企业实施6sigma管理的目的是什么？你到底想获得什么？

企业在选择实施战略时都会考虑这个问题，怎样的方式更效果更为显著呢？此时，您先问自己以下三方面相关的问题:

②你想让组织的多大部分参与进来？

问题：你到底想获得什么？实施六西格玛管理的目的是什么？每家企业和企业领导者都想通过它来获取经济收益，然而，可行的或者需要的变革程度在企业间并不相同。你的目标是什么？

这些列举的每种方法都是针对不同的目标，下面具体分析这几种目标。

如果你的目标是提升自己或组织中员工的技能，那么就可以选择个人发展方法。它让员工使用六西格玛工具，从而给组织带来影响。

目标--针对以下方面，确认员工或你自己需要培养何种技能：

在这种情况下，我们面临的挑战是要在公司现有的体系框架内开展六西格玛项目工作。

只培训员工学习六西格玛而不营造合适的运营环境，那么组织通常不会获得价值提升。

如果现有的工作体系不适于开展六西格玛持续改进工作，那么只有最善于说服自己、意志力最坚强的人才会学习并使用六西格玛技能。

公司只送员工去参加培训，但没有让公司领导也接受培训，也不引进有效的持续改进操作系统，那么培训投资最后会打水漂。如果发生了这种情形，六西格玛持续改进战略的大名就会受损，并且也跟以往的短命举措一样中途流产。

如果你的目标只是解决和产品及服务的生产、质量相关的问题，那么可以选用解决问题这一方法。

目标--解决和以下几方面有关的问题:

在这种情况下，企业会培训少量人，他们将开展旨在解决具体问题的增值性项目工作。

3、针对性改造以实现持续改进

如果你的目标是利用机遇或者克服企业内部某些战略领域的弱点，那么实行针对性改造是此时最佳的选择。

目标--抓住机遇或者克服企业内部某些战略领域的弱点，如:

①供应/生产/设计(职能)；

②矿石/石油/能源(业务部门)；

③美国/亚洲/澳大利亚(地域)。

4、完全改造以实现持续改进

如果你的目标是实现彻底的变革或转型，让组织形成以客户为中心的文化，或最大限度激发员工的创造性，那么就需要采用完全改造方法。

目标--改变或转型组织的文化，例如，如何塑造:

①以顾客为中心的文化；

③无限关注核心业务流程的文化；

④时所有事情追求不断改进的文化。

问题：你想让组织的多大部分参与到改进中?在推行计划的初始阶段，就需要确定在整个组织中推行的深度和广度。对于大型组织来说，不同的业务部门可以选用不同的方法。某公司在一个战略业务部门成功地实施了战略改造方法。此后两年多，六西格玛战略才渗透到该公司的其他部门。

同时，你还得评估贵组织采用哪种方法更为现实。组织愿意为了达到预定目标而投入足够的资源吗?公司领导是否足够关注举措的实施。以得到期望的结果?有没有其他分散资源和领导者注意力的举措?你将遇到多大阻力?在实施阶段中，某领域的强力抵制会耗尽你的精力(这些精力本可以用于其他方面)。但是，通过抵制行动，我们要看到一个信号:组织的文化可能需要调整。

问题：贵组织准备等多久才收获结果?短期收益并非长期成功的必备部分，但在实施六西格玛时，经常需要有短期收益。采用解决问题的方法时会实现短期收益，但没法创造战略改造方法带来的那种潜在长期收益。因此，组织必须具备灵活性，兼顾实施六西格玛的短期收益和长期收益。

我国企业对六西格玛管理存在的两大问题

1、对六西格玛管理法的认知程度不够

我国对六西格玛管理的研究尚处于初级阶段，对大多数企业尤其是国有企业而言，六西格玛管理仅仅停留在理论认识的水平。

大多数人只是从国外翻译过来的一些书中了解了六西格玛管理，并没有实际接触过实施过程，因此在对六西格玛的认识上不深入，甚至有着众多的误解。

有许多人认为，六西格玛管理也会像以前曾经接受培训过的十几种管理方法一样，如昙花一现，听起来都是大套的商业理论，而后只变成一些改进建议而被扔进成堆的文件中。有的认为，六西格玛管理只是一种提高产品质量的工具，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域没有作用。有的认为推行六西格玛管理是项系统工程，要达到六西格玛的管理水平会大大增加成本，等等。

的确能够给企业带来巨大的收益，但若想得到这些利益，企业必须得首先投入大量的人力、物力、财力。一般说来，企业实施六西格玛管理所需的开支包括以下几项：

这里指给黑带等全职执行人员的薪酬。

高层管理者、小组成员、绿带等兼职人员所花费的时间，以及其他活动如测量、收集顾客需求，以及项目改进所花的时间。

教导员工掌握六西格玛工具、方法、技能，以及从咨询机构取得如何成功的建议，都是笔可观的投资。

④执行流程改进的成本。

设立新的解决方案或新流程设计的支出，可以从几千美元到数百万美元不等。