前面几篇我们分别阐述了、以及的提升，也得到了不少同行的认可。然而，对于第三方的检测机构，面对越来越激烈的市场竞争，如何持续改进并提高生产效率便是机构管理者的当务之急。既然提到了生产效率，我们就不得不提丰田生产体系的核心「精益生产」。

今年我也不停的走访各类的第三方检测机构，看到不少机构在内部推动5S/6S/六西格玛等精益管理的思想，但总体收效不大，主要是很多人没能理解精益生产的精髓，照猫画虎，生搬硬套。

不仅仅是检测行业，国内很多生产型企业，不乏大型企业或者咨询公司对精益生产的理解也过于偏颇，以至于网上流传着一些相关的段子：

很多企业认为生产线一件件产品的流动就是「单件流」

所谓的看板管理，就是一块儿「可以看的板」，很像我们上学时的板报，有没有？

我们根据5S的精益思想整理的办公桌是这样的

丰田老总的办公桌是这样的？

上面的例子貌似有些啼笑皆非，但我们再回过头看看自己，是不是真正意义上理解了精益生产的精髓？从上面的几个例子是不是隐隐约约也看到自己的影子？

聊起精益思想、精益生产，很多人会想到5S或者6S。然而，5S仅仅是一种现场管理方法，是对人员，机器，材料，方法，环境等生产要素进行有效管理的一种方式，它是精益生产系统的基础工作，但不是精益生产和精益思想的精髓，更不是全部。

至于如何去理解精益生产，跟我一起看下这个著名的丰田屋。

首先我们先看到丰田屋的顶层设计，这里定义了三个客户价值创造指标：质量(quality)，成本(cost)，交期(lead time)。这三个指标也分别对应了客户最基本的需求，即高品质，低价以及快速交付，三者之间其实也是相辅相成，相互牵制。

这三个指标不仅是企业是否能够生存的基石，同时也是企业价值的根本体现。就像我们的最终目的是快速、低成本的给客户提供准确高质量的报告。要实现这个顶层设计，则需要结实且稳固的支柱...

从图上我们也可以看到，支撑这三个客户价值的两大支柱分别是及时制(JIT)和自働化(JIDOKA)，这两个也是精益生产的精髓。

用一句话描述就是消耗最少的必要资源，最快的速度，以正确的数量，运送正确的零件。如果换成检测机构，就是用最小的必要成本，在合适的时间节点做对每一个流程，从而保证报告最终准时，准确的交付。

您也可以更简单的把它理解为「快」，虽也并非单一求所谓的“快”；但是快着实是其中最重要的一部分，毕竟天下武功，唯快不破。「快」对外的价值在于更及时、快速的响应了客户的需求；对内加快了公司所有资产的流转。

如果你画过自己实验室的VSM(价值流程图)，你会发现我们大部分的时间浪费等待上面，真正的有效时间并不多，也导致很多客户会疑问，一个三个小时就能做完的测试，为什么要四五个工作日才能交付。因为我们的整个流程的碎片化程度很高，每个工序也没平衡和调度好，信息传递也不通畅，导致流程支离破碎，造成很多时间的浪费。

在丰田精益生产系统里，特意给“動”字加上了“人”字旁变成了“働”，换句话说，精益生产渴望生产的过程控制能像“人”一样智能，可以自动的分析问题，当流程环节出现问题，在错误发生后，迅速的发现错误并且解决错误，建立稳定的生产过程。

当然，同时自働化也在强调人做人该做的事情，如果设备可以自动做的，就交给设备。因此在科学技术如此发达，AI和信息化如此发达的时代，检测行业也应该去拥抱先进的科技，把大数据和智能结合到产业中来，解放多余的劳动力，只有这样，整个行业的效率才能大幅提高。

两个支柱其实也是相辅相成，相互制约的；JIT在强调拉动，流动，讲究速度；Jidoka强调的是把事情做对，不对的时候停下来，讲究的是质量。

最后，我们看下精益生产的根基：

持续改善(kaizen)：持续改善的文化，是支撑上述东西不断优化，革新的文化基础，只有持续不断的改善才能最终达到目标。

标准化作业(standard work)：如果没有标准化的作业，就很难持续的改善，也难以支撑JIT和Jidoka的进行。

平均化生产(heijunka)：只有均衡的生产，让变动成本更加贴近线性，减小订单波动对于成本的影响。

所谓的根基，就是我们日常工作所必须要做扎实的，这也是精益生产最基础的工作，没有根基，根本没有办法去谈JIT，去谈Jidoka。持续改善一定要坚持，一定要从企业文化入手，在流程中植入，用结构化的数据分析，才能一步步的迭代和进化。

Ok，丰田屋介绍完了，我们再回头看看检测机构的实验室都有哪些普遍问题？

再从JIT的八大浪费中找问题：

• 试剂耗材库存和设备的浪费
• 样品搬运和数据传递的浪费
• 过分追求精度至极的浪费

虽然精益生产的思想出自丰田，应用在生产领域。但我们实验室的流程与生产企业也大同小异，普遍存在的问题也基本相同。所以，从精益生产的角度出发，根据检测机构的应用场景，我也整理了以下几条改进建议，欢迎拍砖。

管理决策以长期理念为基础

精益生产其实就是一个持续改善的过程，是一个没有终点的旅行，而且也非常艰辛，还会有各种各样的阻力。所以在此之前一定要做好全员思想上的统一，特别是高层管理人员，即使是短期财务目标有所牺牲，或者短期没有看到实质性的成效，一定不要放弃，因为这件事一定会给您的企业带来无穷的价值。

运用价值流图来识别浪费

检测流程环节众多，其中充斥着各种惊人的浪费现象而我们却没有发觉，价值流图(VSM)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。他不仅能够帮助我们发现何处产生浪费，更能通过量化的价值流数据去确定改善的优先级，确保改进得以顺利进行。

检测流程长而且比较混乱，如果流程设计不合理，会造成实验人员或者客户无谓地移动，从而影响生产效率。不平衡的设计也会造成协作的完成某项任务的时候，有些工作人员完成的早，有些完成的晚，不符合JIT的原则。所以设计检测流程和生产线的时候，一定要设计一条平衡的生产线，是生产效率最大化。

进行拉动生产方式避免报告延期

报告延期是我们和客户最不愿意看到的事情，我们要去改变工作方式，由推动式的工作方式改变成为以报告交期为动力的拉动式生产方式，以避免客户报告的延期。推荐所有的实验室都用看板来管理我们的检测业务。

从上面的丰田屋我们可以看出，工作的标准化是精益生产的基石。我们应该在所有的部门和岗位建立一套完整SOP，加强培训，将企业中最优秀的操作和流程固化，使得不同的人来做都可以做的不错，发挥组织最大效率。当然，标准化并非一成不变，也是随着发展不断的创新和改进。

通过可视化管理使问题无所遁形

目前可视化工具越来越先进，可以将流程颗粒化到极致，在一定条件下，一定要使用可视化管理工具，使得流程清晰明了，问题无所遁形。摆一张日本的汽车公司的可视化管理工具供参考。

使用可靠的技术以协助员工及生产

我们每个人都很清楚，随着科技的不断进步，以后的时代是AI的时代，我们越来越多的工作会被AI取代。所以，当有一个比较成熟的信息技术出现的时候，不要吝惜成本，一定要靠先进的科技去辅助和武装你的团队。比如：设备数据采集，智能数据计算，智能机器人，自动报告编制等，只有这样才能在市场竞争中处于领先。

TPM 全面预防性维护保养

我们有时也会遇到核心的检测设备罢工，整个实验室窝工的局面。我们要以全员参与的方式，创建设计优良的设备维护体系，预防性的进行设备维护，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

制定合理的并行工程模型

我们大部分报告都是几个实验小组并行操作的，最后汇总到报告编制。大部分实验室都会经常出现某个实验小组的项目漏做而导致客户的报告延期。这个时候再把其他客户的报告停下来，来弥补之前造成的问题。所以建立起一套完善、高效的并行工程模型，再加以信息化工具作为辅助，让小组和部门之间的信息传递更为顺畅，从而提高并行效率。

报告的错误率是我们每个机构极力去控制的的一个指标，每当最终审核的时候，发现数据异常或者错误，不仅导致报告的延期交付，更有可能因为需要重做导致影响后续的实验进行，甚至是样品不够，还需要客户的补样的情况。所以，在我们的流程控制中应该利用一些比较好的手段避免数据的错误。比如使用无纸化的信息化手段避免数据抄写或者录入时的笔误，用自动计算功能避免认为计算的错误，使用严格的信息化流程避免项目或者标准用错等等。

精益生产是一个持续改善的过程，也是一个对问题和偏差逐步纠正的一个过程，一定要形成一套完善的自我修复机制，在一次次的过程中去迭代和纠错。好比一个AI系统，通过大量的数据积累，通过对数据的分析优化，逐步的修正偏差，保证流程和结果越来越优。

今天我抛砖引玉，对精益生产做了剖析，也结合我们自身行业的场景阐述了如何进行改善。毕竟精益生产与精益思想是一个博大精深的哲学思想，我仅仅是粗浅且笼统的对相关的几个要点进行了探讨与分析。在以后我会分别对于单件流，TPM，TQM、JIT、看板、均衡生产、目视化、快速换模等等在检测行业的应用做更多的分析和探讨。

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2021年5月的F1摩纳哥站，博塔斯在第二名的位置上进站，但是却遭遇了一次围场内极其罕见的失误——技师在尝试卸下轮胎的时候，损伤了车轮螺母，导致轮胎始终无法取下来，博塔斯只能遗憾退赛。正应了那句老话：丢了一个钉子，亡了一个国家。

笔者作为精益从业者，每次介绍SMED的时候都把F1换胎作为正面教材讲给大家听，这次居然来了一个反面教材，真的可谓是“活久见”啊，本着对赛塔斯“负责”的态度，笔者决定去研究一下这次换胎究竟出了什么问题，在搞清楚这个问题之前，我们先看看正常的F1换胎应该是怎样的。

在正常的换胎过程中，可谓是把SMED的精髓体现的淋漓尽致，为什么这样讲呢？请听我慢慢讲给大家听，首先我们说说：

虽说我们精益的思想确实是让换型不占用任何时间，F1赛车的终极目标也是从头跑到尾而不用进站，但是F1是一个技术极限的运动，为了争取最终比赛时间会把各种因素通过数据计算得到最佳结果。轮胎必须达到一定的工作温度之后才有足够的抓地力，这时轮胎和地面的摩擦系数非常高，让车辆获得最快的过弯能力，而这时轮胎表面质感有些像嚼过的口香糖，同时也是非常容易剥落和爆胎。因此在跑过几圈后，赛车需要换胎。

从步骤上来看，基本都是这样的：

3.前后千斤顶把车支起

4.四个气动扳手把四个轮胎螺栓拧掉

5.四个取胎工把旧轮胎拿掉

6.四个装胎工把新轮胎装上

7.四个气动扳手把四个轮胎上紧

8.前后千斤顶把车放下

9.车手起步驶离维修站

这是标准程序，用时2.5秒，在这2.5秒的时间内，还可能有专人负责调整前翼角度，有专人负责清理发动机进气道，有专人负责清理车手头盔玻璃。这张图比较全面了：

这时，我们来看看我们通常SMED讲的原则：

1.区分内部作业转换与外部作业转换

2.内部作业转换尽可能转换成外部作业

4.完全取消作业转换操作

再看看我们的SMED法则：

好吧，SMED理论我们听了太多啦，我们看看F1换胎中是如何体现SMED4大原则

视频截图可以看出，赛车在进站前，小组成员已经准备好，这个已经将内外部时间进行了区分，而且尽量将内部时间转换为了外部时间

换胎过程中，无任何调整动作，例如我们民用车辆常用的千斤顶，轮胎动平衡和四轮定位

最后，现阶段我们的轮胎还不能达到跑完全程比赛不需要更换的技术，所以消除作业转换操作是一个truenorth，再何况，F1除了比赛车的速度，也是比赛团队的合作嘛，这样也更有观赏性嘛

我们再来看看是如何体现的：

法则一：并行操作：不难理解，4个换轮的小组就是并行作业

法则二：双脚勿动，确实我们整个换胎过程中，没有任何人移动过，他们的工具和物品都是放在手边

法则三：特殊道具：这里我们为什么说是道具而不是工具，因为工具大多数指的是通用型的，而道具是为了这件事儿特别制作的工具称之为道具，比如赛车前后的2个千斤顶是这样的：

法则四：剔除螺丝，F1赛车的车轮螺丝已经被简配成1个啦，当然，这个不是简配，是浓缩

法则五：一转既定，赛车车轮这颗螺丝在高速气动枪下，飞快就能完成作业，因此，气动枪结构上要求尽量缩短气枪与螺母的咬合时间，这也是每个车队独有的设计

法则六：最后一个标准化就不提了，没有标准，哪有改善，F1车队也是通过日复一日的不断练习，形成标准才能将换胎的速度缩短到2秒之内的

再看看赛塔斯退赛的原因：

博塔斯事件的根源，就在于工作人员使用气动扳手拧下螺栓的时候，没有能够完全对准，造成了螺母的损伤，导致无法将其取下。梅赛德斯技术总监詹姆斯-艾利森做了一个非常形象的比喻：“这有点像当你拿一个十字头螺丝刀，在没有卡好螺丝的情况下就开始用力，结果你磨圆了螺丝的卡口，然后（没有受力点）你就无法把螺丝取下来了。”

领队沃尔夫赛后还透露，工作人员之所以出现失误，是因为博塔斯的进站时机太早，工作人员没有站在合适的位置上，以一个比较别扭的姿势去拧下螺母，造成了损伤。

在做了对F1换胎的了解之后呢，我相信梅奔车队和博塔斯这次仅仅是个失误，他们平时也是通过各种换胎的练习，优化，标准化来不断提升车队的表现的。

好了，F1换轮胎的事情讲完了，我们再温习一下关于SMED的知识。

在生产过程中，有一个误区是做快速换型时为了提高生产效率，很多时候是因为用于生产的时间不够了，过程产生瓶颈了，或者是因为要节省加班时间，进而降低成本，为了这些目的去做SMED就违反了精益的初衷了。

大家再回想一下，七大浪费之首是什么？是库存，对不对？为什么库存是最大浪费呢？这种隐形的浪费通常不会引起大家的关注，而高库存带来了需要更多的人工去搬运，需要更大的储存场地，更长的leadtime导致产品呆滞或者过期，更多的资金占用等等问题，而SMED的最佳作用，就是缩短换型时间，而把多余的换型时间来增加换型频次，换型频次越高，生产批量越小，生产越敏捷，库存也越少。

因此，SMED的根本目的，就是为了敏捷制造，不管是为了满足客户需求还是为了降低资金占用。

最后我们再来谈谈SMED的实施步骤（套路）

这个套路不难，我们也无需讲的特别高深

第一步：成立团队（注意不是团伙），拍摄换型时间

在这一步中，我们需要注意的是：1.需要将参与换型的每个人动作从头到尾开始拍摄，包括事前准备，同时也包括设备和事后收尾；2.注意拍摄的时间线，比如拍摄时所有人一起开始，这样便于后期处理分工合作；3.如果换型时间较长，而拍摄设备通常用手机的情况下，可以适当降低分辨率来降低文件大小，避免手机内存爆表和后期处理麻烦

第二步：区分内外部时间

在这一步中，大家将视频导入电脑，将动作进行分解，一般分为50条左右（没有特定要求），然后大家讨论这些动作是属于内部时间（设备停机才能做得动作），还是外部时间（设备运行时就可以做的动作）

第三步：内外部时间转换

很简单，能提前准备的就提前准备好，能事后再收拾的就等到换型开机后再做。这一步里面很关键的一点是5S，需要把物料，工具做好优秀的定品和定位，并且形成标准，这也是说为什么5S是一切精益改善的基础

很容易理解，通过过程改善，工艺优化等方式，将内部时间缩短，总之方法很多，而且各不一样，请大家各显神通

第五步：Streamline流线型和标准化

这一步很关键，包含两个点，一是要形成时间轴的配合，这句话如何理解，举个例子，在一个换型活动中，有多人参与，那么他们之间是如何配合的，在哪个时间点，谁应该做什么事情，这个就是形成streamline，二是标准化，没有标准化，就无法固化我们的改善，也没有办法进行下一步改善，因此换型需要有换型指导书，而且对于参与换型的每个人都需要在换型作业指导书中有详细的动作分解和时间节点

好吧，对于SMED来讲，希望大家能通过F1赛车的换胎过程来理解，另外也希望大家了解换型时间的降低对于工厂来说意义非常重大，好吧，今天就到这里吧，谢谢大家。