长城网讯（记者 曾丝雨）4月1日至4月15日，长城新媒体《问政河北》平台收到大量网友诉求，相关部门积极回应，认真办理。以下是部分网友诉求回复情况。

沧州市黄骅市：一品澜庭小区垃圾清理工作已规范

网友诉求：沧州黄骅市一品澜庭小区自交房以来，一直没有清洁车，都是拖拉机在清理垃圾。每次拖拉机清理垃圾时都直接将垃圾箱推倒在地，之后用铁锹铲到拖拉机上，影响小区卫生和环境，希望有关部门帮忙解决垃圾清理问题。

沧州市人民政府办公室：您好！您反映的问题引起了沧州市政府的关注，按“属地管理、属地办理”原则，责成黄骅市政府迅速调查处置。经查，一品澜庭小区为新建小区，共20栋楼1099户，现入住460多户，入住率不高，多数为装修户。因垃圾清运一部分为生活垃圾，另一部分为建筑垃圾，垃圾混装对清运带来不便，所以采用拖拉机清运。目前，有物业的小区由物业公司到城管局收费科按标准缴费后，安排密闭清运车清运。黄骅市住建部门已督导一品澜庭小区物业服务有限公司规范垃圾清运工作，做到尽快协调并处理安排好此事，使居民有良好的居住环境。物业公司现已和总公司联系，和城管局接洽使用垃圾清运车清运垃圾事宜，改善小区卫生环境。街道社区工作人员入户与您就相关情况进行了沟通说明，您表示理解。感谢您对政府工作的关注和支持！

邢台市桥西区：李演庄拆迁数年回迁房未完工

网友诉求：邢台市桥西区李演庄拆迁已有13年，工程当年由桥西区相关部门牵头，由邢台市中北房地产公司负责拆迁建设工程，但回迁公寓至今只搭好了框架，一直未能完工。

邢台市桥西区网信办：李演庄旧村改造项目于2009年经中北公司与李演庄社区签订改造协议后进行改造，育才路西侧回迁住宅部分已于2017年底交房入住。由于个别拆迁户不配合，导致育才路东侧回迁公寓地块直至2014年6月份才完全拆平，达到开工条件。该宗土地2017年12月开始办理土地手续，达到后续手续报建条件，手续滞后也是影响回迁公寓建设的重要原因。目前工程主体和二次结构已完工，剩余内外墙抹灰工程和水电配套工程未完成，该公司承诺公寓部分在交房时一次性支付延期交房期间的过渡费。

保定市莲池区：纯电动物流企业是否能获得政策资金扶持

网友诉求：保定运易通汽车租赁有限公司位于保定市莲池区焦庄乡樊庄村西，公司主要经营汽车租赁、汽车维修及配件销售、普通货物运输、新能源汽车技术开发等业务。目前拥有大运牌纯电动厢式货车200辆。疫情期间，公司积极参与抗击疫情物流运输任务，目前正在全力复工。现希望给予公司政策和金融方面的支持：一是当前企业在复工过程中，面临资金困难，特别是现金流的影响以及部分车辆负担着金融贷款，还款压力较大，影响企业继续扩大经营和发展；二是希望相关部门规范纯电动厢式物流车辆的管理，在车辆通行、限行限重等方面给予支持；三是公司目前拥有200余辆纯电动厢式物流车，希望在物流运输方面协助牵线合作。

保定莲池区政府：我区接到该交办单后，高度重视，立即安排区工信局、区金融局、区商务局、区发改局就反映问题进行了认真调查，现将情况报告如下：

1、经区商务局积极与市局沟通，目前，我市纯电动汽车销售补贴还未出台，如出台后企业符合政策，可给予支持；

2、区金融局与该公司负责人进行联系，详细了解了企业的基本情况和当前需求。鉴于该公司开户银行为农业银行保定莲池支行，且在该行办理了贷款业务，区金融局第一时间与农行莲池支行主要负责人联系，积极协调该行与保定运易通汽车租赁有限公司进行对接，力促对企业经营和发展提供更多金融支持，并将持续跟进对接情况；

3、区工信局针对复工复产专班工作职能，结合专班开展的工作，坚持一手抓防疫，一手抓复工，科学统筹，严格防控，安全第一，稳步推进，有序复产；

4、经区发改局与市发改委电力处进行沟通，发改系统依据《保定市新能源汽车充电基础设施建设专项资金管理暂行办法》，2018年、2019年对电动汽车充电基础设施建设进行了补贴，但今年的具体政策还不明确，待政策确定了以后，如果满足条件，区发改局将积极协调，进行帮扶；

5、关于新能源汽车的推广属于市工信局汽车办主管，纯电动汽车有无支持政策、建议咨询市工信局。关于车辆通行、限行限重等相关问题，建议咨询市主管部门。关于物流运输的业务洽谈问题，建议反映人根据公司自身资质与相关企业自行洽谈。

承德市双桥区：南园园林小区附近噪音问题得到解决

网友诉求：承德市双桥区南园园林小区后方有一宾馆，其有一锅炉每天24小时产生噪音，该问题已存在多年，居民们多次投诉并未得到解决。

承德市双桥区生态环境局双桥分局：承德市雍和园汤泉酒店管理有限公司位于承德双桥区园林管理处武烈路69号，经营范围餐饮服务、住宿服务等。4月8日，我局信访受理人员到现场核实，发现产生噪音的是该宾馆用来取暖的锅炉（燃气锅炉）。该单位已承诺对噪音设备进行整改，停止使用供热锅炉并对供热水泵进行拆除，酒店的热水系统采用其他的加热方式。当天，我局工作人员电话与信访人沟通，信访人对反馈结果满意。

石家庄市新华区：北新街卡车运输队深夜通行噪音扰民

网友诉求：石家庄市新华区北新街附近每晚八点至凌晨三点都会有卡车运输队在此通行，产生的噪音极大，影响附近居民的正常休息，建议车队改为白天运输，或改道由中华大街通行，望有关部门进行协调。

石家庄市新华区委网信办：网民您好，您的问题我们已收到，并立即移交新华交警大队，其回复如下：接网民投诉后，新华交警大队高度重视，立即派专人进行调查。据了解，北新街周边有中央商务区和上滨城两个施工工地，是运输物资车辆必经之路。由于当前已经复工复产工且疫情期间车辆不限号，白天路面车流量非常大，大货车不适宜在白天运输。我单位将继续强化对非法入市大货车的管控力度，并主动与区大气办、住建部门进行联合执法。感谢您对我们工作的关注。

承德市承德县：李杖子村农田保护区无法正常浇灌

网友诉求：我是承德市承德县满杖子乡李杖子村三组村民，村里的农田保护区内水井与设备已改进两次，依然无法正常浇灌农田，希望相关部门协助解决浇地用水问题。

承德县政府办公室：经承德县满杖子乡人民政府调查核实，李杖子村水利工程项目经过俩次建设和维修，第一次工程建设于2000年开工，由县农业开发办组织招标、施工，村里老百姓负责挖通自家地管道，设备采购都由县农开办负责，全村铺设约4000米管道，没有重新打机井，而是利用原有大眼井，深度约3米。由于不能满足灌溉需要，因此于2004年，经相关部门组织招标再次进行施工，新打了3眼机井，一组一眼机井深约50米，三组一眼机井深约60米，七、八组一眼机井约50米，工程竣工后，经过有关部门验收合格。

近年来受自然条件影响，天气干旱，水位下降，新打的3处机井工程因缺水不能满足正常灌溉需要。主要原因是：1、受自然环境影响水位下降，旱时没水；2、井房水泵管道都齐全、缺乏维护。李杖子村当时先后两次的水利配套工程当时能够满足农田灌溉的需要，但受当前自然环境原因影响，气候干旱，致使水位逐年下降，乡域内多数的农田机井基本上都不能正常满足农田灌溉的需要。下一步，满杖子乡政府将积极争取专项资金，对乡域内农田水利灌溉工程项目进行维护整改。

衡水市桃城区：疫情期间无法处理违章产生高价停车费

网友诉求：1月14日，我驾驶电动三轮车因准驾不符在衡水市桃城区人民路与育才街交叉口被扣罚。车辆暂扣并要求15日内去交警二大队处理违章，这期间车辆可以免费停放，后因疫情一直无法正常处理违章。后来我得知3月6日开始恢复违章处理业务，需提前电话预约，3月11日，我打电话进行了预约登记，被告之3月12日10时以后可以处理违章，但经工作人员查询后，以“系统暂未录入我的违章记录”为由让我回去等电话再来处理。3月25日，我接到二大队的电话，称可以处理违章，我随即去二大队处理了该违章并交了500元罚款。当天下午，我来到市区南外环停车场准备取走三轮车，停车场工作人员称扣除规定的免费停车15天，之后按照一天10元收费，截至3月25日，我需向停车场支付570元。随即我联系了交警二大队，对方称他们不直接管理停车场，要我拨打停车场的监督电话，并称自己也不知道监督电话，但停车场门口也并未悬挂监督电话。

衡水市公安局：经直属二大队联系当事人和停车场，停车场已决定免予收取停车费，并已与当事人取得联系。

张家口市赤城县：网友咨询医疗费用报销比例

网友诉求：我想咨询一下，医疗费用报销是按照国产药费用报销，还是按照所花医疗费用总金额来报销？报销比例是多少呢？我在医院就诊的费用是2.6万元左右，最后实报销151元，个人感觉报销比例有些低。而且在进行医疗费用报销时，赤城县医保部门表示医疗费用报销后还要扣除就诊医完的门槛费三千元，想问一下该项政策是否存在？

张家口市政府：根据张政发2016年18号城乡居民实施办法，统筹地区外就医起付线为3000元，年内连续住院首次递减10%，最低300元，政策范围内起付线以上部分按55%报销，经审核政策范围内费用3275.67元，按比例实际报销151.62元。

我经常听到这样的声音:

上级临时安排我做一个市场调研，每次都做不到。

虽然“市场调研”这个词很好解释，但是背后的“调研”却是一件很费功夫的事情。每次调研需要几天时间，开会讲解总结不到半个小时。最后是否会成为参考，不得而知。

那么我们还需要市场调研吗？为此，与此同时，我特意看了乔布斯的传记，发现了这段话，翻译过来就是:

有人会说，“客户想要什么产品就提供什么产品”，但这不是我的做事方式。我的职责是在人们意识到自己的需求之前，开发出他们想要的东西。

亨利·福特曾经说过，如果你问顾客想要什么样的交通工具，他们可能会回答“一群更快的马”！

直到你把产品放在他们面前，人们才确切地知道他们需要什么。这就是我从不依赖“市场调查”的原因。我们的任务是修复还没有形成“最终结论”的东西。

从这段话可以看出，乔布斯并没有做市场调研，而是过于依赖，因为创意需求应该是“向内寻求”，而不是被用户告知。

我们对用户和市场的研究，就是为创造需求提供方向，然后不断寻找用户没有想到的答案。那么如何做一个有用的产品活动或者市场调研呢？

今天跟大家分享我自己的方法论和常用的“工具角度”，让新人做好“市场调研”。

好的答案很重要，但背后需要一个好的问题。很多时候，作为研究人员(市场部、研究专员、信息收集员)，他们连问题都没搞清楚就采取行动，最后的结果可想而知。

当然问题不是你能控制的。可能你的领导没有想好“问题出在哪里”。

在一个研究场景中，至少找到问题的根源比渴望答案更重要。在一个结论中“如何做好”和“研究”这两个关键词占了70%以上的权重，而市场是有工具可循的。

按照场景细分，研究包括竞争对手用户分析和市场策略分析；分析、产品营销等模块，维度不同，工具也不同。

无论做什么研究，之一步都是最重要的，那就是“明确问题”。

方便我列举一个工作中的真实案例:

下周端午节领导安排你做一个调查。任务下来后，陈骁二话没说就开始行动了。半天之后，他就搞定了，把方案交了上去。但是他被带了回来:

“你不能这样做，活动的目的是什么？

和上次有什么不同？能帮助增加销量吗？

几个问题之后，陈骁已经糊涂了。他回到工作站，咕哝了一句，“真是个坏领导，你自己干吧。”

从最初需要一个“计划”到“沟通有代沟”看整个问题。在场景的最后，陈骁说:“领导让你做什么我就做什么，你需要什么我就做什么，不行吗？”

一方面你带着怨恨去工作，另一方面最后没有产生共鸣，会影响最后的结果。

首先，从上面的沟通案例可以看出，这是一个关于市场“活跃度”的调查。我们这里不讨论谁的原因。我们从问题出发。两个人更大的代沟就是“问题之间没有边界”。

如何划清界限？我经常在工作中使用两种模式:

两大定律适用于各种侦查场景，是预沟通、拆分的必要依据。

方便新人理解和简单解释。黄金分割法则在于“向内寻求”。之一步，想一想为什么(为什么)。核心在于由内而外的思考，可以挖掘出想成为研究者的人的“显性需求”和“隐性需求”。

领导为什么要做？也许他会告诉你，因为端午节快到了，其他品牌都在做活动。我们会调查别人怎么做，规划自己的销售。

之一个领导的呼吁(别人家在做活动，我想看看怎么做)

秒我们自己计划(围绕销量)

黄金分割法则第二步，思考如何(怎么做)。当最里面的why(为什么)有了之后，第二步就是怎么做，大概的画像就出现在大脑里了。

如果“竞争对手”和“竞争对手的活动”这两个关键词是领导给的，那么我们可以先把这两个关键词写在身边的笔记本上，交流后列出来。

比如这些问题:参赛选手有多少，活动在哪里举办；会出发时间，优惠力度等。更清楚？

在与领导交谈的过程中，我们可以从为什么和如何中找到更有利的关键信息，这些信息是定义下一步计划的支柱。

黄金圈第三步，想什么(什么)。如果把为什么和怎么都梳理清楚了，那么什么自然就来了。

这些过程同样适用于“产品分析”或竞争产品营销分析，除了“活动”作为主要研究。

可能很多人会想到这里。问完金圈思维，他们该怎么办？还要用下一个工具来分析具体的事情，即“5W2H”。

5W2H又称七问分析法，始于二战时期，在市场分析中的作用是“外求”，即看竞争对手，看外面。

什么(做)什么时候(什么时候)哪里(哪里)为什么(为什么)谁(谁，谁将做这件事)

如何(怎么做，怎么实施，方法是什么)多少(多少，到什么程度)。

理论总是枯燥的，我们还是用上面的故事来展开，很好理解:接到领导两个指令，(一是看对手怎么做，二是活动强度)，我们展开。

按如下方式设置到工具中:

做什么:看看竞争对手在哪里，他们有什么。

什么时候:就在这两天，活动时间快到了。

在哪里:在什么场景下？端午节

为什么(为什么要做):从竞争对手那里抢更多的用户。

谁(谁来做):不知道有没有其他帮手。

多少(到什么程度):调查各竞争对手的活动优惠力度和活动时间段。

当你这样拆解的时候，有没有发现你所做的事情被进一步量化了，路径更清晰了？然后，你可以在笔记本上记录这些关键因素，然后你可以围绕关键问题收集情报。

换到更高维度。如果是做产品调研和市场策略，应该怎么用？同理，对于5W2H的问题细化的方法论也很相似，只不过“前面的问题”变了。

以黄金分割法则和5W2H的问题为基石输出，如何分析拆分问题？这里有两条不同的线，一条是聚焦，一条是扩散。

什么是对焦？主要围绕领导给出的核心诉求和目标作为最终指导。

比如最后的结论“分析完竞品”，我们也需要做出更大力度的活动方案来超越对方，但是需要在营销节奏和玩法上有所创新，营销玩法就是找到竞争对手需要的结论。

什么是扩散？主要围绕“单一分析对象”分裂。如果要分析一个有竞争力的市场策略，可能会涉及到4P理论、产品、价格、渠道和促销。

而最终结论的核心是“拆解竞品”[S2/]，这两个都是对的，所以做研究前最重要的诉求是至关重要的。不管这两者，要达到这一步，需要构建一个问题框架。【/s2/】那么怎么建呢？

我一般都是自下而上“更小的市场策略分析”，比如一个活动，一个复盘，一个618，一个社交，一个调查，一个数据洞察，一个产品等等。

是一个先发散后收敛的思维过程。其目的是提炼出一个结构完整、逻辑清晰的框架，帮助下一步系统地解决问题。

主要分为四个步骤，即:

形成框架，检查框架，形成类比。

以上述活动为主例。黄金圈和5W2H已经基本把问题列清楚了。下一步，可以将它们进行连接和分类，分别属于“竞争对手寻找模块”、“活动分析模块”和“营销模块”。

没错，一个基本的研究框架就形成了，这四个模块依次拆分搜索，比如寻找竞争对手模块:

“在哪里可以找到？”在消费报告网站看到的？最近的信息搜索？也是对内部员工的问卷调查，或者是对自媒体数据的行业洞察。

活动模块:不同的竞争对手是做什么的？活动的规则是什么？主题是什么？营销板块:优惠方式，节奏，以及补贴力度，参与人数等。

在“连接分类”大模块中，会有不同的小问题被分类，仍然可以采用5W2H规则(局部细化)。如果研究分析过于分散，没有重点，有很多竞品，也可以列在黄金圈里，即“为什么，什么，怎样”。

查框架相对容易，就是你脑子里要有一个知识树的大视角，类似于树干，树枝，树枝等。，然后围绕要解决的核心问题比较“框架是否偏离”。

自上而下的选框具有质量高、容易改进框架、思维快等特点。是一个先收敛后发散的过程。目的是找到一个完整的结构，然后围绕这个结构“提炼问题”。

这种方法一般用在大的决策场景，比如战略分析，年度BP等。

选择一个框架，分析问题，多维度思考，检查框架。

我把这种方法总结为围绕一个“核心竞争对手”或“内向寻求”采取策略进行分析。

现在你有一个重要的问题。去年，公司的销售不尽如人意。预计目标1亿，实际目标2000万。相关负责人请你提出改进措施。你会怎么说？

在发言方面，我们可以聘请代言人，或者直接给出改进措施，我想你会直接被pass。为什么？如果人数悬殊太大，就不再是单点问题了。他需要的不是简单的营销策略，而是全球视野。

所以你需要建立一个自顶向下的框架。之一，选择塑造框架，比如4P营销理论，(也可以用4C、4R营销理论)作为分析的框架。

所以，在不了解具体情况的情况下，你可以用4P营销框架从产品、价格、渠道、促销四个维度来分析改进措施。

以快消品饮料为例。比如先看产品包装、口味以及与竞争对手是否有明显的优劣。在这种情况下，负责人会根据你的框架输出自己的知识和经验，帮助你验证措施是否可行。

如果收到相关反馈，基本可以排除这些措施。如果您没有尝试过一些措施，您可以将它们作为可能的措施，作为下一步的可能工作项。

同样，你也可以单独讨论“价格”渠道和促销，并与拆分依次进行。

从案例中可以看出，通过选择4P营销框架，你可以相对容易地挖掘出老板的“无形的吸引力”以及可以改进的措施，你的考虑也会更加全面。

从执行层面来说，在界定问题的基础上，除了4P营销理论，还有很多框架可供选择。如果你日常生活中的“框架思维”比较少，这个阶段可能会“迷茫”。

然而，这并不重要。我大概会和大家分享一些我常用的:SWOT(优势、劣势、机会、威胁)范围从活动分析到竞争产品研究。

华为的“五观三决”是比较高维的，适合企业做第二条曲线和战略洞察。机会点分析是常用的，但作为产品经理，也可以用于产品分析。

波特的五种力量可以看做壁垒，优势分析可以在“市场进入者和替代品”分析中区分市场中的品牌。波士顿矩阵可以作为市场策略，取决于市场份额和增长率。

麦肯锡的逻辑树分析法也是我经常用的。主要是在得出结论的时候对问题进行演绎和分解。可以依次分解主线问题，从更高层逐渐向下展开。

当然还有更多，比如:“二八法则”3C、平衡计分卡、价值创新(ERRC)、产品组合管理(PPM)、安索夫矩阵、价值组合管理(价值

框架是现成的“理论产品”。掌握是基础，有效的串联运用是核心。我将从上到下解释如何使用“框架”进行市场策略分析。

无论是高纬度，还是“小战略”，都必然离不开“黄金圈法则”。我把它定义为市场分析的“之一个想法。如果有人和你谈论社会现象(碳中和)，你也可以使用什么-为什么-如何的顺序。

什么是碳中和(定义和表达)

为什么会有碳中和(产生和根本原因)？

如何做(从 *** 、企业、消费者三个角度)分别进行。

为了再次加深记忆，我们将其纳入企业年度营销BP，分享给大家再次理解如下:

What-why-how对应(组织战略、个人目标动机、部门计划)，谈做什么(组织/个人要准备做什么)，最后谈(实施路线图或行动步骤)。

以公司销售为例，基于自上而下的策略，选择合适的框架后，第二步我一般采用“逻辑树”的结构从左到右分解。

在选择了4P营销框架后，从产品、价格、渠道、促销四个维度分析了可能的改进方法。如果遵循思维导图，它的前四个分支就是对应于4P的模块。

那么第二步用什么工具呢？SWOT(优势和劣势分析)。比如产品方面，我们的优势和劣势是什么？价格方面，竞品的价格是多少，我们的是多少？

渠道方面，网上自有商城也做 *** 。它们之间又有什么区别呢？推广方面，如果是快消品，对方有没有做过线上投放，请明星代言，我们有没有社交计划等等。

除了SWOT(优劣势分析)，我还经常用二八定律和因子分析，即无论产品、价格、渠道、促销，我们总有某个模块是有优势的，这20%的优势可以决定80%的成败。

比如快消品客户可能觉得瓶子包装很怪异，但是味道很好，价格也高。如果你注重营销机会，你可能会超过竞争产品。

要改变市场调研中的28/28定律，我一般是看80%的劣势部分，忽略20%的优势部分。如果把80%的问题拆解分析30%的话，可能会得到更大的潜力。

在上述过程中，为了便于理解，我进行了“自上而下的框架选择”的前两步，其核心是让框架选择更有效地“解决问题”，但我们还需要以下两步来推导结论。

不难发现，通过各种框架，我们在“显性问题与隐性假设”和步骤1的框架中的任何理论模型都有局限性。具体来说，其中一个的选择将决定其“前提与边界”。

因此，如何更完美地解决问题，必须清醒地认识到“理论框架”的利弊，并对其进行全面完善。

阿米巴是日本商业圣人稻盛和夫独创的商业模式。京瓷和第二电信都是通过实施阿米巴模式，让这家公司成为“世界500强”。

JAL破产后，稻盛和夫应邀成为JAL的董事长。通过引入阿米巴模式，在10个月内让企业起死回生，在JAL历史空之前创造了巨额利润，可见其模式经过了深度考验。

近几年在国内也有实施，就像早些年的KPI，现在OKR和平衡计分卡一样火热，应用的企业很多，成功的很少。

它的模式有问题吗？显然不是。如果出了问题，稻盛和夫不可能靠它建立两家世界500强公司，也不可能让JAL起死回生。那么问题出在哪里？

其本质上看似“模式”的背后有四个前提:一、“企业家敬天爱人”的胸怀、二、“以人为本”的经营理念、三。

所以多维度思考就是从上到下“一步两个台阶”的角度来看待自我分析的问题。我常用的多维度是“移情”、“逆向思维”、“零基础思维”。

比如用4P，我能不能结合4C，然后用4C反过来看4P法则？这就导致了以消费者为中心的思维。零基础就是抛开一切以零为基础，怎么做就怎么做。

在定义问题的基础上，对业务应用各种分析模型。最后通过类比就能看出各个公司的区别。输出结论，做PPT报告，相对容易。

但是还是有很多人很头疼。如何“输出报告”，让领导和决策部门看得清楚，也是要遵循的方法论。报告的核心是基于源框架，但主旨在于“定义的问题”。

分为五个部分，分别是:封面、摘要、目录、正文、总结和结论。

正如我们在封面上所知道的，摘要是对市场调查、使用的工具和一些内容信息源的精选。如果涉及战略洞察和竞争对手分析，还可以将

目录分为一级、二级和三级。

文中不需要报道的题目可以分为背景、研究意义、市场情况、竞争对手、研究内容和方法，以供参考。

一个是分段总结，一个是最后统一输出结论。

即前者依靠某个模块写出结论。比如，通过三家SaaS公司的对比，企业A的客户数量远高于企业B，但其技术壁垒和市场选择与企业B和企业A有什么区别呢？

最后，尽可能的加上“参考文献”，这直接取决于你的信息来源是不是之一手资料，准确程度如何。后者是报告的最终输出结论。

如果研究不属于战略战术层面，只是普通的分析，没必要做那么复杂。开篇就提到了，只是为了一个端午活动，

那你只需要用PPT表达就可以了。

PPT表达也需要结构。简单的框架是:

定义问题、研究对象、竞争对手营销方式的控制、信息来源、最终结论等。结论与计划框架

任何市场调研都不能以“产出结论”而告终。当然，很多工作中的人觉得有个结论就好了。毕竟领导未必采纳。

设身处地为他人着想。当领导得到结论时

的核心诉求是什么？我觉得多半是“如何执行”。

结论是否被采纳，取决于

“所选信息分析是否准确”和“是否有实地计划”。由于涉及具体业务，致远只能分析方案的两个原则。一:任意拆解方式

工作分解结构(WBS)和因式分解是一个原理，就是把一个项目按照一定的原理分解成任务，再把任务分解成各种任务，然后把工作体现在日常活动中，直到分解不出来。

项目-任务-工作-日常活动-量化个人

如果调查端午营销活动的案例相对容易，只需要在结论的最后输出一个活动方案即可。

如果再细化，可以加上预算，负责人等。

如果战略分析使用各种工具，如SWOT、4C、4P规则，它需要核心员工讨论并做出决定。

如果涉及团队，有两种方法来分解任务。一种是尽可能使用“树形结构拆解”。另一种是自上而下以团队为中心，

自下而上充分沟通，需要一对一沟通来分解个人工作。第二:OG *** 规划法

OG *** 是一个计划和执行管理工具，分别是目的(目的)、目标(目标)、策略(策略)和衡量(衡量)。适用于业务集中的比较大的目的、目标和关键战略。

核心是基本目标是保证更高层次目标的实现。当然，我也可以拥有一些我认为重要的东西。我做年度营销BP的时候经常用。

日常研究用这个工具可能有点“浪费”。

g是对O更细致准确的描述，目标考虑得尽可能多。

在制定S时，我们倾向于把所有有利于G实现的措施都搬出去，这是错误的，因为资源是有限的，所有有用的措施都无法实现。

所以需要找到一组举措来实现g的ROI更大化

所谓策略就是专注一些，放弃一些。

和 *** ART合作会更好，至少在期限(基于时间)、可衡量(可衡量)、可实现(可实现)方面。

市场是动态的，所以研究是不确定的。最重要的一点是，

问团队，这样做能达到目的吗？可行吗？总结一下:

应该如何做好市场调研？

我总结为六个方面，顺序是:定义问题(运用黄金圈思维和5W2H法则)；问题分层(小规模)或高密度决策(战略战术)。自下而上的提炼框架(小调查)；从上到下找框架(大调研)；嵌入框架，依次分析问题(运用4P、4C波士顿波特五力、SWOT或二八定律、逻辑树、多维思维)、，最后输出结论(任务分解法、OG

从企业决策的角度来说，就像《乔布斯传》里描述的那样，

任何决策都不能全靠调研。

从个人研究的角度来说，

河流入川，重要的不仅仅是对岸。祝你日新月异，一瞬间可以成就千里。本文专业词汇注释及参考文献: 1。2011年史蒂夫·乔布斯传2。BP:业务计划，年度营销BP就是年度营销计划3。4C营销理论:(4Cs的营销理论)，四个基本要素是消费者、成本、便利和传播。4。[/s2/]4R营销理论:以关系营销为核心的分析工具。四个基本要素是关联性/关联性)、反应(Reaction)、关系(Relationship/Relation)和回报(reward/reward)。\