中国人民大学创业训练营（以下简称“人大创业训练营”）是中国人民大学文化科技园重点打造的品牌项目。人大创业训练营依托中国人民大学强大的学科优势与丰富的产业链网络，汇聚学术与产业资源，打造产学研一体化平台，提供企业诊断、项目孵化、投融资对接、企业咨询等服务，致力于对优秀企业进行全方位孵化与加速。
本文来源于2020年2月23日中国人民大学创业训练营的“穿越不确定性”公益直播课第六讲，由隆基股份供应链管理中心总经理蒋东宇讲授的题为“工业4.0时代的供应链变革”的直播课程。
1.激荡三十年中的中国供应链经历了怎样的发展？
2.供应链数字化变革在工业4.0时代有哪些价值创造？
3.如何开展数字化供应链变革？
4.疫情中的供应链管理遭遇哪些挑战和机遇？
一、激荡三十年中的中国供应链
供应链不同于制造, 根据常用的SCOR模型，广义的供应链定义涵盖采购、生产、配送、退货和计划等诸多环节，其中计划是核心。不同的公司具有不同的供应链架构，有的把这五个职能都统一在供应链部门以达到效率最大化，如宝洁、联合利华、沃尔玛、华为等公司的供应链部门都负责从供应商的供应商开始到供应商、公司、客户以及客户的客户整个生态过程。
过去三十年也是中国供应链蓬勃发展的三十年：
中国已经超过美国，逐渐成为全球的制造中心；
生产的品类极度丰富，是供应链环节中至关重要的环节；
中国至少是全球供应链的亚太中心，甚至是某些全球500强事业部的全球中心；
中国本土化的供应链人才得到了不断的培养和成长。
中国供应链面对的挑战：
业务高速发展，供应网络复杂，需求来源多样化，供需挑战越来越大；
供应链被认为是物流和采购的升级版，管理层对供应链缺乏正确的认识和定位；
供应链的概念最初由外企引入中国，近30年才在国内得到认可和发展。中国仍然非常缺乏合格的高级本土化人才，特别是战略规划和架构设计人才；
中国在全球供应链中的地位愈发重要，却仍然缺乏对供应链风险的考虑和应对机制；
在传统观念中，供应链部门仍然被认为是企业内部职能部门，而没有上升到战略高度，或与高层缺乏良好的沟通机制。
供应链给企业带来的价值有以下三点：
第一是交付，企业要把东西给客户做出来；第二是成本，企业提供的商品和服务要具有性价比；第三是资金占用，供应链需要在库存、应收账款和应付账款三者找到最佳平衡点。
供应链战略一定要服务于企业的业务战略，帮助企业带来不同于其他企业的差异化价值。比如采用推拉结合的方式，在产品端将通用产品做到更加通用从而推动需求增长，在生产端以智能化手段平衡需求的不确定性和工厂的生产效率。
供应链架构设计越来越趋于集中化的管理，分散式的管理很容易造成浪费，并且缺乏长久的战略规划。大工业时代下的供应链，更多地将采购、生产、物流融为一体，站在集团或者战略的层面统一规划，执行层面更多放置于市场。
二、供应链在工业4.0时代的价值创造
随着经济发展中人口红利的逐渐丧失，提高生产力的重要性愈发凸显。
如今，伴随着技术提供的各种赋能手段，供应链4.0时代已经到来。这个概念的提出，也意味着生产制造将进入大规模成本下降的时期，因为供应链数字化可以解锁和释放额外30%的生产力。能够成功完成工业互联网转型的公司将实现收入的突破性增长，并大幅领先于行业其他公司。相反，如果企业没有抓住制造业的数字化转型机会，将难以面对高成本和激烈竞争带来的巨大压力。
工业4.0时代带来了很多机遇，供应链数字化不仅可以赋能企业在制造环节提高生产力，还可以协助企业提升对销售端、采购端以及智能化物流环节的大数据分析能力，进而最终服务于业务增长。而数字化系统的打造要求企业要首先构建合理的技术生态基础，比如大规模的云计算能力等。
在工业4.0时代，数字化采购可以从不同的维度释放价值：
在支出可见度方面：从改造前整个组织的支出数据孤立和不一致的状态到实现支出数据统计自动化、KPI标准化、损益与事实自动关联、自动化处理关键运营和绩效指标等功能；
在合作方式和采购方面：使用一站式仓库和工作流定制战略，采用经典电子工具进行支持和协调；
在采购和付款方面：以数字存储、数字签名解决问题，执行请购-PO-电子目录-工作流-批复-电子发票端到端解决方案；
在绩效管理方面：建设与供应商合作的数字化平台，公开采购方式，并使用自动化积分卡和绩效管理工具。
三、如何开展供应链数字化变革
供应链数字化本质上是用技术手段推动业务变革，更多强调以高科技手段改变业务模式从而带来巨大的差异化竞争优势。我们坚持CEO引领和业务引领的数字化变革和业务转型，通过ROI判断应该进行怎样的转型，并实现业务、技术、组织管理转型的三方联动。
如何运用ROI指标进行判断呢？简单而言，我们需要对数字化改革的案例进行优先级的排序。首先我们会选择实施难度低、回报又很高的项目，再逐步拓展实施难度较高但回报也较高的项目，通过投入产出比对项目实施进行遴选。当项目较多时，好的项目管理者对追踪和推动变革的有序进行非常重要。

　　【CIO发展中心独家】我们进行的长期的企业调研工作，得到了在座各位企业精英的大力支持！在此我代表中山大学对大家的支持表示衷心的感谢！

　　我们对供应链的研究调研工作从2009年开始，去年调研了40多家企业。包括艾美特，德赛，康佳，真维斯，P&G，TCL，无限极等等众多企业和朋友给我们很大的支持！作为学者研究的问题无非是两种，一种是当前最热的问题，还有一种是目前研究业界不太关注，但是对未来的发展非常重要的问题。目前，从社会大范围来看供应链问题还不是非常的受关注，企业主要还是关注内部的信息化问题，但是对于一些全国性的企业来说，对供应链的关注已经悄然开始。因此，我们从2009年开始将我们的研究方向从企业内部向企业外部延伸。

　　供应链协同最大的问题是建立标准化的问题，这需要一个有权威的第三方来牵头构造标准，使得供应链在国际上有个对话的平台。通过逐步搭建这个平台，实现全球性的供应链管理。

　　供应链管理的机遇：供应链的价值创造

　　ERP软件的价值企业都非常认可，也显而易见。它帮助企业实现了运营成本下降，管理效率提升。供应链企业之间的价值是怎么体现的呢？供应链的价值创造是如何呢？

　　供应链的信息系统的价值包括中间价值和最终价值。中间价值包括：效率价值，治理价值和外溢价值。最终价值包括运作价值和战略价值。

　　效率价值，供应链系统作为一个技术工具，在企业内部和外部供应链环节体现的效率价值没有太大差异。

　　治理价值，在企业内部环节并不显著，主要在供应链组织间显现。它以契约形式体现，这包括心里契约，即对未来的预期和约束，以及技术契约。在企业间搭建供应链技术平台，对双方都构成一种契约，一种约束。

　　外溢价值，是指作为经济实体的投入不能完全收回的价值。举个例子，外国厂商到中国来投资，得到了生产的产品。但是如果人员跳槽了去了别的企业，随即也带走了他的技术和经验。供应链信息系统提供给供应商使用，有一部分也会被合作伙伴吸收，不可收回。

　　去年，IAS国际信息系统协会，30年来第一次在亚洲上海举办年会，指出当前的供应链管理，尤其是制造业供应链的研究应该在中国进行。供应链的成本将决定在未来的发展过程中企业的成本，未来将是供应链之间的竞争。

　　供应链的问题和企业内部ERP系统不同。在合同中，经常会看到“未尽事宜双方协商处理。如果协商不成，到甲方仲裁地处理”。这种合同条款约定说明，合同中总会有不可契约的地方，不如双方友好协商。在信息系统中，很多模糊问题可以被契约化，过程更精确化。计算机控制将所有信息都记录下来，使得执行契约变的更可操作，高成本操作变得低成本操作。通过信息的实时化、透明化、可追溯和流程的清晰化，更快速地发现问题、解决问题，将问题的解决从传统的事后方式转变为事前方式，并减少传统由于信息非对称而造成的各类机会主义行为，从而减少各类风险给企业带来的大量隐性损失，其实机会主义出现就是因为信息不对称。

　　技术契约，可以用组织行为的冰川模型来解释。人的技能，技术，知识行为是冰川海平面以上能看到的部分。态度，价值观，动力是冰川水平面下面不可看到的部分。人如此，企业也是如此。通过计算机供应链系统解决了契约问题，相当于把这个海平面向下移。

　　外延技术扩散，我们在参观调研时发现很多主干企业推动着供应链信息化发展，主干企业自己来培训供应商的IT部门，使供应商的运营方式更相似主干企业。供应链系统供给不同企业使用，降低了整个供应链的采购成本。

　　运作价值和战略价值包括六个方面：运作价值包括运作成本，交易成本，和运作支持收益；战略价值包括共同发展，创新能力，市场响应能力。

　　供应链信息系统价值创造的挑战

　　技术挑战，是指数据交换平台、技术的兼容性、标准化、安全性、网络体系结构、供应商技术能力等；例如，真维斯自己开发的信息化平台，它的供应商也会给其他服装企业供货。这意味着，真维斯在系统中开个窗口给供应商，不同的服装企业客户需要此供应商有针对不同企业信息化系统的进入窗口。如果供应商想将自己的制造数据分享给真维斯，先要把数据从自己的系统中分离出来。但是由于各个系统之间标准不同，这个需求就很难实现。在台湾，电子和家电中小企业，讨论先做一个标准平台，或者先建立一个标准。这对企业间信息共享提供了先决条件。

　　管理挑战，是指每个企业文化不同，管理模式不同，组织定位能力不同。当使用供应链平台的时候，面对完全不同的文化需求，就出现了管理上的挑战。要找到不同的企业在同一个行业中的共同利益点，来解决这个问题，企业越大，一般来说意味着兼容可能性越小。

　　最后就是治理的挑战，单一企业的问题是“我”的问题，而供应链是“我们‘的问题。当一个行业面对变革的时候，往往可能出现治理的可能性。我今天主要是提问题，我们的研究还不是非常深入，今后还将继续和企业合作，解决和部分解决供应链的协同问题。

　　目前，确实有些企业建立了供应链信息系统的机制。比如供应链系统的收费制度，像艾美特，真维斯；供应链系统中的信息化系统决定了各个相关企业的运作，因此未来CIO是最有可能纳入高管团队的成员；当然，供应链系统也会有相应的奖惩制度。

（来源：CIO发展中心）