项管理措施，依靠技术和管理，保质保量地生产出顾客需要的产品。在张厂长这一思想的指导下，企业内部进行了一系列的改革，上下一心使企业发展又上了一个台阶。屈指算来张厂长已做了15年的厂长，在这个岗位上，他以全新的思路，踏踏实实的工作态度，和全厂员工一起做出了优异的成绩，他也被评为全国劳动模范和优秀企业家。
说起取得的成绩，张厂长总是说，这是大家努力的结果。他总结的一条成功的经验，是处理好了各种关系，特别是处理好了与中层干部的关系。这条经验的背后包含了张厂长大量的工作。企业要发展，必须要改革，要改掉计划经济体制下传统的一套，进而建立适应市场经济需要的体制。张京上任厂长后，首先感受到企业的组织机构设置不适应转制的需要。80年代初，当时毛纺厂职工不到2000人，可厂里科室、车间等部门却有50多个，厂里机构的设置都与上级主管公司、工业局上下对应，50多个部门大部分都有一正三副，有的是一正四副，加起来带“长”的中层干部就近200人。机构重叠，人浮于事的情况相当严重。这些干部整天忙忙碌碌，可是不少工作不仅于事无补，而且是在帮倒忙，严重影响企业的发展。经过调查研究，张厂长决心从改革厂的组织机构开始。这项工作一开始，张厂长就碰到了来自两方面的阻力：一是来自上级部门，他们反对改变上下对口设机构的做法，因为这要影响他们的工作，下面没有了对口的部门，他们没有了直接联系的对象，信息收集有困难了；二是来自中层干部，因为大家都知道，改革现行组织机构，必然要精简掉一些科室，拆掉了庙，就要搬菩萨和赶和尚，现有的利益格局要打破，一部分人会失去既得利益。果然，张厂长在厂务会议上宣布了改革方案后，引起了强烈的反响。工厂的科室和车间从原来的50多个精简为40个，每个部门只设―-lie一副，个别部门设一正二副。按张厂长当时的讲法，这只是机构改革的第一步，可接着而来的工作却使张厂长和党委书记忙了一年多时间。虽然做了大量工作，也采取了一些补救措施，比如由于精简机构而下岗的中层干部仍享受中层干部待遇等。面上基本摆子了，可是张厂长深知，在这个过程中一部分人的利益受到了影响，他们的积极性也出现了些问题。但张厂长清楚地感到，机构改革一定要搞好，要不企业适应不了市场经济的需要，因此，到了80年代末，张厂长又进行了一次大的组织机构改革：将原来的车间改制成分厂，将厂部的科室根据市场经济的需要又作了调整和精简。改组后厂部科室只有15个，每个科室只设正职，另配一名助理。当然方案的实施又碰到了各种阻力，也有不少思想问题。
进入90年代，面临“三资”企业和乡镇企业的挑战，同行业的大部分企业都连年滑坡，并出现了大面积的亏损。但江东毛纺厂由于80年代较好地完成了转制，产销形势喜人，产值和利润逐年上升。本市和外地的同行企业纷纷来江东毛纺厂取经，这些厂家的领导看了江东毛纺厂后在与张厂长的交谈中都表示，差距主要在技术和管理上。面对这一形势，张厂长在考虑企业再次创业的问题。再次创业能否成功，关键在于干部队伍，特别是能否调动中层干部队伍的积极性，这是张厂长经过认真考虑后得出的结论。为此由他牵头，党委正副书记和工会主席组成小组，分别了解中层干部的状况，在调查研究的基础上提出切实可行的方案。经过一个多月的访谈，基本情况更清楚了。现在的25位中层正职干部，大部分年龄在50～55岁，他们在厂里一般都有几十年工龄，绝大部分都是从基层管理者开始干起，既懂技术，又有着丰富的管理经验，毛纺厂有今天的成绩离不开他们辛勤的工作。一小部分正职干部和大部分助理均是30―40岁年龄，这批入学历高，有新思想，也有闯劲，经过几年的锻炼，已具有了一定的管理经验。在访谈中有的50多岁的干部表达了想在退休前干好工作，多挣些钱，为以后退休后的生活创造好些的物质保障条件的想法。经过分析，张厂长认为，这种想法是合理的，虽然不少50多岁的干部口上没说，但心里或多或少也有这种想法，、而那些30～40岁的中青年干部大都希望组织能给他们压担子，有的直接表不希望能有更好的机会，施展自己的才干。面对干部的这些想法，张厂长想，这次不应再像以往搞精简机构时那样做减法，因为那样做虽是必要的，但使得一批原来的中层干部离岗，多少总影响一些他们的积极性，有些人的才干也没有机会得到充分施展，而这次应把中层干部的积极性都充分调动起来。要想法做加法，即不仅要调动现有干部的积极性，还要提一批青年干部上来，有更多的人来挑企业再次创业的重担。但到底怎样做才能达到这一目标呢?这是张厂长近来一直在思索的问题。
1．看了案例，你有什么想法？
2．你认为张厂长是一个称职的企业领导吗?为什么?他具有哪些领导特质？
3．你认为张厂长应该怎么做才能充分调动中层干部的积极性？
案例2：X集团
X集团公司是一家新成立的具有现代企业制度的集团有限公司。它的前身是Y工业局下属的从事仪器仪表生产的行政性公司，管理着约16家中小企业。这次改制，上级将16家中小企业的国有资产全部划给X公司，委托其进行管理。而16家中小企业被取消法人资格，成为改制后的X集团有限公司的全资生产工厂。
X集团有限公司的王总裁看着公司大门口那块金光闪闪的招牌，脑里似乎一片空白：千头万绪，从何着手能使公司旧貌换新颜?
王总裁召开主要领导人员会议，商讨公司下一步首先应做什么和怎么做。会上有三种意见：
第一种意见认为：公司改制后，原来的16家中小企业法人资格被取消，这为公司进行资产重组创造了极好的条件，应该首先进行公司内部资产的调整与重组。理由如下：
●原来的16家中小企业在生产的产品和技术开发等方面都不同程度上存在着重复，使资源浪费很多。
●16家中小企业规模小，不经济，没有强大的竞争力，在市场上势单力薄。
●改制成功与否首先要看效益，故可通过资产的重新调整，节约资源，获得规模经济，争取在市场上有不俗的表现。
第二种意见认为：现在市场不景气，16家中小企业的产品在市场上的销售都呈下降趋势，为了今年公司的利润目标和未来在市场上有好的表现，目前首先要做的是市场销售网络的整合。理由为：
●原来企业的销售网络各搞各的，且未形成气候，有的企业甚至对此没有意识。
●市场不景气是客观条件，但如果我们在市场销售网络上做好一点，公司情况也会有所改观。
●尽管一下子建立公司的统一销售网络尚待时日，但终要做的，故现在就应该开始。
第三种意见：16家中小企业现在名义上已成为一家人，但实际上仍然各想各的，更何况公司这个家尚未有一种家庭的氛围，所以，当前首要的任务是把公司的“家庭氛围”搞好，把人心凝聚起来。理由如下：
●资产重组是容易的，但把人心凝聚起来更重要，没有人心的凝聚，公司的事业做不好。
●16家企业的员工尽管素质不差，但这次改制也给他们带来许多疑问，颇有些心神不定。
●人是公司最重要的资源，首先应该开发这个最重要的资源而不是其他。
三种意见各有各的道理，会上各方意见代表力陈己见，争论不休，王总裁只好宣布暂时休会。其实王总裁自己也很难判断三种意见的高下。正当王总裁为此事苦恼时，聪明伶俐的公司秘书提醒王总裁：“何不请M教授来，听听专家意见。”“果然是好主意，立刻替我联系安排。”王总裁高兴了起来。
1．你认为何种意见对X公司目前状况最为重要？
2．三种意见的优点与缺点各是什么？
3．第三种意见可否发展为构建共同愿景?即其核心思想与构建共同愿景是否一致？
4．假如你是总裁，你会怎么做？
案例3：联想集团的人才资本管理
1．培养人才
“联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。”
联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个MBA郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大宵的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。
联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从1990年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数40％，平均年龄40岁；另外第二代联想人60％从学校和社会招聘，平均年龄26岁。联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有150人，总经理有30多人，其中35岁以下的干部占70％以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。
2．人才的激励机制
“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”
对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。
联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。
联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50％以上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。
除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。
3．人才的三种类型
第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。
联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个95％以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：“小公司做事，大公司做人。”
当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人”。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。”
公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。1989年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。
联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才首要要求是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。
1995年后，联想做了三件事。一是向主要事业部放权；二是要求总经理们拿出三年规划；三是每年搞三次高级干部管理培养班，由总裁亲自策划参与。
联想集团总部已逐步向投资控股公司转变，其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才不可能从外面引进，必须自己选拔和培养。联想要建立自己的“职业企业家”队伍，这是联想的一个跨世纪工程。
1．试用有关激励的理论解释联想的激励措施？
2．联想对人才划分的标准和意义是什么？
3．试论联想选择领导者的标准和哪一种领导理论有联系？
案例4：格力做成中国空调老大
格力耗时8年与春兰争夺业界第一，终于在1997年分出胜负，1998年格力至8月底出售150万台，产销量、出口、市场占有率第一，比1997年增长30％，格力却以广告宣传、低调著称，对于格力获胜的原因，众说纷纭，本报记者深入格力集团发现：除了专业化经营，科学营销网络，最重要的是格力的质量控制体系。
变频空调在世界空调器中已占70％的份额。中国在这方面刚刚起步，却已有不少厂家推出。而作为业界老大的格力却迟迟未见动静。总经理朱江洪认为，目前变频空调变频时会有噪音，而且受电磁波干扰，容易造成麻烦。格力终于在2000年10月份攻克这一技术难题，才推出格力变频空调与消费者见面。“一定不能拿消费者做试验品”朱江洪认为：推出不成熟的新产品，也许会在短期内占领市场，但让消费者付出实验，市场反馈再做改进的代价，往往得不偿失，企业损失更大。
格力并不是一开始就重视质量控制问题。到1993年时，格力和其它国产空调一样存在着噪音等问题，当时格力对此争论也颇多，一种意见认为格力和春兰、科龙比质量并不差，没有必要在这问题上花更大力气，应该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。朱江洪亦认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了格力人的看法，当时一个意大利公司进口的20台格力空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使用3个月后出现了一个锈斑。格力人认识到在国际市场有一个更高的标准存在。格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新考虑这个问题。朱江洪不仅把国内空调普通使和轧钢板全部换成镀锌钢板，而且考虑构筑格力的质量体系。1995年3月，格力成立了独一无二的筛选工厂，600人的工厂不产生效益，只负责对进货所有零件进行100％的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极大浪费，格力人却有自己的见解：朱江洪认为只要有1％的零部件不合格，那么生产出来的整机便100％不合格。尽管是“笨方法”，筛选工厂的钱省不得－因为即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒服感。
筛选工厂对格力的质量控制起了很大作用，也为格力在1996年扩大规模，获得空调界第一，打下基础。目前格力空调在社会上保有量已达600万台。如果一旦1％出问题，其维修量是其它厂家3倍多，而筛选工厂正可以保证格力在质量得到严格控制条件下，迅速轻松地扩大规模。筛选工厂成为格力法宝，记者要求进入该厂参观，被以“商业机密”理由拒绝。
技术厂长朱江洪在格力车间，与众不同的是每一道流水线的工序都有检测室和两名检测员，而不是和其它厂在终端有检测员。检测员非常严肃、小心，因为一旦漏过一个机器或未检测出问题，查到一律开除。
除了筛选厂，格力总共有400多个检测员。格力以零缺陷工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。朱江洪搞技术出身，制定了严格的18条总裁禁令。其中一条甚至专门规定海棉条贴法，称：要两头按好，中间一抹，这样才服帖。才能减少噪音。禁令规定任何工人少这一抹，发现二次立即开除。在格力车间，工人因朱江洪的严厉质量要求，称其为“质量宪兵队队长。”
在格力管理分工非常明确，董明珠副总经理负责销售。另一副总经理冯先生负责生产。而朱江洪亲自负责质量控制和产品开发。格力认为质量控制，不仅包括产品品质的稳定还要包括新产品开发过程的控制。格力新产品开发以“开发一代、预研一代、生产一代”为标准，当年在与春兰争夺市场时，格力就以面目变化多，新产品开发著称。1994年格力彻底解决了空调噪音问题，现在格力不仅有彩色空调，还有移动式分体空调等300个新品种，主抓质量与开发的朱江洪认为格力只做空调，而且目前是空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只有在空调技术开发上下功夫，今后10年市场才有保证，正是专业化的劣势促成了专业化的优势。朱江洪谈空调不仅滔滔不绝几个小时，有“疯魔”状态，而且是空调业中最懂技术的厂长。鲜为人知的是格力1/3的技术专利是朱江洪发明。诸如格力灯箱式空调的专利来源于朱江洪的灵机一动。朱江洪最大的特色是好动，往往是单独一个人拎着一个包就出发，坐在飞机经济舱内在全国考察产品、市场。全然不像每年上交2亿利税的公司老总，对空调产品质量与反馈一清二楚，在日本考察的10天，朱江洪7天泡在日本厂车间，3天在日本市场。格力已投资2个亿兴建科技大楼，其中模拟环境实验室将有助于解决空调零下20度开机运作问题，一旦解决，格力可望在东北市场加长空调使用时间，从而促进销售。格力在市场宣传方面从无炒作新闻之类的想法，连其广告语也是平淡无奇“好空调、格力造。”格力认为一个好企业不可能像一个事件或一个策划来发展、来渲染，只能在每个管理细节中下功夫。格力在广告投入上远远低于海尔和春兰，1998年中央台招标，董明珠给自己定下了1000万/季度的界限，超过不做，结果只拿了一个季度的小标，在地方媒体中，格力只对地方报纸感兴趣，而海尔则是多方位多种媒体同时投入。
朱江洪认为“每一个产品就是最好的广告”。在近8年，格力既没有发起过一次价格战，也没有一次广告攻势，却稳稳坐上了中国空调老大的宝座。目前格力价格仍高于同类产品。在目前价格战广告战盛行的中国市场，格力是个例外。
1．格力采用了怎样的控制方式？
2．格力对质量控制的标准和做法有什么特点？
3．试论格力领导者朱江洪的领导作风是什么，为什么他能成功？
案例5：激励理论
新上任的销售部王经理
上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作；同时免去陈兴销售部经理职务，待他养好伤后，由公司另行安排工作。在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有一个新的起色。
在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都已分别找小王谈了话。从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。自从去年底工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门主要负责人也作了必要的调整。当时公司考虑到销售部在公司举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与科内的员工相处得也还可以，虽然工作中有时缺乏果断，失去了不少机会，但这也难怪他，因为现在的内外环境也实在太复杂了。所以公司经过再三考虑，改制时，销售科改为销售部，人员基本不变，老陈仍被任命为经理。老陈当销售部经理已快8个月了。这8个月销售部的工作没什么起色，销售量一月不如一月，特别令公司领导不满的是资金回笼问题。公司靠销售部卖出产品，回笼资金，来发工资、买原材料。可这8个月来，资金回笼率只有30％－40％，弄得公司这几个月靠银行借款在发工资。公司领导找陈经理谈了好多次，但他总是强调，现在环境不好，生意难做。销售员都说产品销不动，因而常常是整天坐在办公室聊天。面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。正好这时陈经理出车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。小王深感这是领导对他的器重。从办公室副主任到销售部经理，这提了半级，更为重要的是他将独当一面，再说销售部是公司的关键部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。因此，小王也觉得这职位的分量，他决心要全力以赴，干好这工作。
王军今年35岁，他是公司里重点培养的青年干部之一。他中专毕业，分配到工厂，算来已有15个年头。刚进厂时，他在机修车间机加工工段当青工，当年的工段长正是现在公司的李总。当时李总就发现小王是个勤快、好学，又有主见的青工，分配他干车床活，他二话没说，就认真地干开了。工段里大家都说车床活最累，不少干车床的工人都在设法调工作，调不了就出工不出力，因此，车床组在工段里是个老大难小组。小王到了组里后，表现突出，没过几个月，他的劳动工时定额数超过了一些干了几年车床的师傅。两年后，李总把小王提为车床组组长。小王工作有干劲，说干就干，而且处处以身作则。以后又担任工段长，车间副主任。在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程，通过自学考试，获得了机械专业大专文凭。当然这中间的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但别人都说，小王运道好，30岁不到当了车间副主任，前年又调厂部做起了厂办副主任，现在又被任命为销售部经理，真是平步青云。
自从公司领导谈话以后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢?他也从旁人处对销售部的情况作了一些了解。公司销售部共有24位员工，其中有10位销售员，分别负责公司产品在全国各地的销售工作，其他均为统计、开票、会计、行政等二线保障人员。他认为销售部任务是否能完成全部着落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。现在的问题是如何抓？这使小王想起他当工段长时的一段往事。当年他被任命为机加工工段工段长时，他已在机加工工段车床组做了5年组长了，他对工段情况很了解，他知道，要使工段工作上个台阶，就得想法使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶。他当组长时曾向工段长提出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂得再紧一点，但当时的工段长怕引起矛盾，小王的方案一直没有得到实施。对此小王很有想法，觉得工段长没魄力。现在他当工段长了，决心实施自己的方案。方案的要点在于：(1)工时定额从原来的360提到400。对此小王的解释是，车工现行工时定额过多地考虑了中间工人的情况，完全可以提高，使得定额具有挑战性。(2)车工完成新定额得全额奖金，达不到就扣奖金，扣的幅度为1／3、1／2，直至全部扣除，一切看定额的完成情况。工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考核依据。因为小王一直在车工组干，所以对那儿的情况了如指掌。刚推行他的方案时，引起了一些矛盾，但实施下来问题不大，少数人没了奖金，但大多数人又有奖金、又有加工资的机会，个别的不满无关大局，从整体看车工组的面貌有了变化，从而使整个工段的工作也有了发展。当李厂长看到车工组的变化后，多次在会议上表扬了小王，说他是有工作朝气的青年干部。现在小王走马上任销售部经理，他也想大刀阔斧地好好干一干。
王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30～40台／月，可这两年一直在25～30台／月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是通过他在当厂办副主任时的关系走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，做这件事花了他不少时间，动用了很多关系，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30―35台／月，差的只有10―20台／月。三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本上是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。
在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量定为38台；（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20％奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3）；（3）连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制订出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这方案一宣布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。
1．看了案例以后，你有什么想法?
2．你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?为什么?
3．你认为王经理的方案是否能激励员工?为什么?
4．如果你是王经理，该怎样做?
案例6：李强的困惑
李强已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。他对自己所服务的家这公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，李强和他的朋友及同志安迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管李强是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。李强迷惑不解。他感到这里一定有问题。
下周一的早上，李强找到了从事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？王德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“李强，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”
李强问能否相应调高他的工资。王德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”李强在向王德华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
1．本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什么？
2．你觉得王德华的解放会让李强感到满意吗？请说明理由。
3．你认为公司应当对李强采取什么措施？为什么？
案例7：领导者的烦恼
美国参议院的一次会议上，参议院劳森说：“当今政府部门遇到的麻烦是，我们有许多领取高薪的行政管理者，但领导者太少了。领导者是天生的，不是任何管理开发培训项目能够造就出来的。我们应该做的事就是为政府挑选该素质的领导人才，这些人具有良好的个人特性，如智慧、活力、魄力、创造力、热情、忠诚、自信心、与人共处的能力、鼓舞下属信心的能力等”。
另一位参议院肯特接着发言：“个人素质和特性对于政治领导人是至关重要的。然而，在政府部门中，我们需要的领导者是：即关心工作任务，有关心人。 许多研究领导行为的学者已经把这些说清楚了。”
劳森申辩说：“我不管这学者说什么，它们对领导者有什么了解？我们政府各部门长期苦于缺乏各级领导。我要求政府做一些事情，以保证各行政岗位上都有领导者。”
1．你在何种程度上赞同劳森的观点？
2．对于肯特的发言，你有什么看法？
案例8：薪酬制度
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多 人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过 以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不 稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责 任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困 难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬 水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪 酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又 开始恢复良好的势头。
思考题：请运用所学的激励理论，对以上问题进行分析。
案例9：林肯电器公司
哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小 时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标 准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑 感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
1．你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？
2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？
3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
案例10：领导与领导者
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不佳，基本上不管事。
王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。
1998年初，厂长去世。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采访，以扩大试点影响。
进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。
1．你是怎样评价王展志的领导作风？
2．为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？
3．如果你是王展志，并继续担任厂长，你会采取什么样的行动？
案例11：沟通
防止小道消息传播的圆桌会议
圆桌案例：Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如日中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等，因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息而减弱。
圆桌成员：
诸强新：杭州唯新食品有限公司常务副总经理
韩志锋：青汉阳品牌管理咨询公司副总经理
王长江：北京浩竹猎头公司总经理
高树山：普华信（国际）管理咨询公司总经理
一、都是信息渠道惹的祸
诸强新：小道消息几乎每个企业都存在，很让人头痛。小道消息为什么能大行其道，其中一个重要因素在于：企业方面的讯息缺乏正常传播渠道，企业领导没有意识到，在企业内建立规范信息传播渠道的必要性与重要性。企业没有给员工建立正常的信息沟通渠道，员工自然只能通过非正式组织及企业内部分所谓“消息灵通人士”去获悉有关信息了。
王长江：我觉得企业内部小道消息之所以有市场，源于人类爱好闲聊、喜欢传递一些好奇或者隐私信息的特性。
韩志锋：一是每个员工在所掌握的信息上存在不对称现象；二是一个企业中非正式组织有存在是在所难免的。每个人都可能因为不掌握事情的真实情况而产生猜疑，同时在自己的非正式组织中加以传播，就产生了“小道消息”。
二、建立“官方”传播渠道
诸强新：疏、堵结合很重要。首先“疏”，创办一份企业内刊，将相关信息传递给员工；二是建立管理层与员工定期沟通交流机制，及时消除员工的疑虑、误会；另外，针对企业内部有中央音响系统的状况，开办内部电台，使信息能在第一时间传达给员工。建立了多层次、立体化的正常“官方”信息传播渠道，员工有许多途径了解企业，小道消息自然大幅减少。“疏”的同时，“堵”的工作还是要做，要制定出一些禁止小道消息传播的制度。
要培养员工积极的心态。企业首先做的是有关理念、态度方面的培训工作。同时趁热打铁，针对培训内容与小道消息对企业、个人的危害展开大讨论。
王长江：不过，针对Y公司的情况，首先应该解决的是已经发生的谣言，这要善于利用事实。比如某某市场部的经理拿公司货款跑了，可以请那个经理在公司的公开会议上做工作报告，协助传递和澄清某些事实。至于一些不易澄清的事情，可以使用反面的结论推翻谣言的前提。只要公司处理事情客观公正，谣言一般会不攻自破。
不过，防止有害消息产生是最根本的问题。一般主要采取诸先生讲的疏导方法；另外在企业文化建设上，提倡诚信为本，公司领导言出必行，承诺一定兑现。
三、让工作内容丰富化
韩志锋：第一，实现“透明化”管理，对员工关心的一些问题，如人事变动、薪资调整、公司转型、财务状况等进行定期发布，可借助企业内刊，也可借助内部网络。第二，强化内部沟通，提高各级例会质量，及时发现问题、解决问题。在消息刚出炉时，就对其进行修正或阻截的话，影响自然就会小一些。第三，引导非正式组织的舆论导向，使员工自觉的从意识上杜绝小道消息的传播。最后，从小道消息中查找企业工作的缺陷。
高树山：俗话说“无风不起浪”。首先，信息源的管理非常重要。公司的中高层管理干部是信息源的关键掌握者，所以首先要使中高层管理干部具备良好的沟通素质。培训是有效捷径。在一个组织中，沟通的渠道包括会议、文件、口头、座谈会、内刊、指令等等。公司必须从信息的性质和重要性，选择合适的沟通渠道和方式。而对于公司喜欢搬弄事非一小部分人，要给予教育。
其次，让工作丰富化。就像王经理说的，这需要适宜的制度创新和工作流程优化。
三是形成富有责任感的沟通文化。就是使公司每一位员工形成“说出的话不仅要对自己负责，还要对同事和公司负责。”
1．结合该案例谈谈沟通在企业管理中的作用。
2．“小道消息”与非正式沟通是一个概念吗？如果不是同一概念，它们有什么区别?
3．企业应该如何对待“小道消息”?
案例12：语言技巧
联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解。她知道，由于市场价格不断跌落，公司正在进入一个困难的竞争时期。同时她也清楚，为了保住她的市场份额，必须降低本公司产品的出售价格。
奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板的会议室里，在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当奥斯特曼夫人进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。这次会议，奥斯特曼进来后只简单地点了点头，示意他们坐下。
“我叫你们都来，是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产品，并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司――自由企业的一个堡垒―― 还打算继续存在下去，我们所有的人就都要全力投入工作，齐心协力地干。下面我具体地谈谈我的意见。”
在她发表完意见以后，奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下，似乎在看是否有人敢讲什么。没有一个人说话，因为他们都知道，发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不同意见。
“首先，我们这里需要想像学。我们需要积极思想的人，而且所有的人都应当通力合作。我们必须要使生产最优化，在考虑降低成本时，不能对任何一个方面有所疏忽。为了实现降低成本的应急计划，我在公司外聘请了一个最高级的生产经理。
我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量。在我们这个企业里，质量就是一切。每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验。只有经过监督员盖章批准后，机器才能开始运转，投人生产。在质量问题上，再小的事情也不能忽视。
在我的清单上所列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量。顾客是我们这个企业的生命线，尽管他们有时不对，我们还是要态度和气地、灵活地对待他们。我们的推销员必须学会做生意，使每一次推销都有成效。公司对推销员的酬报办法是非常公正的，即使如此，我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想使这个意见在董事会上得到通过。但是，我们必须保住成本，这是不能改变的。
最后，我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要。要做到这一点，非齐心不可。领导就是配合，配合就是为同一目标共同努力。你们是管理部门的代表，是领导人，我们的目标你们是知道的。现在让我们一起努力工作，并迅速地把我们的这项复杂的事情搞好吧！要记住，我们是一个愉快的大家庭。”
奥斯特曼结束了她的讲话，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。
1．在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？
2．假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？
&Copyright By 2014
江西经济管理干部学院工商管理系&}