伟大的企业一定有伟大的战略，战略赢得全局性优势，战术取得局部优势；战略强了，才能减少对战术的依赖；战略强了，意味着向着正确的方向进发，意味着今天做的所有工作都在为取得明天的位置积累资产、积累能量，构建势能，局部性的失利及障碍不会影响最终全局的胜利。 ----------- 《欧赛斯方法v2.0》 今天给大家讲述一下欧赛斯企业战略的决胜图。这个图它是由四大部分组成的，第1部分是企业主体战略，第2部分是竞争战略，第3部分是品牌战略，第4部分是战术。第1部分企业总体战略，强调的是做正确的事情。为什么强调做正确的事情？因为企业每一个动作它都会产生大量的费用。如果企业做了很多动作，它是不产生效益的，企业就会浪费很多成本。很多人会认为企业做正确的事不是本来就应该这样的吗？其实很多时候我们在短时间内，看起来做的动作是正确的，但作为一个很长的维度，做的动作不一定对。举个例子来说，比如说前几年在房地产形势很好的时候。很多做衣服、做西装的上市公司，它也纷纷杀到房地产当中来，这个事情对不对？从短时间看是对的，但你放到长时间来看就不一定对了。为什么这么说？你看这几年随着房地产发展，随着头部企业能力慢慢增强，随着市场慢慢往头部集中。你会发觉这些中途转型过来做房地产公司，原来做西装的这种公司，房地产整个市场跟他没多大关系，因为什么？房地产未来市场可能会集中到前10名、前20名，中途进入的公司肯定很难做到头部。而这个时候，这些公司再回头看，他原来所在这个行业，他发觉他原来排第一第二的位置，也被别人占住了。其实这时候企业就进入一个两难的境地，在房地产他做不到前10名，做原来行业他也占据不了主流位置。它就偏离了原来做正确的事情，这段时间他做了大量的废动作。你会发觉他做很多动作，都是无效的，就是为房地产做了嫁衣，整个企业就成为房地产的所谓成为一个行业的肥料企业。什么叫肥料企业？就是你的发展没有成为你的肌肉，你的企业成为对这个行业做贡献，成为这个行业的肥料，行业最终没有你的位置。通过这个领域可以看到一个企业，做正确的事情是非常重要的。一个企业的总体战略它是由哪几个组成，我们认为有事业理论、发展战略和业务组合这三部分组成。什么叫事业战略？一般来讲就我们讲的使命、愿景、价值观。什么是使命？使命就是从根本上来看回答，说我这个企业到底为什么存在的。比如说阿里巴巴，它的使命是什么？是让天下没有难做的生意。为了这个使命，他做了很多事。一开始做了阿里巴巴做B2B生意，后来做的淘宝--让大量陌生人都能不见面交易，后来为了解决交易的问题做了支付宝，后来为了物流的问题做了菜鸟物流，所有的发展，它都是为了“让天下没有难做的生意”这个使命来转。什么是愿景？愿景我们认为是阶段性的目标。我们还以阿里为例，阿里的阶段性目标是什么，他在早期的时候他有两个目标，一个目标说我要成为一个102年的企业，要活过三个世纪。第2个阶段目标什么，我要成为世界前10大的网站，这个是他的目标。第3个叫价值观。价值观就是说我整个企业当中来说，大家都秉承什么样的做事风格，这个是价值观。还是以阿里为例，阿里巴巴的价值观：客户第一、诚信、拥抱变化、激情等等，这些就是他的价值观。事业理论，可以在企业遇到重大问题，遇到重大决策的时候，指引我们去做正确的事情，这是我认为第1块。第2个就是发展战略，发展战略是什么概念，一个企业在这个阶段。到底是一个采取超常速发展，还是一个稳健发展。比如说我们最近看了很多企业都采取了超常规发展，比如租金大家都在谈论的瑞幸咖啡，瑞幸咖啡创造了一个速度，就是18个月上市；当然现在也发生了很多问题。很多互联网企业都采取的战略，比如说我们知道滴滴打车，ofo单车等等，这都采取超速发展战略。但是对于大部分企业还是采取稳健发展战略。第3个就是业务组合，对于比较大的集团企业，它都是由几个比较大的业务部分组合的。它需要随着市场形势发展来确定我这个业务组合，来确定到底要增加新业务还是要砍掉一些老业务。这个就是集团战略的范畴。比如说以华为公司为例，华为在进入消费者手机业务之前，它就有两大事业部。一个事业部叫做运营商事业部，它做了十几二十年，专门给电信公司的提供设备。第2块是企业服务，它专门给企业提供路由器等一系列的设备。有了这2块业务，为了适应市场发展，它考虑要不要进入手机业务？这个就是集团战略考虑的范畴。因为华为以前他没做过消费者这个业务，没有成功经验。实际上很少有别的公司这种既做toB成功的也做toC成功的，要不要做手机这个业务，就是在集团战略的业务组合，就要在整个集团层面做出抉择。第2部分我们继续讲竞争战略。竞争战略主要讲每一个事业怎么跟别人竞争的，这个业务单元怎么能够打胜别人的。它更多的是讲究增加更多市场份额，怎么跟别人竞争的，很多时候他想的更多的是竞争，所以他又叫竞争战略，也有的单位也叫业务单元战略，有的也叫事业战略等等。比如说还是以华为为例，它进入了手机业务，手机它怎么跟苹果竞争，怎么跟三星竞争，以及怎么跟小米竞争。就是他的所谓的事业单位竞争战略。竞争战略它是由竞争模式，能力体系、防御体系这几大块组成。竞争模式主要指我们是靠总成本领先竞争，还是靠集中优势竞争；所谓的能力体系，就是说为了竞争获胜，那些能力体系是需要建立和加强的。我们同样以华为手机为例，我们国产机其实都做得很不错，销售做的很不错，但是它价格也做不起来。为什么？因为他们始终缺乏了一个叫品牌能力。所以说一个公司和一个业务单元里面，你要非常清晰的看得清楚，我这个业务单元我到底对我的能力体系有什么样的要求。对于消费者，比如说对华为手机这种公司来说的话，面对消费者这种业务来说的话，很明显他除了产品力体系、销售能力体系，它的品牌能力体系也是很重要。我们看到华为的品牌力的一个重要着力点—它跟保时捷跨界合作，形成华为保时捷手机，通过这快速的把他的品牌给拉上去，当然品牌能力还包括很多东西，我只是说他做了其中一个关键动作。防御体系是什么概念，就是说如果是我进了这个行业，如果是别人从低端进攻上来我怎么防御它？别人从高端进入我怎么防御它？或者是行业外的人进来我怎么防御它？为了说明这一问题。比如说我们还是以华为手机为例，它高端的就华为手机品牌来对苹果、三星进行防御，低端的以荣耀进行防御，这个它就构成一个比较好的防御体系。第3部分我们讲品牌战略，品牌为什么要有品牌战略？对于toC端的业务来说，不同的消费者选择不同的产品，它是以品类作为选择的。首先你面对不同层次或者层次差距比较大的这种消费者群体，你要用不同的品牌来支撑。这样消费者才会清晰的知道怎么选择你，该选择什么产品。我们还是以华为作为例子，华为他做手机上他有两个品牌，高端的叫华为手机，他主要是面向是政务、商务或者比较有钱的人群，他卖的比较贵。最近卖的1万多，一般主打肯定也到4000~6000。他还有一个叫低端品牌：荣耀，主要是跟小米竞争，荣耀他可能从八九百开始一直到到四五千。它由双品牌战略支撑它的整体企业战略跟竞争战略。第4部分我们讲战术部分，我们前面三个都做好了，接着就到我们的战术怎么把它做好，战术是强调把正确的事情做好。这是好比打仗，总司令确定了这个仗怎么打，方向往哪里打。那么对于基层一个单位或者一个战士，就强调需要把每一枪都打得正，要把这点做好，把每一个拳都打好。把正确的事情做好，具体落到企业来看，就是我们研发、销售、品牌等。产品研发怎么做好，比如说华为我研发了我自己的芯片，我自己的芯片可以高通竞争，我可以跟他做的一样好。比如说销售，以华为手机为例，华为销售它分两块。其中一个是电商这个板块。这个电商板块怎么做？它是对标小米，他一开始的时候，就把小米的动作给学过来，后来我们做得比小米好的。还有线下渠道这个板块，他后来发觉的，OPPO和vivo他在线下渠道也做得很好，就跟OPPO和vivo学习线下渠道怎么做，形成自己的线下产渠道的打法。还有品牌，其实我们在国内的其它的手机公司，在之前其实品牌一直做的不好，或者说不是非常好，尤其是高端。华为他向那些消费品公司学习怎么做品牌，向奢侈品公司来学习怎么做品牌。比较经典的是他通过跟保时捷的合作，把整个公司的品牌档次全部拉高了，当然他品牌的整体运作也是个比较一个体系的事情。这个就是我们认为他怎么把具体的某一个事情把它做好。所以我们认为整个的欧赛斯企业战略决策图，它是由总体战略、竞争战略、品牌战略、战术的一系列东西组成，把这些东西做好，就形成的整个公司一个决胜图。}

成年人学习\读书的目的关键有两点，一是要解决当前实际问题，二是要联想现实场景产生共鸣。基于这两点出发，分享《好战略，坏战略》的读书感悟，讲述互联网公司战略规划的步骤和逻辑，全文框架如下，大家可以按需翻阅：第一部分现状，以某公司为案例，讲述当前常规战略通常怎么做，从战略复盘、外部洞察、战略制定、收入预估、年度预算等第二部分反思，复盘以上常规战略规划的步骤是否合理？出现什么问题，为什么？第三部分标杆，尝试看阿里做战略的框架，虽然版本比较老，但框架比较全供参考第四部分结论，结合阿里案例的启发、《好战略、坏战略》读后感，以及最近参加的一个外部培训，梳理判断怎样的战略规划步骤最有效第五部分人力规划，毕竟小姐姐是个HR，希望聚焦在人力资源工作上，在业务战略完成后，组织和人才怎么支撑战略的有效落地网络上有很多关于战略制定的模型和步骤，但看完都觉得很空洞，诸如SWOT分析、行业价值链定位、竞对因素分析、战略实施计划等，这些更多停留在思考角度而非战略制定常规步骤，看完这些模型还是不知道公司怎么做战略。作为一名HR，经常面试京东、美团等做战略的同学，根据经验先整理常规企业战略制定的常规步骤。以某公司为例，通常分为战略复盘、内外洞察、战略执行、收入预估、年度预算等五个步骤。（一）战略复盘在每年秋季开始，大概第四季度（10月份）公司层面开始启动下一年的战略规划，通常是BU层级的，所谓BU就是承担财务收入指标的独立闭环业务单元，包含P&L（Profit&Loss）的大概数字。在启动明年的战略制定前，首先对本年度的战略进行复盘。1、战略方向：用户、场景、产品、价值主张，是否需要调整？为什么？2、战略执行（1）按照今年战略，哪些关键目标实现了？哪些打法做对了？（2）按照今年战略，哪些关键目标没有实现？原因是什么？（二）外部洞察1、市场行业（1）三年后业务的赛道整体规模？用户规模和收入规模？（2）驱动市场增长的核心因素？人口、政策、技术、经济结构、产业结构（3）这些因素未来三年预估有什么变化？对增速影响的强相关因素是什么？（4）影响市场进程的分险有什么？如疫情、科技战，发生概率有多大？2、竞对分析（1）对比之下，我们跟竞对在什么位置，各自份额？（2）竞对优劣势是什么？我们跟竞对关键竞争优势上差距多大？原因是什么？（3）竞对重要战略方向和举措是什么？竞对哪些措施会对我们产生重大威胁？概率多大？（4）三年后的格局如何演进（竞争格局）（三）战略制定1、战略选择战略制定前的工作在10月份完成，那么在11月开始做战略制定。基于前期的战略复盘，在此期间也同时进行组织绩效考核。BU制定三年规划，所以通常会把上一年的规划拿出来update。反思一些问题，例如未来三年主打核心用户群体是什么？为什么？围绕这些用户群体，我们的核心价值主张？核心价值主张与竞对有何不同？为什么要围绕这个价值主张？我们的优势是什么？这些优势门槛高吗？我们是否具备，如果不具备怎么获取？2、目标制定在一个大型公司，内部有很多业务模块，包括核心业务和平台业务，那么首先应该是用户侧的核心业务先制定，大致节奏如下：业务目标、中台目标和商业目标、整体收入、P&L产出（Business Plan）、横向嵌套那么目标如何制定呢？（1）量化目标：三年定性目标，拆解为一年量化目标（2）业务目标：用户规模、市场份额等（2）财务目标：收入和利润目标，关键影响因素？3、路径制定根据以上设定的目标，在品牌、用户增长、产品运营、生态建设的路径和配套打法。另外，在组织人才、资源与风险、协同需求上应有的支撑。（四）收入预估以上目标制定的环节，当核心业务目标、商业目标搞定，就可以开始做财务目标，中台业务目标同期进行。根据财务目标预估收入和利润，从而预估全公司来年的收入。这个时间节点控制在12月份内完成。（五）年度预算从11月份启动预算制定，在收入预估完成以后，12月底正式开始来年预算制定。预算涉及到业务投入的问题，因此总监要参与调增，大致在1月内完成。运营管理部协调各大BG预算、商业各方对收入进行拆分，如有变动就是全盘调整，这里对中央调控能力要求很高。仔细反思一下，以上五个步骤，战略复盘、外部洞察、战略制定、收入预估、年度预算，这些步骤完成后战略就大功告成，老板们可以直接躺平了吗？现实情况是以上战略制定的全闭环大概一个季度，大部分的总监已经被折腾得喘不过气了，到了1月份也临近过年，确实很多老板坚持不下去只能躺平歇一会。从个人角度看，以上常规做战略的步骤和框架都没有大问题，虽然在框架上有不合理之处，但一般公司也都这么干，分别干出来的结果不同，这是为什么呢，问题往往出现的细节。我们暂且按照以上五个步骤，排除后面两个财务相关的步骤，前面分为三个环节：复盘、洞察、制定，分享可能出现的问题。（一）复盘上文从两个方向复盘，战略方向&战略执行两个维度，角度没有问题，但完成复盘的角色以及思路更重要。1、战略方向：判断是否调整的人是谁，一起复盘还是一个人复盘？通常最懒的方式，就是全部等BU大老板自己复盘。BU大老板让总监快速交作业拼凑是最快的，但主观性很强，并且很受制于个人的眼界，如果只是关注自己负责一块，不站在BU或者更高的角度思考，最后分析的有效性得不到保证。2、战略执行：反思上一年哪些战略做得好与坏的原因，从什么维度思考对比？通常仅仅从业务打法层，是否应该站在更高的业务角度，是否加上组织和财务的角度？例如在好与坏的业务结果对应的组织状态和支撑力度有什么差别，反思一下究竟是战略执行打法有问题，还是组织设计、组织机制或者领军人物的问题。对此，不重视管理的公司压根儿不考虑组织和人才的问题，误以为战略方向或落地打法有问题，导致频繁换方向，仍然无法成功。最后在相同领域，反倒被竞对赶超，同一件事别人能做成，但我们偏偏做不成。在《好战略，坏战略》中提到一句话特别赞同，了解对手的惯性与了解自己的优势同等重要。所谓惯性，就是哪些根深蒂固，无法轻易改变的公司思考与行为习惯，最终导致战略无法落地的东西。（二）洞察制定战略前的洞察外部市场+竞品分析就全面了吗？这里涉及一个问题，应该理想地做战略，还是根据已有资源做战略？这逻辑就跟相亲一样，到底要罗曼蒂克地找梦中情人，还是根据自己的个人情况，判断自己最理想的对象在哪里？大家是不是感到困惑，似乎都有道理。在管理学书籍上，通常让大家选择理想型，为什么要限制自己？应该大胆地想？因为这样的选择可以驱动他人，但是你是希望终有一天自己能变得足够好，匹配上这个理想型？但是这个变化通常是做不到的，你就是你，不会有翻天覆地的变化。但是如果选择第二种，妥妥地能把对方拿下，是不是也少了点挑战？因此要选择一个够得着的目标。目标要有野心，要有挑战，要让你有些不舒服。（约翰杜尔《这就是OKR》stretch目标）那么怎么才能找到那个跳起来能够得着的目标？除了环境和竞对的分析，肯定要了解自身的，也就是内部判断。其实除了以上的市场&竞品分析，还应该加入内部判断，特别是关于财务方面的数据，上一年的营收结果如何，利润中的多少可以用于明年的投入？如果完全没有一个大概的额度，毫无边际天花乱坠地做战略，做完以后发现资源支撑严重不足，花了一个季度做出来的战略等于百搭，这是多么浪费大家时间。因此，做战略前的洞察，对内分析很重要，至于从什么维度进行内部分析，后文分享。（三）制定战略制定过程中常见问题梳理如下：1、独立完成还是共创优先级？谁都不敢作决定的时候怎么办？不能只是上升啊，上升也是老板，老板也不敢做决定。自上而下，容易忽视细节，员工士气受挫（懒人优先选择，效果不好）自下而上，容易影响资源统筹，失去重点（缺乏领军人物，无法聚焦）两者结合，团队共创，是最佳的设定实践2、做目标，但不传递目标。或者初心不对齐，讲目标不讲为什么面对变化，忘记最初制定目标的出发点，陷入作业中，忙起来，紧急和重要都分不清了3、目标过于保守，把常规去年的打法，加上预估工作量就结束了4、大目标做完后，不关注中间目标和小目标的指定，导致未来落地有问题在网上看到一份比较早之前阿里战略规划框架，虽然版本比较老，但维度比较全面，方法思路是一致的，可供参考。分为洞察和制定两个步骤。相关部分目录如下：1、洞察（1）外部环境分析一般环境分析：PEST模型，包括政治、经济、社会、科技行业环境分析：波特五力模型，包括现有竞对能力、替代品威胁、新进入威胁、供应商议价能力、购买者议价能力（2）内部条件分析企业资源：包括客户资源、财务资源、人力资源、声誉资源盘点战略能力：资产运用效率、营销服务能力、品牌网络建设、融资风险管理、搜索研发能力核心能力：电商核心竞争力、企业文化价值观、坚固的管理团队，都是阿里的核心能力2、制定战略制定包括战略选择、战略实施、战略展望三个维度，虽然没有显示战略传递的部分，但阿里关注战略共创和传递是业界共识的。如下截图的目录，除了战略的部分，这本书还强调了战略之后的人力资源规划、绩效考核规划、培训和薪酬规划。可见阿里对于支撑战略落地的组织及人才非常重视。如张丽俊的分享，人财务三者强联动，才能让企业有效运转。（1）战略选择：业务架构，以及各BU之间的相互关系，如何体现内部产业链系统。竞争战略选择包括产品、服务、渠道、品牌等方面的选择。（2）战略实施：继承与发展的原则、短期和长期平衡原则、坚持电子商务核心优势原则、资源有效利用原则、创造用户粘性和依赖原则、塑造持久竞争壁垒原则。在战略实施上，关注组织结构和管理体制优化，提供人性化服务，并购同行竞争者，增加宣传费用，进一步改进技术能力。另外，CEO亲自关注组织结构的设计和关键人物的选任。（3）战略展望：电子商务的未来模式、利润点预估。（一）洞察1、复盘过去：关注业务、组织、财务的维度，老板和员工一起反思，分析没有做好的原因2、外部分析：包括一般环境、行业环境、竞对环境，模型很多，各取所需3、内部分析：这个维度很容易被忽略！！最基本的企业资源包括客户资源、财务资源、人力资源等要提前了解自己的承载能力。其他如自身的业务优势以及组织能力的优劣分析，这部分分析能避免战略最后做成了空洞的梦想。（二）制定1、制定过程：上下共创、左右嵌套（1）上下共创，意味着上级和下级要反复讨论和共同参与，而非老板说了算（2）左右嵌套，意味着业务和中台反复对齐，不是等业务做了中台接，或者中台做了扔给业务2、好战略特征（1）解决企业自身问题，找到自身着力点，面对自身优势有趣地突显，而非me too me later（2）目标具体简化有层次，参考工具SMART（3）目标环环相扣，而非业务体系内相互排斥，创立分权机制协调各项行动，而非只能上升老板决策（4）有效增长，扩大市场份额，而非虚假数字增长而份额缩小（5）有效的战略有打法，打法分层次，分为大中小目标，每一层管理者都是桥梁。包括从定性到定量，从三年到一年，从BU到部门，从部门负责人到专项的拆解，所有步骤都应该有以上“制定过程”的原则进行（上下共创+左右嵌套）（三）传递这个步骤通常被忽略，战略交完交作业，松一口气直接过年，也不做战略传递，一线员工无法理解，挂羊头卖狗肉，战略不同了，但是回头落地还是老路，按常规思路增量就算了。关于战略传递的注意要素如下：1、意义：传递战略的正向价值，设定目标的意义，肩负什么使命？2、框架：我们的目标在什么位置，跟什么团队相互关联3、路径：目标通过什么路径完成，主要有哪些核心要点4、价值：做好这件事，对我们的业务和部门，对每一个参与的人，能够产生什么价值？业务和人力资源规划是阴阳两极，人力资源规划的底层是OTC，上层的工具是招聘、培训、绩效、员工关系、人力IT建设，分别简单讲述OTC的规划。（一）组织1、组织发展（结构&共创）包括组织设计，从BG到专项的拆解，怎么跟业务对应关系。业务战略做完以后产生新的战略业务架构，对标大概是BG和BU的设计，分别从什么维度对业务单元进行称重，判断应该放在什么组织层级（BG\BU\BD\BT\专项）由于涉及维度较多，后续其他文章详细分析。除了组织设计，就是及时发现业务负责人做战略过程的困扰，通过软OD方法组织共创会，解决无法个人决策的问题。2、组织绩效（机制）怎样的组织设计都有弊端，怎么通过组织绩效（机制的设计）打破部门的边界，让业务的专项更好的落地。关于这些组织之间的相互关系，通过一种什么游戏玩法达到相互平衡促进，而非相互排斥。组织绩效的管理包括平衡积分卡、KPI和OKR等。除了评估模式，还有激励捆绑，这跟绩效管理工具也是强相关的。（二）人才1、关键岗位（盘点）组织设计完，至少部门（BT）N-1层面的岗位，肯定是关键岗位。虽然关键岗位可以通过岗位价值评估体系打分评估，但是互联网公司强调快，没必要花1个月时间做个关键岗位盘点，花1个月把关键岗位盘出来，还不如赶紧明确标准去找竞品的人。因此，判断关键岗位最快的方式就是把部门N-1的人才盘点搞定，排兵布阵好了，这些岗位的人对了，他们可以自己组建团队。2、人力规划（数量）数量的规划，互联网公司人力资源人效一直是我探索的问题，曾经咨询挺多前辈，说实话大家都未能说出个通用的基准。用户侧和商业侧相比，特别是用户侧更为复杂抽象，关于用户侧的人力规划，可以参考前面的文章《互联网公司怎么衡量人效？》。人力数量规划完以后，要进行人力预算规划，这时候要跟财务强联合。（三）文化业务属性代表某种文化特征，例如从2C到2B的转型，对应的文化特质也是要配套调整。那么OC可以通过一些方式改变大家的认知，从认知、行为到表象的路径去做文化。但企业文化跟企业CEO个人特质强相关，如果要改变大家的认知，首先企业CEO要自己经常出来言传身教，而非通过各类文化活动派福利。往期笔记文章 互联网企业的人力资源投后管理（下）BAT互联网企业的人力资源投后管理（上）——投资类型及趋势分析互联网创新业务的组织设计——产研虚拟组织如何管理空降高管如何更好Landing从恐龙到雁队——互联网公司的敏捷团队如何通过离职访谈看组织状态如何让员工工作更快乐？——一线BP激励解决方案《腾讯方法》组织转型/创业团队的成功案例懂业务的HR：互联网业务目标拆解套路互联网公司怎么衡量人效？阿里的六个盒子组织诊断方法疫情期间谈谈中国游戏行业阿里顶级HRBP是怎样的？互联网公司到底怎么赚钱？做HR后悔吗？怎么做HR的职业规划？互联网公司如何做好人才盘点？三步构建互联网公司任职体系疫情中的互联网HRBP该做什么？如何快速梳理新业务的关键组织能力？互联网HR如何诊断组织架构合理性？HR菜鸟如何分析互联网财报继任者计划：好萝卜怎么匹配关键坑？-----------
我 是 分 割 线
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