吉林化纤集团三季度实现扭亏增效
09:43:44 吉林新闻网
【】讯　　生意社11月5日讯　面对前三季度低迷的市场形势，吉林化纤集团通过在企业内部推行劳动竞赛、提升常规产品质量、开源节流降低运行成本、灵活控制生产销售等举措，对外强化市场营销，供产销联动，三季度实现利润150万元，实现了季度扭亏增效的目标。
　　据了解，三季度以来，吉林化纤集团上下紧紧围绕扭亏增效这个中心，深入开展“产品质量双A攻关”、“百日会战确保项目投产”等有针对性的劳动竞赛。全公司共开展公司级、车间级的劳动竞赛230个，形成了全员投身挖潜增益、创新增效、为扭亏增盈目标献计出力的浓厚氛围。
　　为了使常规产品卖出差异化产品的价格，吉林化纤集团大力实施精细化管理，提升常规品种的质量优势。这一举措使他们的产品质量远远领先于同类厂家，实现了粘胶长丝产品的满产满销。
　　面对原料市场波动较大，各种生产要素成本持续上升的实际，吉林化纤公司对外在原材料采购过程中，充分把握有利时机，合理控制库存临界点，坚持比价采购和低价位采购，有效控制了采购成本。
　　在纺织行业市场形势不见好转、库存压力较大及人民币兑美元汇率持续走高的压力下，吉林化纤集团灵活控制生产及销售节奏，按照订单生产适销对路的产品，有效降低了产品库存，进一步活化了资金。在提高资金周转率的同时，最大限度满足不同市场的热点需求，提升了产品市场占有份额，在完成产销100%的基础上进一步消化了部分库存。9月份，吉林化纤集团粘胶长丝产品实现出口销量1055吨，环比增长31.3%，创汇650万美元，创历史月销量新高。
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用精细化管理实现降本增效
发布日期：来源：本站编辑：
文/ 蒋宏威
我国建筑业持续数十年的高速发展是建立在固定资产投资快速增长基础上的粗放式发展，虽然体量与规模持续增长，但企业效益增长缓慢，究其主要原因是高增长状态下的自身完善动力不足，管理粗放，成本意识不强，随着建筑业发展的深入，降本增效已经成为是保持建筑业持续健康发展的必然选择。注重从项目前期策划直到完工结算全过程每个细节的管控，是建筑业除了技术创新外增强企业效益的唯一途径。
加强项目前期策划。前想到哪、做到哪和做到哪、想到哪的传统思维已经不适应企业的发展，通过策划，规划好项目实施全过程的路径，同时在过程中不断修正与优化，才能使项目实施少走弯路，真正实现工效的提升。
首先要做实合同交底。合同交底由投标书编制人员、技术、商务、合同谈判人员针对工程概况、技术难点分析、成本构成及分析、合同谈判情况、合同风险及防范措施、合同索赔点等内容，对相关职能部门及项目部进行交底。交底完成后及时将招标文件及补遗、图纸、投标文件及承诺、招投标成本分析、工程量清单及单价分析表、单价构成分析说明、合同意向书、指定分包（或无）、中标通知书、合同正副本等其它相关资料移交合同部、工程管理部及项目经理部，实现与前期沟通部门的有效对接，确保项目实施。
其次要及时组织项目前期策划，确保项目施工生产有序推进。项目部进场立即组织各部门共同开展、商讨前期策划的各项工作，包括当地市场资源和项目周边情况等信息收集、主要施工方案、物资供应方案、装备组织方案、资金使用计划、风险控制措施等，由企业工程管理部牵头组织前期策划。
再者要精心组织市场再调查，准确测算项目成本。项目部进场后，在公司相关部门指导下，及时组织市场再调查，准确测算项目成本，同时在分包招议标前通过市场调查，从周边类似项目了解分包单价或类似项目的分包单价，精心测算分包项目价格，从源头上控制项目成本。
同时，针对当前建设工程企业现金流紧张的现状，尤其要加强资金策划，实现现金流平衡，为项目推进提供资金保障。重点加大资金计划审核力度，规范编制周期，严格审核、控制各项付款业务，强化资金计划执行的刚性要求，项目部要将项目大额一次性支付的资金进行拆分，分批进行支付，通过控制资金的支付节奏，控制资金流出速度，延长资金支付时间。
重视施工组织设计与技术方案优化，注重新技术、新材料、新工艺的开发应用。一个切合实际的施工方案，可以让技术转化为生产力与企业效益，这也是建筑业效益自身提升最值得挖掘的地方。
再好的方案，落实是关键。由于众多原因，目前技术与施工方案交底质量参差不齐，尤其是第三级技术交底内容，或与二级交底雷同，或停留在理论层面，施工指导性内容欠缺，或不同工种混淆交底而无针对性。实现技术方案交底标准化重点要解决第三级施工技术交底，即工序施工技术交底，标准化的施工技术交底书只能作为项目部编写施工技术交底的指导性文件，不应直接作为项目部的施工技术交底书，项目部应根据工程实际情况进行调整、修改和补充完善，使之对施工作业具备切实可行的指导性作用。
合理调配生产要素，实现工、料、机、资金的高效配置。在人员配置、材料采购与使用控制、机械设备调配上下功夫，合理配置各个施工期间的人员，控制材料采购成本，在确保工程质量的前提下尽可能地减少材料浪费，合理调配机械设备，最大限度提高机械设备利用率，用最可靠、最经济的手段，完成项目实施。
加强材料使用控制，在确保工程质量的前提下，合理使用材料，控制浪费，建立材料动态核销管理机制，即时监控材料使用，材料动态核销的基础是库存管理，针对建筑工程材料管理的特点，必须强化物资现场二级库管理，同时加强材料核销部门协同，只有项目工程、合约等部门的密切配合才能确保核销质量，材料核销数据的规范性、及时性和准确性是保证材料核销工作的基础。只有核销数据准确才能对症下药，持续提升材料消耗管理水平。
强化区域协同，努力降低材料采购成本，由于同一企业项目分布点多线长，除了由企业总部层面管理的材料集中采购外，要加强各项目自行采购的材料管理，各项目间加强与企业内部项目间的横向联系。一是有条件的项目部在采购材料时，同区域内项目联合招标，提高集约效益；二是采用就近归并方式选择区域内优质供应商，确保材料供应，提高采购效率，降低采购成本；三是企业总部定期发布区域内材料价格信息，加强信息共享；四是通过开展区域内项目之间的交流活动，开拓沟通渠道，提高沟通力度。通过以上办法，规范材料采购行为，提升材料集中度，降低材料采购成本。
加强现场设备管理，项目部设备管理部门与合约部门应该严把&准入关&，进入现场的设备法定资料齐全有效，设备操作人员符合国家相关规定，能够满足现场施工需要；健全各类设备、机具台账，加强日常巡查检查，各类安全保护装置完好有效，杜绝设备&带病作业&；大型特种设备建立&一机一档&，认真做好设备运转日志和维修保养记录；生产任务完成后，及时办理退场手续和交接手续。
强化质量、安全、工期管理。强化安全红线意识，HSE专项策划推广，认真组织安全交底，严守底线、尽责履职，加强项目部安全生产红线意识。安全交底必须由项目总工程师组织领导，技术人员主导，安监部协同，交底内容针对性强、对作业人员具有指导性。
完善企业内部定额并严格控制。企业内部定额管理是企业管理标准化的一项重要内容，定额水平的高低是一个企业管理水平最直接的体现。
合理利用市场，实现要素采购效益最大化。通过招标、比价等方式，实现分包、材料采购、装备租赁效益最大化，特别是在当前市场环境下，材料错峰、避峰采购是降本增效的一个重要环节。
加强错峰避峰采购。伴随市场经济的发展，材料价格波动成为常态，错峰避峰采购成为有效降低采购成本的重要手段。近年来，企业通过集中采购交易平台实现集约化采购模式后，采购规模效应逐步显现，但采用信息价定价机制下的采购，往往错峰避峰意识不强，未能有效取得就谷避峰效应，是企业函待开发的效益增长点。
切实落实成本分析会制度，动态监控项目成本，及时调整。要求项目每季度组织一次项目经济活动分析例会，按企业成本分析会的要求对项目发生的工、料、机核销，发生的现场经费及其他费用对比分析，对项目已发生成本、预计未来成本及工程实施过程中成本调整、控制方面进行全面的测算和梳理，发现盈亏的原因，提出下一步管控措施。就分析会的内容及时反馈，同时每季对成本进行调整，通过成本分析，针对发现的问题，制定相应对策，努力控制成本。
严格分包方准入管理，确保履约，充分利用企业交易链中的分包商信息，优先选用合格分包商，对于分包商资源不够的专业分包，广开渠道，积极吸收引进新的分包商资源，增强分包商队伍活力。对于试用分包商，在证照齐全的情况下，通过提交业绩证明及与带领人或联系人的当面沟通，审查其业绩及信誉，严把试用分包商的入门关。对长期合作良好的协作队伍，要继续积极引导、配合协作队伍申领获取相应证照，做到合规经营，定期对交易链中分包单商的五证进行更新和维护，协助工管部对分包商进行分包商的过程评价和完工评价，确保分包商的合格合规性。
加强合同管理，控制合同风险，针对分包单位现场负责人不力或经常更换现象，项目部在进行分包招议标时在标书中明确分包单位现场负责人应具备的要求及更换时应承担相应的处罚等。同时重点审核分包单位的招议标文件，对于分包单位资质、设备及人员方面重点审核、把关，对招标工程量清单必须有项目特征说明。
分包合同签订后，各项目合同人员及时向相关部门交底，在分包合同实施过程中，要求分包单位按规定比例提交履约保证金，对部分分包单位在提交履约保证金时有困难，长期合作的在企业有债权的分包单位按要求采用债权抵押的形式，而对于前期投入较大的分包单位则采用在第一次计量时扣取的形式收取履约保证金。严格执行企业分包结算管理规定，规范分包结算。
注重完工管理。一是要重视项目完工后的工料机退场管理、二是要重视与分供方的结算管理，三是要重视与业主的结算工作，由于建筑工程项目的特点，项目实现过程中的变更、索赔是不可避免的，重视过程资料的积累、圆满实现项目变更、索赔是确保项目效益的重要环节。四是要重视项目工程款的回收管理，资金是有成本的，及时回收也是一种效益。
努力控制非生产性支出。目前项目间接费支出有逐步增长的趋势，对企业经济效益产生了一定的影响，合理控制间接费，降低非生产性支出。
注重建筑业管理方法论、信息技术。尤其是BIM技术和互联网新技术（SNS、Wiki等）应用，提高工作效率。
建立全面绩效管理体系。绩效管理的目的是解决企业发展中的规模、速度、质量、效益间的关系，强化战略执行与管控，协同内外关系，促进考核从单一财务数据模式向战略模式、经济增加值模式的升级，适应战略发展需要。对项目执行绩效考核，通过考核激励项目降本增效，应用关键绩效指标法（KPI），建立以提升企业赢利能力为导向，定量与定性相结合，激励与约束相匹配的绩效管理体系，满足适应企业内控管理，实现企业有效运行，进而构建以经济增加值（EVA）为导向的战略性全面绩效管理体系。
效益是企业永恒的主题，由于建筑业长期处于低管理水平，相对来说，可以挖潜的地方还有很多，这也正是企业可以获得效益提升的契机所在，希望所在，相信只要我们聚精会神的认真去做，实实在在降本增效，就能实现企业的&品质&发展。
（作者系中交二航局第三工程有限公司企业策划部经理）
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近年，现行资质管理制度的缺陷逐渐暴露，资质标准的不合理之处逐渐显现，资质挂靠、违法分包和转包等行为屡禁不止，扰乱了建筑市场的正常秩序。为此，各地建设主管部门、行业协会和广大企业，交流了资质管理运行的现状，提出资质标准修订的相关建议。
推进基础设施业务，不能像“群众都过河了，你还在摸石头”的慢，也要防止“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的乱，务必高屋建瓴，长远谋划，做好推进组织架构、人才队伍、专项考核的顶层设计。
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推进降本增效，提高企业盈利能力和精细管理水平经验谈
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摘要：随着经济全球化与改革开放的不断推进与深入，市场经济利益主体和关系呈现出多元化格局，市场环境更加复杂，受全球金融危机的冲击，国内市场需求出现萎缩，企业盈利能力急速下滑，一大批企业甚至出现破产、倒闭的情况，造成了极其恶劣的影响。在这一时代背景下，各企业痛定思痛，纷纷开始转变企业管理模式，积极推进降本增效，经过不懈努力，市场再度“复苏”。本文尝试结合具体实例，从“教训”到“经验”的转变，学习研究先进经验，为企业未来发展指明方向。关键词：降本增效 精细化管理 经济效益 盈利能力▲▲一、引言作为一种现代化的企业经营发展理念，降本增效的提出并不是偶然的，而是具有深刻的历史文化根源，最早见该理论的雏形，在《荀子?富国》篇中这样一段话：“百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足。”所谓“开源节流”，跟今天的“降本增效”有异曲同工之妙。勤俭节约历来是我们中华民族的优良传统，进入二十一世纪以后，结合我国发展实际，党和国家领导人提出建设“节约型社会”的重大举措，要求以最少的资源消耗，尽可能循环利用资源，保证全社会较高的福利水平。2012年底由中共中央政治局会议审议通过的“八项规定”，内涵更加具体丰富，发展层次更高。党的十八大三中全会中多次强调，厉行节约，应该成为一切党政机关的不懈追求。企业是国家经济发展和社会建设的主体，将这些先进理念应用于企业，降本增效是关键。实践表明，通过降本增效，有助于提升企业盈利能力，是实现企业精细化管理的有效途径。▲▲二、“降”为重点：以人为本，深度优化、全面规范、厉行节约现代企业管理采取降本增效，首先就应“降本”，即“节流”。在节约资源、控制成本的基础上，提升企业的盈利能力，实现精细化管理。就目前我国企业整体发展形势来看，多为粗放式经营，资源浪费现象严重，影响了企业的经济效益。实践表明，只有严格控制各项成本支出，综合治理每个疏漏环节，牢固树立和实施节约每一滴水、每一项的成本管理为第一要务理念，切实把员工的思想和行动统一到降本增效中来，切实贯彻“以人为本”的管理理念，做到全程深度优化、全面规范、全员节约，把降本增效理念渗透于企业生产经营的全过程，融入到管理的每一环节、每一角落，才能使企业健康有序的向前迈进，持续稳定的长远发展。经典案例1：茂名石化。受全球金融危机影响，我国石化市场需求低迷、效益持续下滑，在这一严峻形势下，茂名石化以“管理过程必须科学规范，管理行为必须优化到位，管理结果必须事争第一”为要求，全面深化精细管理，仅在2012年，就实现了优化挖潜、降本减费11亿元的战略目标，整体效益居中国石化企业前列，各大媒体争相报道，成为石化行业降本增效发展的典范。学习茂名经验，需要把握以下几点：（一）深度优化降本增效以降本为重点，与通常意义上理解的成本控制不同，全程优化要求将降本理念渗透于包括产品研发、设计、生产、销售、推广、服务等环节在内的全过程。在企业内部建立形成以公司、各二级单位和车间各级主要负责人为主导的领导机构，组织确定400余个优化项目，规定项目完成期限，并将责任细分至组、组员，采取定期召开例会的形式不断调整、优化整改中的项目，使管理不断规范化、精细化。全面规范原料油采购、生产运行、炼油产品自销等环节，通过套期保值，降低原油租船点数，争取短距离互供石脑油，调整投料结构等方法，节约采购成本；以市场需求为导向，采取差异化战略，不断细分产品、细分客户，开展形式多样的促销活动，形成显著的行业优势。（二）全面规范为了规范企业内部全体人员行为，以打造世界一流的石化企业为战略目标，对各部门管理职责、工作流程、奖惩制度等展开系统梳理，完善、修改、调整、新增条例共计150余项，拟定发布了《茂名石化优化改造管理办法》，将降本增效制度化，通过该办法的宣传、学习，将降本增效内化为每一个企业员工的发展要求，成为全体员工的自觉行为和追求。根据《管理办法》之规定，实现了制度管人、流程办事、高效工作的全面规范，到2012年10月，在制度规范下，仅采购资金一项，节约费用高达4.5亿。（三）厉行节约在实施精细化管理的过程中，该企业将节约变成硬指标，并将指标层层分解至各部门、车间乃至班组，采取奖惩分明的考核机制，激励企业全体员工倒排减费，在企业全范围内开展声势浩大的节约活动，在这一氛围的耳濡目染下，员工逐渐形成了以浪费为耻、以节约为荣的思想观念。对提出“金点子”、对改善经营管理提出可行性建议的员工予以奖励，集思广益、群策群力，不仅调动了公司员工的积极性、创造性，而且有力地提高了工作效率，降低了生产成本。▲▲三、“增”为关键：加强科研攻关，设计新材料、新工艺、新技术降本增效，除了需要加强成本控制，积极推动降本之外，还应充分发挥科学技术的作用，以先进的生产工艺、生产技术、新材料、新设备为依托，提升工作效率。加强科研攻关，重点对产品结构进行改进，提高产品的标准化程度；对生产工艺进行优化改进；努力提高原材料利用率；改制积压产品再利用；提升“国货”品质，以国产代替进口；压缩材料定额，减少定额余量；探索新材料更换、替代的可能等。经典案例2：包钢集团。由包钢集团与北京科技大学共同研发的“生产作业系统优化”项目的应用，为公司精细排产提供了强大的智能支持。其中含铁泥100%利用项目，充分体现了科技创新与管理创新。通过新建多条造球系统，生产部门悉心组织相关单位做好含铁尘泥的运输、贮存、造球及利用等工作，实现含铁尘泥零浪费，由此，含铁尘泥利用率提高多个百分点，仅2011年一年，节约成本1200多万元。风电用钢、汽车用钢的技术含量较高，属于典型的高附加值产品，也是体现一个企业科技创新水平的重要标志。然而，包钢现有宽厚板11大类80余个品种，为了在市场中赢得商机，公司大胆引入SBU创新营销模式，生产部协调薄板厂、技术中心等单位，成功研制多项宽厚板新产品，并广泛应用于电、煤机制造、模具生产、桥梁建设等诸多领域。大批包钢宽厚板产品开始应用到国内知名项目，收获了良好的社会效益和经济效益。▲▲四、突破点：创新精细化管理降本增效的突破点在于创新精细化管理。开展精细管理，是提升企业管理水平、推动企业发展模式转型升级的客观要求。以精细化管理作为创新发展企业降本增效的主要抓手，创新管理载体，强化手段支撑，持续提升生产现场、业务流程、运行方式、质量服务等领域的精细化管理水平。将从严管理与科学管理相结合、自主创新与引进吸收相结合，构建利于员工成长与发展的长效机制。从基础要素、基本环节着手，结合生产实际不断调整更新制度，完善业务流程，关注管理领域的基础性、机制性问题，实现管理工作的制度化、格式化、程序化，突出执行力，实现管理“短板”和“瓶颈”问题的重点突破。▲▲五、结束语“降”字上下功夫，“增”字上想办法，通过“降本增效”理念的深入贯彻，在企业全范围内自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，在学习借鉴优秀经典案例经验的同时，充分结合企业自身发展实际，具体情况具体分析，讲究精细化管理的策略和艺术，力争走出一条充满特色的可持续性发展之路。参考文献：[1]. 太原第二热电厂精细管理降本增效显实效[A]. .《电站信息》2013年第2期[C].：，2013：1.[2]王书良，彭圣武. 精细管理实现20000方污水系统降本增效[J]. 中国高新技术企业，5-127.[3]武莉. 论当前经济形势下制造企业降本增效的途径[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），-38.[4]车地. 构建成本管理责任体系 深化企业降本增效工作――关于加强企业成本管理工作的几点体会[J]. 金山企业管理，-8.欢迎您转载分享：
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精细化维护管理创新方案河南网通网运部门根据市场需求和多年的维护经验，创新精细化维护管理，提出了光缆差异化维护理论和方法，通过等效光缆长度的计算和运用，实现了人员、资金和仪表设备等资源的科学、合理配置，在维护部门推行以虚拟利润中心为核心的管理和考核体系，建立了自我约束和自我激励的低成本运行机制。精细化维护管理模式的推行，有效地提升了通信服务质量，降低了运营成本，为企业创造了可观的收益。
光缆维护差异化 提高维护质量
伴随通信事业的飞速发展，企业维护的光缆设备量剧增，而维护人员却持续减少，维护成本不断压缩。由于市场的需要，不同的光缆线路设备有不同的服务质量要求，如果按传统的维护规定开展工作，人员将不堪重负，资源也无法有效配置，成本更是严重短缺。对此，河南网通网运部门借鉴“差异化市场营销”的方法，开始在光缆维护中引入了“光缆线路差异化维护”概念，积极推进精细化维护管理模式。
首先，根据光缆线路的以下属性建立光缆差异化维护标准：
★光缆的维护等级，如：一级干线、二级干线、本地网光缆、乡镇光缆等。
★光缆承载的业务，如：主干中继光缆、接入光缆、军线、大客户专线等。
★光缆网络结构及保护方式，如：环网、星网、多路由保护及光电保护等。
★光缆的地理和经济环境，如：城市、乡村、平原、山区、架空、直埋、周边地区的影响等。
综合考虑以上因素，我们将所维护的光缆划分为红、黄、绿等不同的区段，有重点、有针对性地实施差异化维护。
光缆的差异化维护主要体现在以下四个方面：
★根据光缆维护的差异化要求制定不同的服务质量标准和不同的维护模式，并结合等效光缆理论制定相应的人力、资金和设备配置标准。
★改变传统分区划片、分散承包的维护模式，根据光缆日常巡维和应急抢修在人力、设备及资金需求方面的不同特点，实现光缆的巡、修分离，将资金、设备及高技术人才等稀缺资源集中共享。
★由被动维护向主动维护转变，由被动的故障抢修向以快速恢复通信为主要目标转变。
★制定和完善规章制度、质量标准以及考核管理体系。
通过推行差异化光缆维护，有效地缓解了光缆维护量与人员、资金和设备的矛盾，促进了光缆维护由被动抢修向主动维护、动态管理转变，提升了维护工作的精细化管理水平。
科学测定等效光缆 高效配置维护资源
光缆的敷设方式、光缆线路所处的经济和地理环境以及网络结构等因素必然导致光缆维护工作量的差异，从而影响维护人员、资金和设备等资源的配置与投入。因此，仅按光缆皮长公里作为核算维护工作量、计算维护成本和配置人员的方法既不科学，也不合理。
等效光缆长度测算就是依据光缆维护的各种物理因素（地理环境、光缆敷设状况等）与社会因素（社会人口状况、建设及外力影响等），以单位基准光缆长度进行等效计算的过程。等效光缆长度是进行光缆精确化维护的基础，也是对光缆进行差异化维护的重要依据。
在实际的等效测算中，各种维护工作投入的对象不同，使用维护消耗品、消耗量不同，测算出的等效光缆长度结果也不同。因此，各类等效光缆长度、等效系数应分别计算。测算出的等效系数(Kr)分别为人力配置等效系数k1、维护资金配置等效系数k2、仪表设备配置等效系数k3，其对应的等效光缆长度(Lr)分别是维护人员等效光缆长度L1、维护资金等效光缆长度L2和仪表设备等效光缆长度L3，见下表。
首先，根据光缆的物理因素、社会因素，把光缆分成m类，将光缆维护作业分为n项，维护作业的消耗量计算公式为：
P（i，j ）＝ A（i，j ）×B（i，j ）
1≤i≤m， 1≤j≤n
其中：P（i，j ）是在单位时间内，第i类光缆第j项维护作业消耗量；A（i，j）：第i类光缆第j项维护作业的维护消耗量；B（i，j）：第i类光缆第j项维护作业发生频次。
其次，计算第i类单位光缆在单位时间内的各种维护作业总消耗量Vri，计算公式为：
第三，计算第i类光缆相对于基准光缆的等效系数kri，计算公式为：
kri=Vri/V基
其中：V基为根据实际情况选取的基准光缆维护所需要的总消耗量。同理，可测算出第i类光缆的人力配置的等效系数k1i、维护资金配置的等效系数k2i、仪表设备配置的等效系数k3i。
第四，计算第i类光缆的等效光缆长度，计算公式为：
lri=kri×li
其中：lri为第i类光缆的等效光缆长度；li为第i类光缆皮长，最后获得相应的总等效光缆长度Lr，计算公式为：
通过测算等效光缆长度，可以建立相应的维护资源配置模型，并据此对维护资源进行科学合理的配置。
★维护人员的配置模型
维护人员＝ L1×单位等效光缆长度月消耗维护工日
每人每月平均工作日
每人每月平均工作日可根据国家法定工作日或企业制度规定确定。
★维护资金的配置模型
维护资金＝ L2×单位等效光缆长度月消耗维护资金
★仪表设备的配置模型
仪表设备配置＝ L3×单位等效光缆长度月消耗仪表台班
仪表使用率×30
仪表使用率根据实际使用情况确定。
在等效光缆长度的实际测算中应注意如下问题：一是准确划分光缆的类别，认真核对各类光缆的长度；二是根据维护工作实际修正相关定额；三是历史维修数据的收集应不低于三年；四是等效光缆长度是动态的，随着维护光缆长度变化、维护制度重大调整、维护生产组织和作业方式重大变革等应及时进行调整。
建立虚拟利润中心 提升精细化管控水平
网络运维部门是电信运营企业内部市场、运维和建设价值链上的重要环节，但是传统的“成本中心”定位使广大网运员工游离于市场之外，远离竞争，成本的管理和控制是上级与财务部门的事，因此，长期以来养成“只讲质量、不计成本，只对网络、不讲市场”的习惯。特别是“成本中心”的定位隐匿了广大运维员工在运维工作中创造的巨大价值，使网运员工在企业内部看上去更像一个消费者，因而缺乏自我约束和激励机制，极大地挫伤了网运员工的自尊心，也限制了网运员工向市场提供延伸服务、为企业创收的积极性。
河南省网运部门根据经济学的原理，在光缆维护管理工作中，引入会计制度中的利润中心概念，为光缆维护部门设计了虚拟利润模型，其模型为：
虚拟收入＝ 设备维护收入＋其他收入
设备维护收入＝ 在用设备数量×维护不变单价
虚拟利润＝ 虚拟收入－维护成本
虚拟利润率= 虚拟收入-维护成本
单位等效长度利润率= 虚拟利润
等效光缆长度
为实现上述模型，首先建立虚拟收入和虚拟利润的概念。虚拟收入由两部分组成：第一部分是网运部门维护的设备所产生的虚拟收入，它等于维护设备量乘以维护不变单价。设备维护的不变单价由网运部门在调查研究的基础上科学测定，一经确定，要保持相对稳定，几年不变。虽然收入并没有实际产生（是虚拟的），但维护中形成的成本却是实实在在的。第二部分是维护部门在提供延伸服务中所获取的其他收入，也是真实收入，但与虚拟收入相比毕竟数量较小。因此，虚拟收入减去维护成本就是网运部门取得的虚拟利润。在维护单价不变的情况下，提高虚拟利润有两个基本途径：一是增加维护设备量，或者拓展市场延伸服务创收其他收入；二是加强管理，努力降低维护成本。所以，强化对网运部门虚拟利润及虚拟利润率的考核，有利于培养网运员工的市场观念，增强员工降本增效的意识。
河南网运部门在光缆维护中推行虚拟利润中心的管理模式最终达到以下目的：
★使运维的成果以现金的形式显性化，提升网运员工的自豪感和积极性；
★建立起既讲质量、更讲经济效益的自我约束和自我激励机制；
★量化资源成本的消耗和创造的效益，建立起科学合理的考核标准，推进精细化管理；
★实现维护工作中的人员、资金和仪表设备等资源的优化配置；
★以虚拟利润为目标，促进网运部门走入市场，创新延伸服务，为企业创造效益。
河南网通光缆维护创新成效
一是维护效率显著提高。2006年末，维护光缆达到18.7万公里，人均维护设备量是2000年的25.7倍。二是光缆的维护成本明显下降，由2000年的6950元/年公里下降到2006年的391.3元/年公里。三是干线光缆设备运行质量逐年提高，本地网光缆障碍逐年压缩，业务保障能力显著提高。四是光缆维护部门为市场提供延伸服务，创收逐年增加，2004年、2005年、2006年分别实现收入1300万元、5100万元和6080万元。五是运维员工的服务意识、市场意识、效益意识不断提高，光缆维护员工的积极性增强，建立起了自我约束、自主控制的光缆维护管理新体系。
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?(08-27 10:43)&&& ?(08-27 10:43)(赵东生 张海成 袁云 通信企业管理)
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