柳传志：联想的创业经验和教训
作者：lhmin点击量：发布时间： 14:58:33
　　柳传志，日出生在江苏镇江，现年71岁。曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，日缷任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家，投资家。年近古稀的柳传志，他还有最后一场战役要打赢：推动联想控股整体上市。
　　柳传志创业史
　　1966年，毕业于西北电讯工程学院；年，任职于国防科工委十院四所和中国科学院计算技术研究所从事科学研究工作；1984年，创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司；1988年创建香港联想；1994年，香港联想上市；1997年，北京联想整合香港联想，柳传志出任联想集团主席；2000年，联想集团分拆出神州数码；2001年，神州数码上市，先后设立联想投资和融科智地；2003年，设立弘毅投资；2004年，联想集团收购IBM的PC业务，辞去联想集团董事长职务；2009年，重新出任联想集团董事长职务；2011年，卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。
　　柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望&&&如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。&柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。以下是柳传志分享联想的创业经验与教训。
　　企业上市不代表创业成功
　　今天在座的主要是创业者，特别是海归创业者。如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。因为创业这条路确实不好走，不但道路崎岖，还要符合好几个条件，最后才能走到成功。
　　当然，创业也不是一条不归路，即使失败了也就是受到资金损失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继续打工，然后再卷土重来。对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到原来的位置可能比较困难。
　　创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。
　　要经受住困难与诱惑
　　我以前说过一句话，&困难无其数，从来不动摇&，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。
　　1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为我们被骗过多次。最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。
　　当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。
　　再举一个例子，联想当初走的是&贸工技&这条路，我们最高的理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。大家可以想象，这跟今天的条件有多么大的不同。
　　后来香港房地产涨价，我们把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了我们很不公正的待遇，凡是联想送货的车一到，海关人就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。当时的困难和诸位今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。
　　另外也要经受住诱惑，比如当时我们组装电脑要进口元器件，进口就需要有批文，我们发现倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，很多人第一桶金都是这么来的。但我们能够不受诱惑，千万想清楚，要把路走好，不要在改革中做牺牲品。
　　企业家要能&写菜谱&
　　作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。
　　我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说&复盘&，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。
　　我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。那年有些IT相关的媒体就报道说&联想要跳楼了&等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。
　　技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛。年时，开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，&一键上网&，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。
　　再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，&建班子，定战略，带队伍&。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。
　　联想集团并购IBM的PC业务以后，取得了很丰硕的成果，营收规模上增长了几倍，但危机一来，就遇到了一定问题。这时，我们坚决做出了调整，之前我已经不做联想集团的董事长了，现在我又重新回来，杨元庆担任CEO，我们还宣称，联想集团已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道。
　　我相信事实一定如此，为什么呢？我们在并购之前，就把事情想得比较明白，并购中最大的风险还是人员磨合。李书福买了沃尔沃以后，他非常聪明的是用物理并购，两边的业务不往一块搁，而我们并购时是准备进行化学整合。我们的办法是，第一任CEO一定是国际化的，我们就在边上站着看，杨元庆担任董事长，之后元庆很快搭建了中西合璧的班子，让国外的这些高管能非常好地跟中国人一起合作，调动他们的积极性。我们一边做，一边总结，然后根据具体情况来处理，所以我觉得我们能写菜谱。
　　者情商不可或缺
　　企业家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想显示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作时要能让利，这个&利&不仅是经济利益，还有名誉等各个方面都要替合作者考虑，你才能有做统帅的能力。我们最近投资类型的业务做得非常好，一批批往外出人，就是我们把干活出人才看得很重，这跟一把手能容人能让利有关系。
　　情商跟建立企业文化也有关系，一家企业最后能不能真的站稳脚跟，企业文化是最难的，而且是最重要的一环。
　　联想在1998年要上ERP，这本身对企业是极大的推动，要是没有ERP的话，今天不可能并购IBM的PC业务。但当时我们的顾问德勤公司就讲，你们做的时候要小心，在中国的大企业还没有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一条是业务流程重组，一定要各部门一把手连续开会才能定得下来，当时正是业务比较忙的季节，来的都是二三把手，什么事都定不下来，那就不能按期完成。这时我开了一个会，中心意思是，ERP如果做不成，公司是个什么结果跟大家说明白，我记得当时自己罚薪半年，主管副总裁罚薪八个月，真耽误事的人就开除，结果ERP按时高质量完成任务，做得非常漂亮。在公司15周年庆功会上，好几个人用哭哭啼啼的方式纪念这个伟大的日子，当时确实有很多困难，但是每个人都充满了自豪，我们完成了一件人们看来根本不可能完成的事。
　　其实文化就是一个军队的魂，一个团打得只剩几个人，重新组织起来的团打起来还一样，这就是文化。企业的核心价值观就是所有员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，大家统一认识。企业利益要放在第一位，不能谋取私利，然后还有求实进取、以人为本等等。
　　核心价值观是怎么形成的呢？我现在做联想集团的董事长，就是制片人，负责整个公司文化的形成，大家统一思想，宣传贯彻很重要。而且要以身作则，在美国公司的墙上看到他们一条标语&&&以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径&，美国人把话说得这么绝，还真的就是这样。
　　联想为什么能做到？跟我们创始人以身作则有很大的关系。一开始我们特别穷，有一个副总在港商给他贿赂时，他能坚决拒绝；我原来抽了很多年烟，由于公私烟分不清楚，我们四个创始人决心不抽了，遗憾的是我只抽过两毛钱的烟，现在的好烟一根也没抽过。联想前前后后有10个人被送到司法机关，这说明尽管制定了严格的制度不允许谋私利，但还是有人不信，那就只能依法办事。在座的各位将来时，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你们能不能以身作则，形成好的文化。
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柳传志：联想的多元化与科技创新相辅相成
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从联想过去31年的发展历史来看，柳传志一直都非常支持杨元庆，支持联想集团的创新
12月5日，柳传志在中国企业领袖年会上的发言，提到了多元化和科技创新之间的关系。
柳传志当时的原话是这么说的：“我们为什么要做非相关多元化呢？我们想要能够更好地支持自己的科技创新。杨元庆的队伍他们要往前发展的时候，要不断冒更大的风险，我们作为大股东到底是不是支持。2005年并购IBM&PC的时候，股东层面发生了很大意见的分歧，绝大多数股东都是保守的，认为这种并购风险太大了，但是今天看来如果不并购的话，这个企业就会变成非常平庸的企业，但是并购了确实99%几乎就是死。如果当时没有今天其他的饭碗，2000年的基础，也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后，才能有力支持他们突破，这是我们为什么要做非相关多元化。”在他看来，正是有了联想的“非相关多元化”，才能更好地支持科技创新。
那么，让我们回顾一下联想的“非相关多元化”是怎么一步步走过来的。大家都知道，联想最早起家的产品是汉卡，后来做PC代理积累经验，最后做PC品牌，并在中国市场上取得了领先地位。
而在这个惨烈的厮杀过程中，柳传志看到了IT产业巨大的不确定性——当年做PC的王安、AST、康柏等公司，要么垮了要么被收购，因此萌发了进军IT之外产业的想法。
从2000年开始，联想开始做风险投资，积累了经验之后又做天使投资和私募投资。如今，联想把这三种投资业务串在一起，形成一条完整的投资链，并统称为“财务投资”。像如今资本市场上叱咤风云的科大讯飞、中联重科等公司，都曾经是联想控股的财务投资项目。
在帮助这些被投资公司成长的过程中，联想控股的财务投资也赚了不少钱。不过，柳传志始终有种产业报国的情怀。从2005年开始，联想控股又启动了战略投资业务，开始培育新的实业增长点。他们以内需消费作为核心，通过投资等方式搭建起了金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品四大实业板块。如今，联想控股的战略投资也算是小有成就，像拜博口腔、神州租车、拉卡拉、佳沃集团都已经成为所在领域的领头羊。
由此，联想控股形成了“投资+实业”双轮驱动的发展战略，这种发展战略不仅切合中国的商业环境，也有效地分散了整体风险。我们从联想控股上半年的财报可以看到，其中财务投资贡献了21.51亿元的利润，而包括联想集团在内的战略投资则贡献了33.74亿元的利润。由此，联想控股早就不再只依靠IT这一条腿走路了。
再回到柳传志在中国企业领袖年会上的讲话。老冀认为，柳传志所说的“新的饭碗”，恰恰指的是联想控股非相关多元化之后产生的“新饭碗”，即财务投资和步入正向循环的IT之外的战略投资。
柳传志的意思，是他有了这些新业务，就有足够的能力支持杨元庆领导的联想集团寻求新的突破。从联想过去31年的发展历史来看，柳传志一直都非常支持杨元庆，支持联想集团的创新。当年正是他力排众议，任命少帅杨元庆主抓PC品牌，才有了今日的“PC之王”。再说手机业务，2008年联想集团遇到困难的时候，联想控股旗下的弘毅投资毅然接手其手机业务；而2009年联想集团再次需要手机业务的时候，弘毅又将其转回。2010年联想集团在国内市场率先推出安卓旗舰机“乐Phone”的时候，柳传志还亲自为其站台。最近几年，面对汹涌而至的移动互联网大潮，联想控股也多次组织专题研讨，为联想集团提供有针对性的建议。
况且，如今我们已经进入了互联网+的时代、跨界的时代。此时，联想控股投资的众多创新企业，恰恰能够为联想集团提供更多的创新动力。另一方面，联想控股通过财务投资积累的丰厚利润和现金，也能够为联想集团的新业务开拓提供有力的保障。
最后，联想内部一直都有“拐大弯”的战略，任何一次战略转型都会提前做好准备。要让老冀总结，联想还有种“跑马拉松”的韧性，做任何产业都不急于一时，而是通过不断的积累和改善，最终超越所有竞争对手，就像过去这些年联想在PC上做到的那样。
而对于杨元庆来说，他要做的就是在联想集团加快科技创新，不断推出让消费者惊叹的产品，无论这个产品是PC、平板还是手机。
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观看更多百家精彩新闻上个月，联想集团母公司联想控股提交了IPO招股书，拟赴香港联合交易所上市。在联想控股上市前的员工沟通会上，联想控股董事长柳传志发表了讲话。在讲话中，柳传志谈到了联想控股上市的意义、上市后的主要战略路线等关键信息。　　柳传志表示，联想控股上市后的业务发展方向是三个方面：第一就是双轮驱动。第二是集中，在某些行业里边，要通过投资形成领先的核心企业。第三要密切注视未来引领的行业，免得错过机会。　　以下是柳传志在“2015联想控股上市前员工沟通会”上的讲话实录：　　各位同仁，大家好！这是我办公司30多年，第一次这么长时间离开工作岗位，离开同事们。我是去年5月份做的手术，之后一直是康复的过程。　　我回忆立南当时微笑的勉强，可能是怕我听到得了病以后，心里头紧张到会影响到康复。其实当时我没紧张，没紧张有一个原因，是我被预演过一次，时间大概在2005年前后，中国企业家俱乐部去访问牛根生他们那儿。访问过程中，做过一个类似游戏性质的项目。主持人提出，每位在场的企业家设想一下这个场景，坐在飞机上，飞机发动机坏了，你们能不能把临终前的人生感想留下。大家一片静默，我很认真的思考了十分钟，写下了我当时的想法。　　我觉得，我确实生活在了一个非常幸运的时代，这个时代是中国历史上少有的拐点的时代，转折的时代。改革开放以前，我三十几岁以前那段时间，确实亲眼看过、经受过中国处于一个什么样的苦难时期，包括解放前。有很多人现在说文革的时候怎么怎么好，他们要不然就是完全不懂，要不然就是在瞎说。文革那个时候我已经大学毕业了。再以前，中国大饥荒的时候是什么样，我全经历过。然后就又赶上了中国改革开放。在改革开放的时候，实际是有剧烈斗争的，就是到底中国走什么路。由于我关心时事，所以知道当时是个什么状况。　　比我岁数大个二三十岁的人，他们只过过前边的那段生活，那就是非常辛苦；而今天的年轻人完全不知道当时是怎么走过来的，虽然他们也在吃肉，但是又不像我这样捱过饿的人知道肉是什么滋味。因此能够生活在这个拐点时期的人，在整个历史长河中应该是不多的。　　而我自己感到特别幸运的是什么呢？是1984年我办公司的时候，恰恰40岁。再晚个十年八年，我可能就不办了，那时候我可能就没有那样的精力。我看见过比我年龄大的聪明有才能的老同事，实际上就是被年龄掩盖住了。而我正好赶上了这个时候，所以能够施展自己的全部能量，和同事们一起登上了一个又一个的高峰，这让我感觉到特别的幸运。尤其幸运的是，在我这一路冲过各种困难的过程中，和我的亲人、同事们、朋友们，大家真心相处。我真心的对待大家，也充分的得到了我的亲人、同事还有我的朋友们的认可。　　说起来，人的一生可能很漫长，但是跟历史比起来真的是很短的一瞬间。如果一个人能够在一生中酸甜苦辣全尝过，经过巨大的恐吓，受过很大的苦难，还尝试过幸福，还怕什么呢？我心中会很坦然。　　我觉得前些年最幸福的东西是什么？就是和我的同事们一起过关斩将，攀登一个又一个的高峰。费了很大的劲登上了，心中是种愉快，是种幸福。但是这次我生病后，有了新的领悟，我觉得“收藏”原来是种幸福。我的朋友里头，有收藏字画的，有收藏古董的，还有收藏石头的，有收藏各种各样东西的，他们用钱去收藏。我收藏的是感情，收藏感情不用钱，要付出的是真心。用真心收藏了这么多的感情，对我来说是种特别的幸福！　　这次生病的时候，我也感到得病的幸福，因为我在病床上躺着的时候，正是我们公司准备上市，面临着诸多复杂和困难工作的时刻。正常的情况下，我应该是躺不住的，但是那时，我根本不用去想，不用去操心，因为朱总领着我们管理层团队在有条不紊的往前推进，这不仅是幸福，而且是种运气，为此我也感到特别的自豪。　　好，下面咱们说正题。正题就是公司将按照我们计划的方案到香港H股上市。　　这次上市是一个重要的里程碑。我记得几年前在咱们公司春节晚会上，我说过在我的办公室里放着一头牛，这头牛下边写了两个字叫“蓄势”。牛的姿势是头往下低，准备发力，把势能发出来。往下低头的过程是蓄势，眼看要扬起来，我觉得上市那一刻正是我们头要扬起来的那一刻！应该讲从2000年联想分拆我们就开始“蓄势”了，厚积薄发，我们期待抬头的这一瞬间。联想办到今天，我觉得有这么几件大的对社会有意义的事情。　　第一件事情，就是我们是从科学院走出来的，我和创业的那些老同事都是从科学院、研究所里出来的人。1984年以前，科学院、研究所的这些科研成果怎么转化成为生产力，在中国是完全没有路径的。那时候研究的实验成果完全聚集在研究所，在象牙之塔。我们响应科学院周光召院长的号召，为中国的科研院所怎么样实现高科技产业化趟出了一条道路。　　第二件事，是联想成为了中国企业和国外巨型企业竞争中扬威的代表。我在中国科学院计算所的时候，做的机器大概有几百平方米、几个房间那样大，但功能还不如今天一个手机。当时能形成中国国产的PC是完全不可能的，但我们不但做到了，而且通过极其艰苦的努力，成为了中国的第一。然后我们又走向世界，并购了IBM PC，那时，全中国人认为并购几乎是不可能成功的，但我们又做到了。到了2009年，金融危机爆发的时候，我们曾经出现过巨大的风险，然而我们跃过了这个风险，联想集团又走向了一个新的高度。　　联想集团2013年排在世界500强的286位。杨元庆还连续三年被权威机构评为世界最佳CEO。联想集团实际上确确实实给中国的企业做出了一个好的样子。到今天，并购的企业业务完全融合在一起，能够和外国同事一起形成一个真正的国际企业，共同并肩战斗。当然，对他们来说，也面临着非常严峻的挑战。　　还有一个非常重大的意义，是什么呢？今天，中国应该是世界第二大的互联网应用的国家，我觉得欧洲、日本可能都没有我们在互联网应用上这么普及，那是为什么呢？和什么有关呢？和我们中国是一个电脑使用非常普及的国家有直接的关系。这与联想集团在1994年跟国外企业拼力一争有关。在与各国的企业竞争中，联想集团成为了中国的第一，使得我们的电脑以更加便宜的价格，更加好用的功能卖到中国人手里头。如果没有中国人自己的电脑，国外同样型号的电脑到中国来，首先会晚一到两年，价格也会高很多。而正是由于联想集团奋力一击，带动了我们的家电、电视都赶了上来。我们应该为联想集团鼓掌！　　另外我们还做了一件非常有意义的事情，这件事情不是当事人，不会感受那么深。那是什么呢？就是联想产权机制的改革。联想是中国科学院20万元投资的一个企业，当时是100%的国有资产。今天我们通过了不懈的努力，形成了科学院占36%的股份，泛海占了20%，联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占了其他的股份的公司。这个改革对我们非常重要，如果不做这个改革，我相信我没有那个动力，也没有那个能力去做这么长远的规划，我相信朱立南也不敢接我的班。　　前天和一些记者讲，1993年，我们主动跟院长提出，希望要有自己的股份。周院长非常的开明，说应该有，但是现在不能给你们，只能给你们35%的分红权。我们也很高兴，就接受了，直到了2001年我们改革成功。　　有记者朋友问，当时如果周院长不同意，科学院不同意，那你会怎么做？我说我会毫不犹豫地辞职。为什么呢？因为从1984年到1993年，我们走的道路非常艰苦，一是商务性风险压力极大，二是科学院是一个事业型单位，他没有办法给你贷款担保，所有贷款等于全是在我们自己的身上，三是当时还有政策风险。如果我们自己不能成为股东，看不到未来希望，那就没有意义，会让我们觉得自己只是一个船长，却干着船主的活，在这个大船经过大海的狂风暴雨胜利到达彼岸时，却得不到应有的回报。　　我绝不会做那些偷鸡摸狗的事，比如另外办一间公司，做和联想同样的业务，趁机把联想业务转移到那边，等到那边成熟以后，再从联想这边离开。要做这个事，今天就是完全另外一个性质的公司，也许我们个人得到的东西更多，但是我内心将一辈子不舒服，永远会受到良心的谴责，我会觉得非常对不起周院长，对不起科学院。　　今天我们能有这样的一个体制，保证了我们以后有继承，保证了我们以后能够自己做主人，自己来设定战略，实际上我们应该为我们自己叫好！　　同时我们还应该感谢中国科学院，因为中国科学院确实给我们提供了一个非常特殊的环境，如果我们真的跟一般的国企一样，在大拨的队伍中，这样的结果也是很难做到的。2001年的时候，我们进行股权机制的改革，那时国家没有任何文件，像我们这样的高科技企业怎么进行产权机制的改革呢？如果北京市也认为这个事很难做，不能做，我们的改革就没法做。但是北京市坚持做了，这才有了今天的联想。所以我们能有今天，确确实实还是应该感谢我们周围的小环境给了我们很大的帮助。一、联想控股上市的意义　　今天我们的上市有什么特殊的意义呢？这个意义其实是我们向百年老店迈进了一步。最近普遍有个说法，在互联网上，年轻的朋友们说，以后不存在什么百年老店，因为行业的不确定性，谁也呆不长。我想我们就要干这个事，还要做出个样子。在中国的历史上，没有百年老店。解放的时候，所有的民族资本全都清算了。　　百年老店的形成需要解决什么问题呢？第一、我们必须要解决继承的问题，接班的问题。是不是能够有一个好的团队，好的机制和文化，能把这个班接好，这是非常重要的一点。另外我们要有一个非常好的业务模式，使他能够适应今天急速的变化。　　所以这次的上市，是我们向百年老店进发的一个重要的里程碑。对我个人来讲，我觉得我做了两件事，第一件事，和联想同事们一起成功的打造了联想集团。第二件事，2000年，为了应对企业发展的不确定性，我们开始积极地发展联想控股，为百年老店打下了一个非常好的基础，解决了继承的问题，把联想后边的大旗高高的举起来。　　我觉得，这是我们上市特殊的社会意义。　　二、上市后的主要战略路线　　再下边我就想讲上市以后我们主要的战略路线。有一个战略目标，或者说一个愿景、一个宏远的目标，我们要把这个目标分成为阶段，比如说我们从这儿要到美国的旧金山，太远了，于是旧金山只是方向，前面要有一个明确的第一阶段的目标。向这个目标去的时候，我们应该做什么，不做什么，这要弄得很清楚，我们可以把它叫做为战略路线，也可以称为是业务模式，或者说是商业模式。接下来我们会想，我们用什么样的组织架构去实现它。做这些事情的时候，各个部分的领军人物应该是谁，应该有着什么样的企业文化，怎么去进行管理，然后怎么去进行考核等等。下面，我就把战略路线简单的跟大家说说。　　我跟执委会的同事进行过一些讨论。第一条主要是形成投资实业并举、互相转化的业务模式，就是“双轮驱动”。这个是我们最近两年越来越明确的，原来我们叫核心资产运营。“双轮驱动”是一种非常巧妙的业务模式，但是它要有深厚的积淀，比如对做实业的认识和对投资的认识，以及如何正确的去转化它。　　当前我们所有的企业最大的挑战是什么呢？就是面对未来的不确定性。而面对不确定性，最好的方式就是，如果你能够把鸡蛋不放在一个篮子里，而且依然能够让鸡蛋增多，这就是本事。所以我们现在走的这个路，就是怎么样能够把这个难调头的大船，变成各个快艇。快艇不但跑得快，调头也快，而且依然能够发展成为大的舰队。人家说，像你们联想这么大的船很难调头。但是实际上我们将会充分调动人的积极性，形成非相关多元化，然后用投资控股的方式把它们联系到一起。这种模式做得好的话，应该是非常巧妙的。　　在联想里边有四个部门都有直接投资的能力，君联资本、弘毅投资、联想控股，包括联想之星的天使投资。什么时候该谁投，什么时候共同看好哪些行业等等，这里面有很强的互动。投完了以后哪些到控股里边来，哪些可以分拆，这些事情做好了以后，都会产生非常巨大的力量。所以避免不确定性的最好方式，实际上就是把碗里的饭吃到嘴里的时候，及时地做出新的布局。　　今天的联想集团，是在享受我们把竞争者打垮以后的红利，由于缺少竞争者，利润率会提高，而在这个时候，如果我们只去享受，就会带来很大的危险，清醒的领导者必然在这个时候要开始新的布局。　　实际上，联想控股本身也是用我们以前的积累，包括联想集团的积累，融科智地的积累，两间投资公司的积累，各方面的经验和资金的积累，及时开始布局。所以解决不确定性问题的方式，就是当你一站稳了脚就跟立刻往前看，进行前瞻性的进行布局。　　第二点就是要逐渐形成在某些领域内领先的核心企业。我们在投资的时候，一定要选择某些最有发展，最好发展的领域来集中进行投资。这个领域应该是什么样的呢？首先是发展空间大，从原则上讲，应该是在我们国家的政策变化中有发展空间的领域。　　咱们国家的政策从计划经济的体制向市场经济转变，直到今天，还有很多东西有待改变，比如说像土地政策，以前国家土地是不能流转的，而当能够流转集中的时候，这里边应该就有机会。还有像教育、医疗服务等，这些方面的政策都是有调整的。在这里边，只要有调整，他就有空间，这些地方都应该及时予以注意。我们现在做的消费服务都是和这有关的。　　另外一条，就是注意国外的生活方式和国外企业的业务模式，以及他们对中产阶级能形成很大影响的领域。我举个例子，像神州租车，过去在中国我们没有这种生活模式，现在把它整个移过来就行。这样的东西多不多呢？认真的到国外去考察，还是有很多的。这些领域都将是我们集中投入的领域，但在这个里边我们会有主力部队，会锁定几个行业，在其中形成有吨位的企业。这也不妨碍我们在其他领域里的投资，像君联资本跟弘毅，在投资的时候，虽然是有方向，但是也不是卡得那么紧，有好的机会一样可以投。但是控股本身更重要的是在核心领域里边，以后我们的资金更丰富，是可以进到别的领域。　　第三就是要密切注视引领的行业。我们2000年做的投资行业实际是个引领的行业，房地产行业曾经也是引领行业，当然最早电脑行业是最大的引领行业。互联网服务行业是引领行业，我们做了其中一部分，也错过了其中的一部分。未来，我们一定要注意，把当前碗里的饭吃到嘴，吃稳了以后，同时要有一支部队认真的去注意引领的行业在什么地方，不要错过机会。　　上市后和上市前不同，上市以后我们的资金会更加充分，另外我们的经验会更加丰富，所以就不要再错过那样的机会。比如像金融行业中的保险业，我们是一定要做的。前几天我和朱总都见了复星集团梁信军，梁信军在三年前跟我讲过，说保险行业一定要进的。当时我们对这个也有认识，但资金能力不够，而且也没有在这方面下更大的决心，结果他们就做了，从去年开始，他们在国外投资了三个保险公司，在国内投资了两个。这一年中，复星的股价也涨了一倍。　　所以对某些行业研究透了以后，实际是要下决心进入的。当前引领行业中，当然最最重要的是互联网+，这是一个业务方向，等一会儿我再详细讲我在这方面的感受。　　总结一下将来我们业务的发展方向是三个方面。第一就是双轮驱动，第二是集中在某些行业里边，要通过投资形成领先的核心企业，就是要有规模，包括我们要在投资领域形成规模。第三要密切注视未来引领的行业，免得在里边做的时候，那边出现了一个更大的行业，我们又错过了这个机会。三、不确定性是所有企业面临的最大挑战　　下面我想讲的，就是当前所有企业最大的挑战是不确定性。第一个不确定性应该是国内外的政经形势发展的不确定性。我们是个企业，企业就像毛一样，要依附在皮上，皮本身发生的变动对我们必然会有大的影响。　　回想当年改革开放的时候，国家坚定不移的走市场经济的道路，八十年代很多活得很滋润的企业没有注意到这点，结果到了九十年代全被甩下去了。八十年代，在中关村做得最多的买卖就是利用某种模式，从国外进口东西，然后把它卖出去，当国家的政策进一步放宽松以后，取消了批文，减低了关税，国外的产品能够进来，这些人的优势自然就没有了。这说明他们根本就没有去研究政策，老以为国家永远是这个样子。另外像十八大以后，国家在扫除贪腐。这里面会发生很尖锐的矛盾，但扫除完了以后，国家对国企或者是对以后发展的政策会是什么样，现在咱们谁也说不清楚，但是我们必须得密切注意，要不然的话就会错失机会或者是遭到比较大的麻烦。还比如说现在新三板开通，如果我们没有注意并及时使用的话，实际上对我们资金的利用会产生很大的影响。这道理都极简单，我就不用多说了，只是要说明政治经济形势的本身实际上要研究的，而且我们也应该更好的研究在国外的资产布局，使得国内国外打通，这样的话，我们会站得更远。　　刚才讲的三条战略路线里面，我没有把在国际上的发展和国内的结合单列一条，但是这也是非常重要的方面。国际上的变化也是很值得注意的，因为中国逐渐成为世界第二大经济体，这样就会被美国特别关注。美国的政府，不同的领导人也是不同风格的，这就有可能会与我们形成很尖锐的矛盾，也可能形成很大的合作，这些东西对联想控股这样规模的企业绝不是听听就完了，要是机会就要很好的利用，要是灾难就要尽量的躲开。你一个开小饭馆，你说你要研究世界餐饮业向何处去，那是多余了，但是你开的是个大的连锁店，是麦当劳，这些大的形势就是你必须得研究的东西。　　不确定性的第二条，就是科技创新和业务模式创新对行业的影响，特别是“互联网+”的影响。“互联网+”本身既包括了业务模式的创新，也包括了科技的创新，他是无形中悄悄的在我们身边发生的。很早以前我们已经发现了，但是我们未必真的去相信，或者确实觉得改动很难，但是就在这个时候变化发生了。　　马云(微博)在多年前说过的话，让我印象深刻。他说要把淘宝做成一个平台，把营业额做到两三千亿，当时我就说，马云你识数不识数，两三千亿是多大的一个数。我觉得根本不可能，但几年以后他就发展成这么大了。　　而发展的过程中，他也讲过，他要注意解决什么问题，比如说解决支付问题，解决运送的问题，其实在他后台更重要的是做了一个大的云的服务。这些东西真在做的时候，有可能全军覆没，但是也有可能就成功了，比如他拿到了足够的资金，比如他有足够的人，这些人是真正的人才，敢做，又有很高的格局，他就能做到。如果我们认识到了就在那儿原地转，那你真的就动不了。　　你看“互联网+”的影响，大到我也很难想象，比如支付对银行的冲击。由于在淘宝网上买东西，客户在支付宝上存一点钱，这种吸收存款的方式，银行是绝对不允许的，但是你说你买点东西，搁点零头在支付宝，银行说不出什么来。但这样无形中就会形成巨大的资金来源，他就能做出更大的事情。　　在咱们国家，比如说像做电脑行业，为什么大家不敢投，因为一投下，就要连年投入，一年要投入好几十亿美元。而且做的同时，如果外国人做的东西比我们更先进，我们一下就垮了，这真的是很大的难题。但民营企业手里有更多的钱，对未来先进的领域能有所了解的时候，那就敢投，比如当我们真的掌握上千亿美元的资金作为投入的时候，又有足够的策划能力，那就敢做了。　　看到阿里巴巴在美国上市敲钟的时刻，我也很激动，觉得中国人在国外真的露脸了，让人看到中国是什么样。前天李总理来的时候，我有一句话来不及讲，就是，中国现在高科技领域蓬勃发展、创新创业都很成功，我觉得发展的比欧洲，比日本都快，但比美国还是不行。我想把这句话想讲出来，为什么呢？美国人敢投未来有发展，但是又可能会失败的东西，我们现在作为投资者不敢，我们只能够站稳了脚跟投一些，有可能小规模的投，要成为绿地以后再说，跟着往下大投的时候，因为失败的可能性是很大的，就不会选择。　　但是如果继续这么做下去，当我们兜里的钱越来越多，拿几十亿美元不当个事的时候，那时候就敢了。还是兜里钱少。所以说我们要充分的想到，他们先在前面趟，趟得差不多了我们就敢往里走，要让我们直接往里做确实没有这个本事。联想集团要不是现金流越来越宽，并购摩托罗拉也没有这个胆气。小米可能做得很好，联想集团有了摩托罗拉这个知识产权以后，可以在全世界做。人们根本不知道我们的时候，我们就可以从另一个山峰起来。所以不但要注意业务模式，科技创新对行业的影响，还要深入其中，因为我们现在有这样的业务模式，我们有这个本事能进去。　　第三点，我觉得特别要注意的，就是所谓科技大拐点的出现。今天一开始我讲了，我说我生活在一个幸运的人文拐点的时代，而科技的拐点也许就在这几十年之内。我们人类历史几千年，也就是近二、三百年，出现了蒸汽机和电。到了互联网和电脑出现以后，有可能会突然发展起来。刚才讲到了“互联网+”，大家细细回想一下，互联网应用在什么地方，全应用在人文环境的改善，管理的改善，还有就是以这个为主的人和人之间的交流，或者是购物等。如果要把先进制造、传感器的进一步发展，生物科技的改善、创新跟“互联网+”叠加以后，这个世界是什么样，真是说不清楚。　　我那天在网上看美国一个小伙子，完全不用控制器，让直升飞机随便转。未来，如果一个机器人能够通过生物科学的意志模拟人，那时候的战争，就不用陆军上了，上的是机械人，而且它还能够感受到有威胁的东西在哪儿，从而不会屠杀贫民，这完全是可能实现的事情。　　科技拐点的出现，将会让人类产生一个特大的变化，我相信这个变化可能是政治都覆盖不住的。像我们岁数大的这些人可能看不见那么伟大的时代了，你们在座的年轻人还是有机会能赶上的。在这种情况下，谁都不愿意被别人操纵，都愿意在这个里边尽一份力量，我觉得像联想这样的公司，应该关注这些事情。　　如果我们天使投资的投资人一直注视着引领行业，也许我们不但不会错过机会，而且还会在里边起引导作用。所以这个结论就是，要密切注意大形势和大形势下形成的行业政策，另外要注意小形势和政府的关系，还有你所在的行业发生的创新和我们自己的业务关系。总之要特别注意我们的业务的格局，也就是我们的战略路线。四、格局的问题　　再下一个我就讲讲格局的问题，就是我们的战略路线的问题。我跟朱总多次对过表，跟执委会的同事们也多次对过表，个人感觉，朱总在1.0复盘和2.0宣讲的时候，把问题谈得显得过于沉重了一点。2008年，我们提出准备用6—8年的时间，在年实现控股上市。但是中间由于一些原因，使得公司的发展实际上耽误了一年，再把它调理好，实际上是超过了一年的时间。又正赶上2009年，那一整年的时间我主要的精力放在了联想集团，因此我们实际启动的时间，是从2010年开始。　　耽误的时间实际上是不止两年，而这两年是非常重要的。“磨刀不误砍柴功”，我们犯了一个主要的错误，就是由于时间紧，我们把磨刀的时间减少了。磨刀是什么呢？磨刀就是反复的务虚。我反复的研究朱总讲话重点的地方，重点的地方就是在业务布局的时候，过于着急，打的是遭遇战，没有把某些地方吃透；另外我们战略投资部本身没有形成足够力量。因为上市的时间定了，就必须要在这之前把项目投出去，这样到时候才能结出果实。　　其实这么想咱们大家心里就都踏实了，我们现在实际是个什么公司呢？我们现在实际真的是创业公司，我们是一个有光荣历史的创业公司。过去联想沉淀积累的经验，比如有关战略、企业文化等等，那都是以前的积累，今天在座的，除了联想主要管理层里边有联想的老员工，其他的大部分都是新人。大部分新同事，对联想的执行力和联想的文化都有待了解，所以我们在过程中出现这样的问题，应该是很正常的。　　朱总是一个非常注意细节的人，执行力一步步盯得很紧。我随便举个例子，我们上市里边有一块业务难度非常之大，就是联泓集团的神达昊达这块。这块的业务非常的复杂，如果不能按期完成的话，对上市会带来根本性的影响，因为这个是我们最重资产，但是这块我们做到了。朱总你对这块说几句。　　朱总：化工确实是联想进入的一个全新的领域，在四五年前我们投入到这里，成为整个资产配置里面最重的一块。而且是个纯粹的绿地企业，完全从规划开始，去跟政府拿地，做建设。但今天再去滕州看，那里已经是个很象样的化工城了,并且神达昊达项目去年年底顺利投产。关键是从绿地开始，郑月明团队能够完全按照计划甚至有所超越的把四套装置在指定时间全面开工，而且能够在正常开工以后，在这么低的市场环境下，逐步让经营指标达到一个新的高度，我觉得这是非常不容易的。我觉得化工的兄弟们是值得我们给他们热烈掌声的!　　今天能做到这一点，真的完全是这个团队的执行力，开车完以后，神昊自身走向平衡，对联泓本身的发展，一方面是很好支持控股的上市，第二方面是他们自身会有新的机会，不管向下游的延展还是上游的整合，引进战略投资，未来成为这个行业里面一个独立的公司，都有很多机会。　　柳总：其实这种得失真的像打仗一样，胜败乃兵家常事，为什么有的部队老能打胜仗，除了领导班子坚强以外，还要不断的积累经验，要总结，要摸索。大家都是新军，在这个过程中，要不断的去总结。今天胜败是兵家常事，到明天，再往后败的数量就会越来越少，再以后“败”就可能更少了。　　但是不算“互联网+”，对于比较成熟的行业，我们今天的执行力也是有很大问题的。某些领域，咱们已经看得很准了，想要去发展就是动不起来，其实你细研究，这里边确实有我们值得总结的，可以改正的很多问题。　　下边我想说一下，关于格局，就是我们的战略设计中有三件事情要格外注意的。　　第一个就是“实业”跟“投资”的打通，刚才讲“双轮驱动”，既然这是我们重要的战略模式，就要认真的去进行研究。你比如说我们要在几个看好的领域投资、投入。那么我们现在是不是组织了我们这四家投资部门同时对这个行业进行过分析呢？到现在还并没有。我认为有组织的互相交流以后，对某个行业有更多的共识会更好。　　研究完了以后，这里边就会形成谁先投、谁后投，比如像我们募集的钱，投了以后，当然希望早日回报投资者，对LP有个好的交代。而控股用上市的市盈率买下来对控股本身是合算的，对控股后面融资又会有很大的好处，这些事本身值得反复的去研究，去把它打通。　　另外就是这么做以后，利润出现在什么地方？因为我们研究的是某一个行业，在这个行业里边哪个部分投资什么，前后怎么打通等等，这个都给了我们非常大的空间。还有就是比如我们投的某些项目，公司的主要负责人能够带领团队实现良好的业务状况，即使核心价值观跟我们的未必一致，我们也可以很好的优化，这里边拆分都是会很自如的。这种格局怎么打通他，怎么拆分他，这个东西值得细细的研究。　　有的事情要能想得更深，更要能把它想到底。我觉得有很多事情，我们在以前没有研究透。其实比较难做到的，实际就是像这种“打通”，班子有没有权威，是不是公正公平，这个非常重要。　　咱们公司跟人家之所以不同，能做到一个重要的原因是什么呢？是因为在我们公司没有什么办公室政治，没有什么个人利益的问题，整个公司是有正气的。因为这种交流本身很容易涉及到本位，甚至涉及到主持者的个人利益，咱们这儿因为历来强调的是企业利益为第一位，再加上两间大的投资公司的领头人做得好，这样这个问题能够很好的解决。　　我举一个例子，就是在八九十年代，中关村的街上全都是从国外进口电脑在国内销售。当时两通两海都在联想的前面，但是到后来，我们在香港寻找了一家我认为最好的机器品牌，叫AST，它在美国是个小公司。中国人当时对整个市场不太了解，以为AST和IBM、康柏都差不多大。我们选定了AST，然后联想就作为他的主要代理在国内卖，香港联想变成总代理卖给全国各个地方的人。中关村整个街上卖的都是AST，这样国内市场就成为一个主体，保证了水货假货冲击不到整个市场。结果，全世界最大的电脑公司康柏，在微机这块业务上远大过AST，但是在中国远远做不过AST。　　后来，为什么别的公司的人不能到香港去直接去做总代理？这个道理其实很简单，四通也去了，信通也去了，科海也去了，都不成功，不成功的原因就是，到那的副总经理、副总裁，一开始都为自己扣一票，中间做了手脚。这种事情非常敏感，国内人立刻就知道，他们立刻就打不通。而那边是我自己去的，这边是我的同事，明明白白，非常透明，所以这就能做成。　　因此一个公司，为什么要把企业利益放在第一位，为什么第一把手说话能够有权威性，这些东西其实是非常重要的。这对别的公司来说，看似很简单的事，其实是有一定的困难。所以我们自己能够始终保持着我们班子的一致性，这点很重要。　　第二点，就是“互联网+”布局如何实现。现在互联网行业里面有两种不同的说法，一个是要做互联网为主的人进入到这个行业，才能使这个行业产生一个崭新的面貌，形成颠覆性的力量。还有的认为，老的传统行业是能够从中一点点叠加生成的。　　我觉得我们两方面都应该尝试，我们确实有我们所投资的互联网行业，有做云服务的行业，但我们要特别注重前一条。我讲一个例子，就是联想集团的贺志强，他们跟温州医学院第一附属医院有合作，那个医院本身由于有做互联网的人在里边起主要作用，于是做了颠覆性的改造。然后就形成一个什么局面呢？　　以前在这个医院看病，从挂号开始，到交费、到看完病大概要排七次队，整个排队的时间将近两个小时。现在他们进行互联网改造以后，通知你几点看病，你直接就到医生诊室那儿，看完了病就在诊室划卡，银行卡，社保卡都可以，划完了你就可以到药房去拿药，拿完药你就回家。2013年在没有改造以前，大厅里全是人，现在大厅里非常干净。　　一个企业的信息化管理，原先是指我们企业、内部科室之间，现在病人本身有了手机，有了微信，你可以跟他和自己的连到一块，站在病人的角度整个做设计，想法就会完全不一样。　　从这个角度来想，我们的传统行业必然会受到很大的冲击，所以你就会很着急的去想，今天尽管医院或者说是某个消费品类做得已经很不错，但是有可能从另外的角度会被颠覆。像温州医院这种状况，假定大夫看病的水平是一样的，谁愿意在那种情况下花两个多小时去排队呢？　　希望我们的子公司的各位领导，还有我们战略投资部负责这方面的同事，一定要和大家对未来出现的状况进行深刻的了解，也许你在当前看不见什么，依然很顺利发展，但是会突然间会发现别人起来以后，对你形成的巨大威胁。就像我一次去黄山，那天雨雾蒙蒙，站在山上什么都看不见，突然间雨雾打开一道裂口，眼前就是一座山，特别漂亮。雨雾蒙蒙之间，突然间看到东西的时候，会让你感到一种震惊，“互联网+”真的会给你这种感觉。所以我们传统行业做得非常成功的时候，还是要非常积极的去了解，“互联网+”到底会给我们这个行业带来什么，我们怎么进一步去进行调整。　　第三条，就是对行业的研究。这主要是对我们战略投资部讲的。我们必须对几个我们认为重点的行业进行非常深入的、高水平的研究。不仅在国内，甚至要站在世界的角度上去研究它，把它研究深刻。因为研究透了，凭借咱们公司的执行力那就敢做。你研究不透，做到中间就会犹豫。不仅要研究，还要去琢磨中间会产生什么变化，以便在做的时候面对发生的变化，不会手足无措。　　不仅是自己所在的行业，和自己相关的、认为有可能发展的行业同样是有必要去进行研究，这个研究有可能是以我们为主、配以外脑，也可能完全是我们自己的人。这个研究绝不是为了书本，而是为了我们自己发展的时候能够坚定不移的往下做。　　研究透了以后，就会决定做还是不做，什么时机做，是以并购的方式做还是以绿地来做，是君联资本先做，弘毅先做，控股后做，还是怎么做等等。这些东西研究透了以后，办法自然就都会出来。所以这点我觉得也得请朱总注意，行业研究水平本身的提高确实是非常重要，因为如果负责研究的这个人本身水平不够高，站的角度不够高，你怎么也研究不上去。　　联想上市，我们向着百年老店的目标迈出了非常重要的一步。百年老店在中国是空前的了，我们首先要解决的是继承的问题，接班的问题。为什么我们能够很好的解决接班的问题呢？因为你想民营企业，他们接班是很正常的，因为他们最有主人翁感，但是他们一个很大的问题就是，儿子是不能挑选的，他没有能耐你也非他接不可，任人唯亲本身是他们一个重要的障碍。而我们除了要靠一个好的机制和文化以外，还有就是要选对人，今天我觉得非常自豪的就是，我们这个班子是一个优秀的班子。优秀班子的主要特点，第一要有一个共同的核心价值观，最起码大家要把企业利益放在第一位，对财富的认识基本上要是一样的。　　另外一个，在班子里边，立南是一个优秀的人，我觉得他的主要特点，除了刚才说的执行力以外，最突出的就是有很宽的胸襟，还有就是做事坦诚。坦诚是非常重要的，一个班子里面有话要亮出来，有话要直说，然后要好好说。不能直说，有话老藏着掖着，这是中国的通病，这个通病产生的原因和历史是有关系的。　　在我们这个企业里边，能够有这样非常好的班子，我觉得跟我也有关系，如果立南一顶我，我就不高兴，把你给换了，那就不行，我是喜欢有人提不同意见的，最起码我想，如果全顺着我说，要你们干嘛？因为有很多事情我能力不够，我想不到，所以才愿意形成一个集体。　　曾经我到GE的克劳顿村呆了半个月，对韦尔奇的能力佩服的目瞪口呆，他能管十几个行业，而且问得很细，我觉得简直不可思议，后来我看了《最强大脑》那个节目，我理解了，人的大脑是不一样的。但我们可以用集体的力量，所以我们用了今天这种模式，让更有能力的人自己占有一个舞台，而不是说一个人管着一大片。　　另外我们要用好的文化激励、调动起全体员工的积极性。以人为本，永远是我们公司文化中的一个主要方面。我相信在中国社会，就像茅于轼老先生讲的一样，如果按照市场经济的发展，中国的经济发展会非常快，但是肯定会带来很大的问题，就是两极分化的问题，因此政府就要通过政府的手段去调节。　　我就在想为什么按市场经济的发展，两极分化就一定会大呢？市场经济中的企业，一般以民营企业为主，而民营企业老板会不自觉的把利益留给自己。　　而我们必须是一个以人为本的公司，在我们公司里边的人的追求是不同的，有领军能力的人要给他们以舞台，充分的让他们去施展；有追求的人让他们有上升的空间；努力工作的人让他们有体面的生活。但是每个人都要努力。我觉得有一个好的班子，就能做到这点，如果这个班子里边的人忙着给自己考虑，那这个事他就做不成。　　我最近在家看书、听有声读物，觉得很多的年轻同志给我们灌输的，是人都要格外的以自己为中心，成为U盘，想插就插，想拔就拔，不必再有集体的精神。其实我觉得人还是要有精神的，只有融入在一个集体之中，才能真正做出个样子出来。现在社会确实有点物欲横流的劲头，一些带有腐蚀性的元素在努力繁殖，比如我看了一部电影，这个是给年轻人看的，我看了一半实在看不下去，看不下去的原因就是，电影描述的剧情感觉是在那儿做梦，梦想遇见美好的生活，什么都不付出。　　我听排行榜中点击最高的有声读物，都是一些年轻的孩子写的。写书的人就表明了他们的心态，读这个读物的人多少，说明这个东西受欢迎的程度。书的内容都是一些遇到什么奇遇以后，得到一些特异功能，去痛扁那些原来压迫他的人。长期这么样，我也有点担心。　　希望联想的管理层，以身作则，要带出一支脚踏实地的队伍，咱们是企业工作者，我们的能力对社会的影响是有限度的，但是我们一定要做一个坚挺的良币，不会被劣币所排斥掉。　　我们已经多次排除过不同的诱惑，如果当时我们被诱惑了，赚了来得便宜的钱，今天我们已经掉进了深渊。所以我们要做一个好的企业，这个好的企业的标准是什么呢？除了做强做大，多交税和提供就业机会以外，我们要做一个对社会有进步意义的公司。我以前说过要“在商言商”，当时说那个话有当时的历史背景，其实我们内心，还是希望我们这一生没有虚度。另外我们要做一个善待员工的公司，这点也是希望管理层要记住，要做一个有理想，有追求，弘扬正气的企业！让每一位联想员工生活得更加充实，更有意义！让我们的企业，为自己、也为社会能做出更大的贡献！求赏：中国好案例需要大家陆续支持，以共同把平台做得更有味道更对您有帮助！打个赏吧！请长按二维码图片，然后选择提示框中的“识别图中二维码”您可以打赏任意金额，任性哟，您的点点滴滴支持是中国好案例（ChinaCase）前进的动力源，我们为您的成长提供援助！中国好案例社群:?请添加“中国好案例”公众号（ChinaCase）看原汁原味的研究成果，更思想、更专业、更激荡！与我们交流互动请加微信号：m 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