精益管理培训之工厂内部的精益生产咨询 工厂精益生产咨询的主要内容,工厂精益生产管理体系,工厂精益生产管理培训方法的六大要素。 精益生产与传统生产方式主要的不同之处在于精益生产是真正的拉式生产,也就是说其生产是完全由真正的客户需求(客户订单)驱动的,而不象传统的生产主要由预测/安全库存驱动的.精益生产的核心JIT就是拉式生产的具体体现,JIT根据实际的客户订单的发货给出补充信号给装配单元,装配单元根据信号补充成品,并向上游

一建立系统管理 我们坦诚的说,中小企业家能自己内部导入精益管理项目的人还不多, 要么是不具备这样的知识结构;要么是具备这样的能力,由于时间有限，自己的心也静不下来。有的企业为了解决企业精益管理系统建立问题,花高代价引进了空降精益项目实施经理人,但空降职业经理人虽然专业水平高,由于不同的企业规模有不同的管理模式,或- -旦成为企业的一份子,往往会因为各种利益关系盘根错节,最终导致两败俱伤而告终。 而精益管理咨询公司作为

——基于内燃机行业的分析和企业运营管理的升级。

1 内燃机企业的现状特点

首先，从内燃机产品本身看，产品技术密集，新产品开发周期长且投入大。随着全球节能环保的法规约束，内燃机产品不断地集成当前的新材料、新技术，使得产品自身不断的升级和更新。同时，除内燃机本身的技术含量高以外，和整车匹配的应用开发，同样也是一个高技术含量和高投入的过程，而且这一过程将直接决定着产品的市场化。从这一点上看，内燃机企业可以说是，为整车企业提供动力技术解决方案和服务的高科技型企业，也就是说，她卖的是技术和服务，内燃机只是其载体，其产品的技术水平，决定着企业运营的结果。而新产品开发和匹配的技术能力，是构建内燃机企业的核心能力之一。

其次，从企业的客户上看，内燃机企业的主要客户是整车企业而非终端用户。内燃机企业主要作为整车提供动力解决方案和产品的供应商、伙伴或全资子公司，其发展和整车企业的战略和发展息息相关，这也决定其整个管理运营系统应该是如何更好的支持和服务整车企业，符合整车企业的供应链管理要求，并随之发展。同时，随着客户的多元化，促使产品发展也多元化，也增加独立自主型内燃机企业产品管理和多品种生产的难度。

第三，基于内燃机产品技术密集的特点，内燃机企业还具有资本密集、制造工艺复杂、多品种小批量生产等特点。基于以上特点，对于内燃机企业来说，如何确保复杂工艺条件下的产品质量的一致性、效率和良好的投资回报，就需要企业的管理系统具备很好的整合协调各大管理要素和资源的能力。

第四，国内内燃机企业的生产，基本上都是由关键件机加工、装配和测试三大工艺构成，也就是说95%以上的零部件来自于供应商或合作伙伴，如何开发、整合好整个供应链的资源，并优化整个物流体系，这将直接决定着产品的质量和成本。目前，在内燃机企业的整个供应链上，各大企业能力参差不齐，主要分布在江浙沿海地区、长春、山东等地，外资独资企业控制着高技术含量和附加值的关键核心零部件的制造和技术，如燃油系统零部件、ECM、涡轮增压器等等；同时，外资零部件企业在近10年来，纷纷进入中国，抢占高附加值的零部件的市场；而本土内燃机零部件企业，大部分是原国有改制和民营企业，主要从事低附加值的零部件生产，经过近20年的发展，和外资企业比，技术积累继承不足，新产品的同步开发和项目管理技术薄弱，硬件投资不到位，工程技术和管理人员专业程度还不够，管理不系统，生产的一致性缺乏保障。因此，供应链企业的风险在未来几年将会是内燃机企业持续良性发展的挑战。而供应链的整合和管理能力，也就构成了内燃机企业的另一核心能力。

第五，内燃机企业同时还具有劳动力相对密集，并且对管理、技术、作业等各层员工的素质要求也高的特点。随着人力成本的逐年上升，人才市场流动的常态化，目前各内燃机企业管理和技术性员工不平衡，外资企业优于本土企业；作业层员工的年轻化和高流动比例制约着企业良性发展；同时目前企业人力资源的主力军为95后和00后，具有自我意识强、自我表现、个性强、创造欲望强烈、偏感性的特点，在关系上对尊重和公平的需求强烈，期望值高，不易建立工作归属感，如何建立人才培育的能力和增强企业凝聚力，也就成为了企业的又一核心能力。

2 内燃机行业的管理现状

在企业性质上，目前，国内内燃机企业主要经由了国内独立自主、整车厂全资到合作合资三种形式并存，而合作合资的运营模式自上世纪80年代末开始，取得较大的发展，其中两个主要的驱动因素为，市场因素驱动国内内燃机独立企业和整车企业的合作合资，和技术瓶颈因素驱动外资企业和国内整车企业的合作合资。

首先，国内独立自主的内燃机企业，如玉柴、潍柴、云内、全柴等，经历几十年发展，在管理上由原有老国企的行政管理方式，转变为现代企业管理制度，建立职能管理；并通过推动ISO/TS16949技术规范的认证，实现管理升级，优化职能和过程管理，通过精益生产工具的运用（非系统导入），提升业务绩效。在产品技术管理上，积累和形成了自己的产品开发验证流程，但在核心技术如排放、电控、节能技术等方面，存在瓶颈，需要外部资源的合作，同时在产品同步开发和项目管理技术上存在差距，导致产品研发周期长、投入大，并且产品研发成功率不高或未能达到最初的产品定义需求。在产品和市场组合上，存在多元化，以满足不同客户的定制要求，在生产组织和管理上，形成多品种下批量生产。

其次，整车厂全资的内燃机企业，如丰田、大众、通用、卡特比勒等发动机厂，则完全复制了整车企业的成熟的管理运营模式，如TPS、GMS等等。在产品研发管理上，自主研发或合作、委托开发，并能和整车实现无缝的同步开发，项目管理能力强。在生产模式上，都从TPS或多或少吸取了营养，使用精益工具方法，消除浪费；由于只面对一家整车厂，发动机工厂就相当于整车工序的下延，执行和整车同步的生产计划，消除计划预测不准确带来巨大资源浪费，同时由于产品品种也相对较少，可以进行少品种大批量生产，易于实现标准化作业。因此，整车全资内燃机企业，具有其他企业无法比拟的质量保证和成本优势。

第三，外资合资内燃机企业，如康明斯发动机，是技术和市场结合典范。企业的运营管理模式，完全复制外资母公司，能够完全获得外资母公司的全球技术资源的支持，有严谨的产品研发和项目管理流程，通过组建虚拟团队实现全球同步开发和问题处理。在生产方式上，基于精益生产建立自己的运营系统，通过职能优异、6Sigma实现持续改进。建立完善的全球产品数据系统，和各工厂的制造执行系统（MES）相连，通过发动机的ECM数据，可以实现对生产的控制。因此外资合资内燃机企业，相对来说，产品技术水平较高，质量可靠，但成本和效率不存在优势。

总的来说，在企业运营管理上，基本上都融合了ISO/TS16949技术规范的要求，去构建业务流程、金字塔式职能展开的组织框架，并基于安全、质量、效率和成本实施目标管理，推动进行持续改进。同时，大部分企业都在导入精益生产、6Sigma的工具以期提升运营绩效。从总体上看，在各大企业管理的方法上，不存在太大的差异，但在管理的运行上，基于不同的组织和文化，方式和结果就不尽相同。

3 新形势下对内燃机企业运营管理的挑战

中国制造业经过几十年的发展，赢得了“世界工厂”之称谓。但是，我国的大部分制造企业仍然停留在产业链的最低端，国内内燃机零部件企业也不例外。产品技术跟不上市场的发展，产品技术附加值低，管理粗放，质量水平低，利润微薄。从2014年开始，又面临着劳动力短缺、成本增加、产能过剩及全球经济疲软的制约，来自全球的竞争正在逐步蚕食中国“世界工厂”的地位，低端制造正快速从中国向其他低成本国家转移，而高端制造向发达国家回流。总的来看，中国制造业正面临着巨大的下行压力，究其根源，中国制造业的问题在于，大而不强。

再看全球的制造业，随着信息和互联网技术的发展，以及人们的需求不断差异化，全球制造业正处在一个升级变革期。欧美、日本、印度等国正在着手考虑和规划自己制造业的未来，以提升国家的竞争力，其中，德国提出的工业4.0为我们提供了一个很好的蓝图。

工业4.0利用物联信息系统(CPS)将生产中的供应、制造和销售信息实现数据化、智慧化，最后达到快速、有效、个人化的产品供应。它主要有三大核心主题：

一、打造“智能工厂”，建立智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施；

二、实现“智能生产”，推动整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术等新一代的智能化生产技术在工业生产过程中的应用；

三、实现“”，通过互联网、、物流网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持。

面对全球制造业的升级变革，以及我国制造业大而不强的现状，国家也在积极的思考和规划我们的制造业未来的发展和战略，并及时颁布了“中国制造2025”。

“中国制造2025”规划纲要本着创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本的五大方针，提高国家制造业创新能力，推进信息化与工业化深度融合，加强质量品牌建设，积极发展服务型制造，从主要提供产品制造向提供产品和服务转变，发展个性化定制服务、全生命周期管理、网络精准营销和在线支持服务等。这和德国工业4.0的本质是异曲同工的。

在新的形势下，作为内燃机企业，面对制造业的升级发展，将会面临更多的新的挑战新。

首先，在产品研发上，内燃机作为中间产品，如何为整车的智能互联创造更多的价值。

第二，对于独立内燃机企业，如何应对产品多元化、个性化后市场的进一步细分，以及售后市场响应。

第三，在制造技术上，如何升级成为智能工厂，实现智能制造，并还能保持成本优势。

第四，在整个供应链上（包括对OEM），如何实现智能物流，低成本的实现柔性和定制化生产。

第五，在管理和组织模式上，如何由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，以建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。

第六，面对智能制造的产业升级，我们的人力资源结构、人员的能力和观念、人才的培育体系是否能满足升级的要求。

4 数字化智能化后企业运营管理的升级

面对全球制造业新的变革和挑战，这也许是我们新的机遇，大家又回到了新的起跑线，而且我们可以轻装上阵。同时，这也迫使企业必须重新审视自身业务的方方面面，例如客户新的需求是什么、如何设计产品和服务、如何开发采购零部件、如何组织制造产品和提供相关服务、如何提速现有的物流模式、如何构建新的商业模式、如何变革自身的组织以适应新形势下的管理运营的要求等等，这些对企业未来的发展来说至关重要。针对内燃机企业的运营管理，可以考虑从以下方面进行提升：

4.1转变产品定位，创新集成物理和联接功能，成为整车智能互联的核心部件，跨界拓展新业务。

首先，在内燃机原有的动力功能基础上，通过开发或扩展传感器、ECM等元器件的功能用来收集数据，以增加更多信息收集功能和附加价值，实现物理部件和联接部件的集成，使带有“信息”功能的内燃机成为整车智能互联的核心功能和联接部件。

其次，拓展新的业务，在带有“信息”功能的内燃机的基础上，开发整车全生命周期内的基于信息的服务产品，如为产品全生命周期服务、产品改进、产品的远程优化服务（根据内燃机实际磨合状态刷新产品数据定义，优化内燃机的运行）、整车的运营管理、远程诊断、预知性维护等等提供支持。

这将催生出新的商业模式，未来内燃机企业就是以解决顾客问题为主。企业不仅仅是进行内燃机的销售，而是通过提供售后服务和其他增值的后续服务，来获取更多的附加价值。并在此平台上，拓展更多、更丰富的服务，为整车企业、终端用户提出更好、更完善的解决方案，支持整车企业满足消费者的个性化需求，走服务软性制造+个性化定制道路。

为实现产品定位的转变和业务的拓展，在产品的管理上，可以：

第一，优化产品开发和项目管理流程，以适应在互联网环境下的通过虚拟团队来完成设计任务，和为产品全价值链（包括供应商、OEM）同步开发和问题处理提供保障，缩短产品研发周期。

第二，导入6Sigma设计和实验技术，减少设计成本。

第三，运用TRIZ创新方法论，创新设计，同时实施产品专利规划管理。

4.2质量为先，创新制造技术，实现精益生产、智能生产。

通过创新制造技术，以确保质量和生产一致性，并为实现智能生产夯实基础。

第一，建立制造执行系统（MES），实现全制造过程物理要素互联（主要是产品定义、装备工具、零部件），和支持服务业务互联（如设备运行、质量管控、生产控制、HR、成本管理等）。要满足智能制造、个性化定制（多品种）的生产，就需要制造装备、工具等功能执行站首先能识别产品定义和个性化的需求，因此需要升级我们的制造设备、机器人、机械手和工具等，采用嵌入传感器和识别软件系统。从而实现全制造过程的作业程序智能选择、控制、防错以及生产制造数据的管理分析。

第二，确保生产设备零停机或短停机。建议实施全过程生产维护，通过传感器对生产设备的运行温度、震动、负载等工作特性实施动态实时监测，实现基于数据的预测性维护和设备的全寿命周期的能力管理，以期达到设备零故障停机。同时，研究和开发故障快速诊断技术和软件（如总线诊断等），标准化的维修作业流程，以达到故障时的快速修复要求。在此基础上，开发独立的设备运行管理系统软件（MRS,可以基于Maxim系统平台），并和MES联结,管理计划性维护（PM）、紧急维修（EM）工作和设备备件。

第三，实现全产品生产过程和服务的质量信息互联（包括供应链和产品终端使用），建立基于质量信息和数据驱动的质量改进机制和流程。针对工厂的制造过程，基于质量信息系统，实现全制程质量的预防性管理，通过对全产品实现过程的各个要素的信息实时监控并可视化。

第四，在工厂和制造的工程设计时，充分考虑精益生产的原则，将精益生产的理念设计在工厂和生产运营系统中。

1. 可以将产品特性需求定义分为产品常规需求特性和产品个性化需求特性，基于标准化、程序化、模块化、少人化的原则开发常规需求特性的工程实现要素，以实现最大化的生产过程的平衡；基于柔性化、智能化、易扩充性的原则开发个性化需求特性的工程实现要素，同时可以考虑个性化特性的工程实现异地化（贴近OEM现场），或直接在OEM工厂实现产品和工程服务。

2. 在快速换模的基础上，研究开发智能工装、智能辅具、智能输送设备和技术，这将消除现有内燃机生产模式的很多约束，释放更多的柔性和潜能。

第五，推广6Sigma工具的使用，逐步减少或消除全产品实现过程、生产要素等变差，以提升生产过程的一致性。

综上所述，基于MES平台，实现产品定义、设备工具、零部件互联，业务支持服务互联。以上方案，在一些外资合资的内燃机企业已经具备大部分的硬件基础，或已经实现并运行，只是在各系统的整合上存在差距，这主要是根源于职能管理的缺陷，和项目策划缺乏系统工程。

4.3建立整个供应链“互联网+物联网”的能力（包括OEM），提升整个供应链的管理。

第一，在供应商的选择评价上，增加对生产要素、信息和服务“互联网+物联网”的评价权重，并把对生产要素物理联结和业务服务互联的运行效果纳入到PPAP的验证。

第二，通过互联网，随时共享所采购零部件的生产进展和质量状态，并建立异常和风险的反馈流程。

第三，实现供应链新产品开发的硬件资源的物联网并共享，以更好的实现新产品的同步开发和协同。

第四，建立对供应链实施“互联网+物联网”的支持和服务的能力，以弥补现阶段供应链企业技术的不足。

4.4基于“互联网+物联网”，优化整个供应链（到终端用户）物流管理，从提高物流速度的视角改进，减少整个供应链的库存。通过精益工具的运用，提升工厂内物流的效率。

首先，基于“互联网+物联网”平台，实时掌握物品在整个供应链中的信息和流动状态。这还需要将除制造要素以外的仓库（到库位）、运输设备或工具、周转使用的包装物等服务功能实现互联。

第二，需要从物流速度的视角，驱动改进，先实现均速物流，再提速，用物流速度来评价物流效果，而不是直接考虑消减库存。实际上只有均速流动，才有实现零库存的可能。

第三，开发利用社会物流仓储和运输服务资源，降低物流成本。

第四，基于精益生产原则，在工厂内物流上，通过电子看板或物理看板，拉动物料的流动，而不是计划信息。

4.5引入系统工程，整合信息技术系统，深度挖掘数据价值。

首先，引入系统工程，整合信息技术系统，这是建立“物联网+互联网”，实现智能制造的关键。这也正是目前已经基本具备“物联网+互联网”的硬件条件的内燃机企业，不能发挥其作用而增加其价值的根本原因。

第二，建立并标准化信息的反馈流程，实现信息处理（管理行为）的及时性、一致性。因为信息是管理的基础，管理行动是基于信息的反馈，因此还需要信息处理流程的状态和结果可视化，以实现问题解决的协同，和对信息处理的监控。

第三，挖掘整个供应链上各生产要素数据的价值，基于数据建立各业务的绩效分析模型，以驱动企业绩效的提升。

4.6推动组织的变革，打破现有的按金字塔式分层的职能型组织结构，建立基于信息平台的面向客户（包括内部客户）的服务型的任务小团队，并通过组建专业委员会或项目组的方式，提供技术的研发和支持。

金字塔式分层的职能型组织结构，是基于一百多年前的泰勒科学管理和法约尔的组织管理的理论假设，管理细分成职能，策划工作和行动工作分离，统一指挥链（信息的传递），本质上，就是分权和授权的过程。

而在新的“物联网+互联网”的运营和管理环境下，信息是平的，世界是平的，所有的员工都可以随时随地地了解到工作想要的信息，只要给予足够的工作诱因，通过原有的指挥链来安排工作的职能就已经不是必须的了。因此，面对新的形势，企业很有必要推动组织的变革：

首先，重新定义组织并转变组织的功能。在“物联网+互联网”的运行环境下，将企业组织定义成一个平台，一个基于整个供应链全部展开的面向客户提供服务的平台，同时又是一个基于整个供应链全面展开的面向组织成员创造需求的平台。组织的核心功能就是平台文化和价值观的营造。组织的本质就是创造客户。

第二，组织的功能不再是工作任务的分派和监督，而更多的是创造问题、创造需求、创造工作，激发员工的创意、兴趣和动力，并且让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。也可以说，是组织创造了服务需求，员工在平台中找工作，而不是组织雇佣了员工。

第三，组织还要解决好自身的适应性问题（价值观、利益和行为）和系统工程问题，以保证员工的工作在平台中的匹配的平衡和效率，同时又促进在平台中工作的员工之间的相互协同。对于系统工程工作（如组织设计、信息系统架构设计、MES、质量保证体系等），可以考虑成立项目团队，或组建专业委员会等方式开展工作。

4.7将对员工的积极、主动、诚信和责任的要求，融入到企业文化的元素中，提高员工的职业精神和执行力，确保在打破原有的金字塔式职能型组织的指挥链后，还能保证并提高执行力，这将是企业能高效并持续运行的关键之举。

4.8激活人力资源，调整人力资源结构，识别并培育关键技能人才，以满足智能服务型制造的要求，并完善知识管理。

第一，基于智能服务型制造的特点，需要将金字塔型的人力资源结构，调整成橄榄型的人力资源结构。这需要我们有计划的将金字塔底层的大部分操作型劳动力通过培训和学习，提升为技术型员工。

第二，识别关键、核心技术需求，尤其是产品开发、系统工程、“物联网+互联网”技术、MES等，并基于关键、核心技术建立全球人才资源网络，通过服务购买、人力资源外包等方式，实现灵活的资源分享（产品技术除外）。

第三，为推动变革，对于管理层人员，须改变知识结构，实现策划和行动的结合。

第四，建立知识管理系统，实现技术和经验的积累。

总之，在信息化、数字化、智能化技术深入运用的今天，管理的升级是必然的，我们只有改变观念，迎接新的数字技术带来的变化，企业才有可能在未来的竞争中赢得一席之地。