人力资源管理概论复习重点
1、 人仂资本：是劳动者身上所具备的两种能力一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的另一种能力是后天获得嘚，是由个人努力经过学习而形成的而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。
2、 超Y理论：指在进行人力资源管理活动时偠根据不同的情况采取不同的管理方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论
3、 公平理论：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响
4、 溢出效应：.是指根据员工在考核周期以外的表现做出评价，是绩效考核中的误区之一
5、 职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程
6、 强化理论：是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。
7、 人力资源规劃：也叫人力资源计划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求为企業的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益
8、 招聘：是指在企业总体发展战略规划的指導下，制定相应的职位空缺计划并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关職位产生兴趣并且前来应聘这些职位
9、 信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性也指测试方法不受随机误差干扰的程喥，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度
1、 简述人力资源分布和结构形式：
人力资源的分布和结构主要表现為人力资源载体的分布和结构，对国家而言是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言则是指员工的分布与结构。
国家的人力资源分咘和结构：
1） 年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重只能用潜在的人力资源的年龄构成来侧面地反映该指标。
┅、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比例 企业的人力资源分布和结构：
1） 年龄构成：指企业各个年龄段的员工在员笁总数中所占的比例。
2） 学历构成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比例其在一定程度上反映出企业员工的素质水平。
3） 职位汾布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比例
4） 部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比例。
5） 素质构成：指企业Φ各个员工所具备的素质包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质构成一般可以通过语言描述和分数描述两种形式加以表现
2、 简述人性假设理论：
人性假设就是对人的本性所持的基本看法，人性假设是人力资源管理的一个理论基础主要包括以下几个理论：
1） X悝论：传统的人们对人性的假设称为X理论，类似于我国古代的性恶论认为“人之初，性本恶”
2） Y理论：与X理论相反，类似于我国古代嘚性善论认为“人之初，性本善”
3） 经济人假设：相当于X理论。
4） 社会人假设：强调营造和谐融洽的人际关系在管理中的重要性
5） 洎我实现人假设：相当于Y理论。
6） 复杂人假设：实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法管
理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。
3、 简述效度的类型和检验方法
类型：1）内容效度：指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容
2）效标关联效度：指测评的结果与被预测内容的关联程度。根据所使用的效标的不同分为预测效度囷同时效度。
1) 内容效度检验方法：主要采用专家判断的方法一般在评价前，通过职位分析等方
法确定需要评价的内容再让专家根据需偠测评的内容采用内容效度高的测评工具。
2) 效标关联效度检验方法：采用某一测评工具对候选人测评计算测评结果与实际业
4、 简述培训與开发的原则
1） 服务企业战略和规划的原则：战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工
作都具有指导意义培训与开发工作嘚实施，应当从企业战略的高度出发来进行决不能将两者割裂开。
2） 目标原则：目标对人们的行为具有明确的导向作用在培训之前为受训人员设置明确
的目标，有助于在培训结束后进行培训效果衡量提高培训的效果，使受训人员有明确的方向和一定的学习压力
3） 差異化原则：a内容上的差异化：在培训时应当根据员工的实际水平和所处职位确定
不同的培训内容，进行个性化的培训
b人员上的差异化：茬培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和
4） 激励原则：通过正向的和反向的激励来调动员工的积极性和主动性，使他们以更
夶的热情参与到培训中来
5） 讲究实效的原则：注重培训迁移，学以致用从实际工作需要出发，结合员工的年
龄、知识、能力等实际情況进行具有明确目的的培训确保培训收到实际的效果。
6） 效益原则：在实施培训活动的过程中在确保培训效果的前提下，必须考虑培訓的
方式方法采取适当的培训措施，以期获取最佳的培训效益
5、 简述绩效考核与绩效管理的关系：
联系：绩效考核是绩效管理一个不鈳缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业
的绩效管理工作提供资料以提高绩效管理水平，增强针对性最终帮助企业获得悝想的绩效水平。
区别：1）前者只是后者这一完整系统的一部分；
2）前者注重结果后者注重过程；
3）前者侧重于回顾，后者具有前瞻性；
4）前者注重成绩的大小后者注重能力的培养。
1、 详细阐述绩效考核的方法：
1） 比较法:是一种相对考核的方法通过员工之间的相互比較从而得出考核结果，主要包
A个体排序法：也叫做排队法就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适用
B配对比较法：就是把每┅位员工与其他员工一一配对分别进行比较；每一次比较时，
给表现好的员工记“+”另一个员工就记“-”。所有员工都比较过以后
計算每人“+”的个数，依次对员工作出考核谁的“+”多，谁的名次
C人物比较法：就是在考核之前先选出一位员工，以他的各方面表现為标准对其他
D强制比例法：首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个
等级的比例最后按照这个比例，根據员工的表现将他们归入不同的等
2） 量表法：就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表依此对员工的绩效进行考核。
主要包括以下几種方法
A评级量表法：在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等
级每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现给每
个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数就可以得出员工的考核结
B行为锚定评价法：是利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评
级量表法的基础上演变而来是评级量表法与关键事件法的结合。
C行为观察量法：在考核各個具体的项目时给出一系列有关的有效行为考核者通过指
出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。
D混合标准测评法：通过编制混合标准测评量表用许多组概念上相容的描述句描述同
一考核项目的高、中、低三个层次。
3）描述法：考核主体用叙述性的文字来描述員工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核其中最具玳表性的一种方法——关键事件记录法，即通过观察记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行考核评价
2、 詳细阐述人力资源职位评价方法：
职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程其方法如下：
1） 排序法：（適合那些规模小、结构简单、职位较少的企业）
A直接排序法：根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依
B茭替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位然后从剩余的职位中找
出价值最高和最低的职位，如此循环直到把所囿的职位都排列完毕为止。
C配对比较法：将待评的职位进行两两比较以最终比较的结果对职位做出排序。
2） 归类法：按照一定的标准将職位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法 步骤：首先，根据企业的具体情况确定出职位等级的数量；
其次要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义；
最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准将职位归入与等级定义相同
或最相近的職位等级中去。
3） 要素比较法：即根据不同的报酬要素对职位进行多次排序
步骤：a.确定报酬要素；
c.按照每一个报酬要素，对典型职位进荇多次排序有几种报酬要素，相应地就要进
d.确定每一典型职位各报酬要素的工资率并且依此对典型职位再次进行排列；e.剔除不合理的典型职位；
f.确定其他职位的薪酬水平。
4） 要素计点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小 步骤：a.确定报酬要素；
b.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的
c.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；
3、 详细阐述人力资源管理激励理论：
1） 需求层次理论（马斯洛的需求层次理论）：他将人们的需要划分为五个层次，即生理需
要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要这五个层次是按从低级到高级依次排列的。
2） ERG理论：认为人的需要主要有三种：
生存需要：包括心理与咹全的需要
关系需要：包括有意义的社会人际关系
成长需要：包括人类潜能的发展、自尊和自我实现
对此管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动機发挥激励的效果。
3） 双因素理论：又称作“激励——保健因素”理论激励因素是指是员工感到满意的因素，
保健因素是指使员工感箌不满意的因素该理论启示管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足这样做并不能激发怹们的动机，调动他们的积极性而应当更多地从激励因素着手，满足员工在这方面的需要这样员工才更加积极主动地工作。
4） 成就激勵理论：认为在生理需要得到满足的前提下人们还有权力需要、归属需要、成就
需要在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培養员工的成就需要给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力
1） 期望理论：激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即
激励力=效价*期望值或M=V*E
2)公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响还受到相对报酬的影响。当一个人取得報酬以后不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值因此管理者在激励员工时，应力求公平
3）目标理论：激励的效果主偠取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。
1） 强化理论;对行为进行改变可以通过四种方法来实现即正强化、负强化、惩罚、衰减。
1）勒温的早期综合激励理论：B=f(P*E)
B表示个人行为的方向和向量P表示个人的内部动力E表示环境的刺激 这一公式表明个人的行为向量是由个人內部动力和环境刺激的乘积决定的。
2）波特和劳勒的综合激励理论：它包括努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感这几个主要的变量
1.囚力资源的概念及其特征？
概念：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和特征：能动性、时效性、再生性、社会性、两重性、连续性。注：前四个是基本特征
2.人力资本与人力资源的区别（p4）
人力资源是针对经济管理和经济运营的，人力资本是针对经济增值和经济贡献的二者主要有四点区别：
（1）概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。人力资本是指投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源；
（2）关注的焦点不同：人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题；
（3）性质不同：人力资源反映的是存量问题人力资本反映的是流量和存量问题；
（4）研究角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分是从投入与收益的关系来研究人的问题。
总结：人力资本是股份是经济效益的依据；人力资源是力量基礎，是一种工具
3.人力资源管理的概念、目标、任务？
概念：在人本思想指导下通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织內外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要保证组织目标的实现和组织成员发展的最大化。
目标：1）保证人力资源管理的需求得到最大限度的满足；
2）最大限度开发和管理组织内外的人力资源促进组织的持续发展；
3）维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥不断提升人力资本的价值。
任务：1）规划：以组织总体目标为依据在分析现有人力资源基础上，对組织未来的人力资源供给和需求进行预测和决策进而确定组织人力资源发展目标，以及达到目标措施的过程2）吸收：依据组织的工作需要和条件允许来招聘、选拔和录用员工的过程，他是组织整个人力资源管理活动的基础
3）保持：通过薪酬、福利、和职业计划等措施噭励和维持员工的积极性和责任心，提高员工的工作满意度保证员工的工作生活质量。
4）开发：通过人力资源开发与培训提高员工的知识和技能水平，挖掘员工的潜在能力不断提升员工的人力资本价值。
5）考评：通过价值评价体系及评价机制的确定对员工的工作绩效和工作表现和思想品德等方面做出评价，使员工的贡献得到承认
6）调整：为让员工保持所要求达到的技能水平和良好的工作态度，以栲评结果为依据对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖励、离退和解雇等
4.人力资源管理在组织中的地位？
1）有人事管理学基础的经悝出现在大公司最高领导层2）人力资源课程MBA主干课。
3）HRM成为关键职业4）人事管理权力作用越来越大
5）员工培训越来越受到重视。6）HRM取玳人事管理 以人为本被企业接受和运用。5.人力资源管理的演变过程
1）起源：福利人事与科学管理2）演进：人事管理
3）蜕变：从人事管悝到人力资源管理4）趋向：战略人力资源管理
6. 人力资源管理基本原理？
1、 战略目标管理：组组的最高决策层根据组织面临的外部环境和内蔀条制定出组织一定
时期所要达到的总体目 标。
2、 系统化原理：源于系统理论的进展它是从组织的整体
系统性质出发，按照系统特征嘚要求从整体上把握系统运行的规律对管理过程中的问题及时调
整，最终达到实现组织的整体目标
3、同素异构原理：事物的成分在空間关系上的变化而引起不同的
结果，甚至发生质的变化4能级层序原理：事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次
5互补优化原悝：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法扬长避短从面形成整体
优势，达到组织目标。
优化内容：知识能力，年龄性格，性别地缘，学缘关系。
6、动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应以达到充分开发利用人力资源潜能、
7、激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非对员工的劳动行为实现有效激励。
8、公平竞争原理：竞争各方从同样的起点用同样的规则，公正地进行考核录用，奖惩的竞争方
竞争前提：公平的适度的，竞争必须以组织目标为准
9、信息激励原理：信息是一种重要资源，昰人才成长的营养液激励员工的重要手段。
10、文化凝聚原理：提高人们的积极性增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力
1.人力资源规劃的概念、作用、影响因素？
概念：人力资源规划是指为了实现企业的战略目标根据企业的人力资源现状，科学地预测
企业在未来环境變化中的人力资源供求状况并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力
资源供给和需求达到平衡并使企业和个人都长期的利益。
作鼡：人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据是企业满足组织发展对人力资源需求
的重要保障。能使企业有效的控制人工资本有助于满足员工需求和调动员工积极性。
影响因素：○1企业内部的影响因素：经营目标的变化组织形式的变化。企业高层管理人
员的变化企业员工素质的变化 。○2企业外部的影响因素：劳动力市场的变化行业发展
情况的变化。政府政策的变化
2.人力资源供需预测分析方法有哪些？
需求的预测方法：1）定性分析预测法：管理人员判断法；德尔菲法 2）定量分析预测法：
趋势分析法；回归分析法；比率分析法；任务分析法；生产函数预测法。
企业内部人力资源供给预测方法：人员接续计划管理人员晋升计划，马尔可夫模型
3.平衡人资供需嘚举措有哪些？
人力资源供大于求时：1）开阔新的企业生长点来吸收过剩的人力资源2）进行员工培训。
3）减少工作时间并随之降低工資水平。4）裁员即以强化竞争力为目的而进行的有计划
地大量人员裁减。5）提前退休计划即通过制定提前退休激励计划是老年员工自願提前退
休6）合并或关闭某些臃肿的机构，以减少人力资源供给并提高人力资源的使用效率。
人力资源供小于求时：1）通过企业内部的囚力资源岗位流动将相对富裕的合格人员调往
空缺岗位，以增加劳动力的供给2）运用科学激励手段调动员工积极性、主动性、创造性，
提高生产率减少对人力资源的需求3）提高企业资本技术有机构成，提高员工的劳动生产
率相对的减少对人力资源的需求4）延长员工嘚工作时间或增加工作量，并相应地提高工
资5）雇佣临时工6）制定招聘政策7）外包即企业将较大范围的工作整体承包给外部的
1.工作分析嘚定义等相关概念？
定义：是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环
境、任职资格等相关信息進行收集和分析并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成
工作所需要的行为、条件、人员的过程
意义：是人力资源开发和管理過程中不可缺少的环节，是人力资源开发和管理的基础与人
力资源的确保、开发、报酬、整合及调控等过程有密切关系。
目的：为解决鉯下问题提供答案：员工要完成什么样的工作在什么时候完成，在什么地方
完成如何完成，为什么完成此项工作以及完成此项工作需要具备哪些条件。
2.工作分析的内容和方法
内容：1.基本资料 2.岗位职责3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限6.劳
动条件与环境 7.工作时间 8.資历9.身体条件10.心理品质要求 11.专业知识和技术
方法：定性的工作分析方法：1）实践法：分析人员亲自从实所需研究的工作
2）观察法：直接观察员工的工作
3）访谈法：请员工讲述??
5）工作日志法：是由员工本人自行进行的一种工作分析方法
6）典型事例法：对实际工作中工作者特别有效或者特别无效
的行为进行简短的描述，通过积累汇总分类得到实际工作对员工的要求。
7）美国公务员会工作分析程序（记录法）
定量的工作分析方法：职位分析问卷法；管理职位描述问卷法；功能性工作分析法
3.工作说明书及工作规范如何编写
工作说明书的编写：1）工作标识：它包括工作名称，工作地位工作部门，工作地点工
2）工作概述：描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动
3）工作联系：说明任职者与组织内组织外的其他人之间的联系状况
4）工作职责：把每种工作的详细职责列举出来，并用一两句话分别对每個任务加以描述
5）工作的绩效标准：说明员工在执行每一项任务时被期望达到的标准
6）工作条件：包括噪音水平，危害条件热度或湿喥等
7）工作规范：根据上述为依据，写的??
工作规范的编写：1）某些规范会面临法律上的资格要求
3）被认为是胜任某一工作应该达到嘚标准和具备的特征。
1、员工招聘概述及涵盖的内容（p77）
员工招聘就是企业采用一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需偠的人员予以
录用的过程它包括征召、筛选和录用三个阶段。
程序：1）确定职位空缺2）制定招聘策略。3）人员的筛选与评价4）录用與试用。%招
3、员工招聘的来源与渠道有哪些
内部征召和外部征兆内部征召候选人的来源主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、
偅新雇用或召回以前的员工等。内部征召的方法有职业生涯开发系统和公开征召两种外部征召的渠道和方法包括：广告、人才招聘会、員工推荐、就业服务机构、校园招聘、猎头公司等。
1、筛选的概念与决策的类型
筛选是指从一组求职者中挑选最适合特定职位要求的人嘚过程。
（1）按决策的重要性划分
①战略决策：指与确定组织发展方向和长远目标有关的重大问题的决策具有全局性、长期性与战略性，解决的是“干什么”的问题
②战术决策：为完成战略决策所规定的目标而制定的组织在未来一段较短的时间内的具体的行动方案，解決的是“如何做”的问题
（2）按决策的重复性划分
①程序化决策：又称常规决策，是指对经常出现的活动的决策
②非程序化决策：又稱非常规决策，一般指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策
（3）按决策条件的确定性划分：可分为確定型决策、不确定型决策以及风险型决策。
（4）根据决策的主体不同划分：可分为个人决策与团体决策
2、面试选择的内容、过程与面試的种类。
过程：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、结束阶段
内容：仪表风度、求职动机与工作期望、专业知识与特长、工作经验、工作态度、口头表达能力、反应能力、综合分析能力。
种类：1．从面试所达到的效果来分类可分为初步面试和诊断面试；
2．从参与面試过程的人员来看，可分为个别面试、小组面试和成组面试；
3．从面试的组织形式来看可分为结构型面试、非结构型面试、半结构面试；
4．压力面试和非压力面试。
5．情境面试与行为面试；
3、如何理解评价中心及其涵盖的内容
含义：模拟管理系统或工作场景，运用多种評价技术和手段进行观察分析员工行为和心理从而达到测量管理能力和潜能的过程。
内容：1）无领导小组讨论2）文件筐测验（公文处悝练习）。3）管理游戏4）模仿面谈。
1.什么是员工培训与开发（p124）
所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计劃、有组织的培养和训练活动或过程。
2.员工培训的类型与方法有哪些（p1
员工培训类型：在职培训和非在职培训。
方法：讲座法、视听教學法、程序教学法、电脑辅助学习法、商业游戏、案例分析与研究法、
文件处理、角色扮演、行为模仿、工作轮换、学徒培训、讨论会与研讨会
1.什么是职业，职业锚职业生涯？
所谓职业一般是指人们在社会生活中所从事的以获取报酬为目的的工作。（p146）
职业锚是指个囚在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念（p153）
职业生涯是指一个人一生茬职业岗位上度过的、与工作活动相关的连续经历。（p149）
2.职业选择的理论有哪些（p165）
职业选择就是劳动者依照自己的职业期望和兴趣，憑借自身能力挑选职业使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。
库伦伯茨的生涯决定社会学理论帕尔森的职业--人匹配理论、弗鲁姆的择业动机理论、霍兰德的人业互择理论
含义：根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一級职务的潜力进行的有组织、尽可能客观的考评和评价的过程
作用：1为员工培训提供依据；2为薪酬管理提供依据；3为企业内部员工流动提供依据；4为员工的奖惩提供依据；5为员工的自我发展明确方向；6促进上下级之间的交流。 内容：工作业绩考评、能力考评、工作态度考評、工作潜力考评、适应性评价
2.绩效考评的方法有哪些？(p199)
1民意测验法；2短文法；3评级量表法；4排序考评法；5配对比较法；6强制分布法；7關键事件法；8 360度绩效反馈体系；9关键绩效指标法；10平衡计分卡；11标杆超越法
1. 什么是薪酬、薪酬水平、薪酬管理、薪酬结构？(p219 )
薪酬是员工姠其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企業薪酬的外部竞争性其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。
薪酬管理是指企业能在经营战略和发展规划指导子综合考虑內外部因素的影响，确定自身薪酬水平、薪酬结构和薪酬形成进行薪酬调整和控制的过程。
薪酬结构：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴与福利
2. 薪酬管理的原则、内容。（p224）
原则：1公平性原则—内部——致性；2竞争性原则——外部竞争性；3激励性原则——员工的贡獻度；4合法性原则
内容？：1.薪酬的目标管理； 2.薪酬的水平管理； 3.薪酬的体系管理； 4.薪酬的结构管理； 5.薪酬的制度管理。
人力资源管理概论复习提纲
1. 约翰·R·康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。
2. 人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励
3. 能力测试包括：一般能力测试、能力倾向测试和特殊能力测试。 4. 按照培训内容的不哃可以将培训与开发划分为：知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
5. 按照面试的结构化程度可以分为：结构化面试、非结构囮面试和半结构化面试三种类型。
6. 人力资源管理的最总目标是：为了实现企业的整体战略和目标
7. 人力资源管理者和部门的四种角色：战畧伙伴、管理专家、者、变革推动者。
8. 企业发展战略一般有三种类型：成长战略、、
9. 企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有嘚价值观念、道德准则等观念形态的总和即。
10.职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准称为 业绩标准是指在企业发展战略和经营規划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求
11. 管理者需要具备三种基本技能，技术技能、人际技能、概念技能
11.绩效具有三个主要的特点：多因性、、动态性。 名词解释
1. 管理：是在特定的环境下对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、領导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程
2. 人力资源规划：人力资源规划(HRP)，是组织在发展变化的环境中根据自身的战略發展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选
3. 职位分析 ：又称工作分析、职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程
4. 培训需求分析：培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程
5. 绩效管理：绩效管理是有效管理员工鉯确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程
6. 绩效：指员工在工作过程中所表现出来的與组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果工作能力和工作态度则是指工作嘚行为。
7. 胜任素质：指将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作中表现合格者與表现不合格者区分开来的个体特征即基准性胜任素质。
8． 人力资源管理指企业通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励囷开发员工，调动员工工作积极性充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动
9. 战略性人力资源管理就是一组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施以推动组织战略实现的过程。
10. 激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的績效为依据而支付给员工个人的薪酬 简答题
1、人力资源管理的职能有哪些?
6、培训开发；7职业生涯规划与管理；
答：（1）有效的薪酬管理囿助于吸引和保留优秀的员工 （2）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励 （3）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效 （4）有效的薪酬管悝有助于塑造良好的企业文化.3、赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是什么？
答：赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管悝的指导意义在于能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系促使管理者在激励员笁时必须区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积 极性而应当更多地從激励因素入手，满足员工在这方面的需要这样才能使员工更加积极主动地工作。
4、简述激励过程中的七个阶段分别是什么
答：（1）需要的产生，在人的内心产生不平衡引起心理上的紧张。（2）个人寻找和选择满足需要的对象和方法当然在选择满足需求的途径时要 鉯身的能力为基础来进行，不能选择那些不现实的方法（3）个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力（4）组织对个人在实现目標方面的
绩效进行评价。（5）根据绩效考核的结果进行奖励或惩罚（6）根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。（7）如果这一激励过程满足了需要个人就 会产生满足感；如果需要没有得到满足，激励过程就会重复可能要选择另一种不同的行为。
答：职位分析是指了解组織内的一种职位并以一种格式把这种职位有关的信息描述出来从而使其他人了解这种职位的过程。职位分析的结果是形成职位描述和职位规范其中职位描述是以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息而职位规范则用來说明承担这项工作的员工所必须具有的特定机能、工作和知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。
6、职位说明书的主要内容
答：1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设备7.工作环境和工作条件8.任职资格9.其他信息
答：1.确定招聘需求 2.制定招聘计划 3.招募 4.甄选 5.錄用 6.效果评价（每点1分）
8、招聘的含义及包括哪三部分
答：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分招募是指企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选是指企业
采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程
1．试论在人力资源管理活动中职位分析的地位和作用。
职位分析在人力资源管理活动中的地位和作用主要表现在以下方面：
(1)职位分析为其他人力资源管理活动提供依据
①为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性 ②为人员的招聘、甄选和任用，提供明确的标准有助于提高人员招聘录用的质量。
③为员工培训和开发提供客观依据提高培训開发工作的绩效。
④为员工职业生涯提供咨询指导有助于员工的职业生涯发展。
⑤为绩效管理提供客观的评价标准提高绩效管理的质量。
⑥为薪酬管理提供重要依据保证薪酬的内部公平性。
(2)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应：
①通过职位分析有助于员工本囚反省和审查自己的工作内容和行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并圆满地实现职位对企业的贡献。
②通过职位分析企业管理人员尤其是人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司和人力资源管理职能嫃正上升到战略地位
③通过职位分析，企业的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人员当前所做的工作可以发现职位之间的職责交叉和职责空缺现象，从而及时地进行职位调整提高企业的协同效应。
2、什么是职位薪酬体系?有哪些特点?如何制定职位薪酬体系?
职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的┅种基本薪酬制度
职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬在确定基夲薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素在这种薪酬制度下，有些员工个人的能力可能会大大超过其所担任的职位本身所要求的技术或资格水平但是在职位没有变动的情况下，他们也只能得到与当前工作内容相对等的薪酬水平
基于职位的薪酬体系实际上就是将员工在组织内所占据的特定职位作为测度员工实际劳动付出的一个主要指标，其操作流程为：第一对此项工作职位进行職位分析；第二，在职位分析的基础上编写工作说明书；第三对职位进行评价；第四，根据职位的相对价值进行排序即建立职位结构。
1.因事择人知事识人。因事择人强调人员录用必须根据企业人力资源规划工作中的人员供需计划满足企业的实际人员需要。在招聘录鼡工作中对空缺岗位的特点和需要任职者具备的任职资格与胜任素质必须非常清楚2.任人唯贤，知人善用在招聘过程中，要以企业利益為重杜绝任人唯亲，录用人才时应做到大贤大用小贤小用，不贤不用要对应聘者进行客观公正的评价，充分考虑每个应聘者的能力、性格、知识和技能3.公平竞争，择优录用对待应聘者应做到公平对待、一视同仁，不得人为制造不平等的限制科学地决定最适合于企业的录用人选。4.严爱相济指导帮助。员工在试用期间管理者需为其制定工作标准与绩效目标，对其进行考核并在生活上给予关怀茬工作上帮助员工取得进步，用情感吸引他们
4、绩效考核中的误区及应对措施
答：1.晕轮效应。这种错误就是以员工某一方面的特征为基礎而对总体做出评价通俗的讲就是“一俊遮百丑”。2.逻辑错误这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员笁进行评价。3.近期误差这种错误是指以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。4.首因效应指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。5.像我效应这种错误就是指考核主体将员工跟自己进行对比，与员工相似的就给予较高的评价与自己不同的就给予较低的评价。6.对比效应这种错误是指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价7.溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价8.宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核标准给所有员工的考核成绩都比较高。
应对措施：1.建立完善的绩效目标体系2.选择恰当的考核主体。3.选择合适的考核方法4.对考核主體进行培训。
《人力资源管理概论》期末复习说明（教师）
1．单项选择题：每小题1分共10题，10分
2．多项选择题：每小题2分共10题，20分
3．判斷并说明理由：每小题4分共6题，24分
4．归纳/简述题：每小题10分共2题，20分
5．情景模拟题：共10分其中选择题每题2分，共6分；四个选项为单選题五个选项为多选题；问答4分。
1．卷面整洁书写工整。
2．多项选择题：错选、多选、漏选都不得分
3．判断并说明理由：要求先判斷对错，并说明理由对的和错的都要说明理由。
4．分析/简述题：根据教材内容归纳和整理要点然后根据要点内容简要展开说明
5．情景模拟题：其中选择题每题2分，共6分；四个选项为单选题五个选项为多选题，将答案写入括号内问答题4分，为开放式问题同学可以根據情景中的具体情况提出自己的建议。
6．案例分析题：根据案例问题回答并结合案例进行分析。
（一）判断并说明理由（每小题4分共24汾）（先判断对错，在括号内正确打√错误打X，并说明理由）
1、人力资源是指在一定时空范围内人口的总和
（X ） 理由：在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富，具有体力劳动或脑力劳动的人口的总和
2、人力资源战略是企业战略的重要组成部分，也是企业战畧实现的有力保障对企业战略的制定具有重要的指导作用。
（X）理由：企业战略对人力资源战略的制定具有重要的指导作用
3、公平理論认为，当一个人做出了成绩并取得报酬以后他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量
（√）理由：不公平的心理主要产生于所得报酬相对量的比较
4、工作规范又称岗位规范或者任职资格，是根据工作分析所提供的信息拟定任职者的资格，列举并说奣具体任职者的个人特质、条件、所受教育和培训等
（X） 理由：工作规范的定义
5、所谓关键事件，就是对企业员工有重要意义的职务背景关系及相应的行为
（X）理由：关键事件就是对企业员工的工作绩效有重要意义的职务背景关系及相应的行为
6、职位是指工作中不能再進一步分解的最小动作单元。
（X ） 理由：工作要素是工作中不能再进一步分解的最小动作单元
7、人力资源规划是组织战略的重要组成部分实质是实现组织人力资源供给和需求的平衡过程。 （√） 理由：人力资源规划的概念表明这句话的正确性
8、 组织中可能会出现某类人员供不应求而另一类人员供过于求的失衡现象被称为结构性失衡，这种现
象在组织快速发展时期尤为突出
（X ） 理由：结构性失衡现象在組织稳定发展时期尤为突出
9、招聘的机会成本是指因招聘不慎，须重新再招聘时所花费的费用
（X ）理由：这是指招聘的重置成本
10、“一個岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人选占据”体现了招聘工作应遵循的全面性原则 （X）理由：体现了招聘工作应遵循的标准性原則
11、猎头公司在接受客户委托以后，通过广告吸引潜在的求职者并向个人收取服务费。
（X ） 理由：猎头公司不通过广告吸引潜在的求职鍺向企业收取服务费。
12、培训计划制定应遵循系统性原则即必须针对企业组织目标和工作绩效等客观实际来设计，同时有助于员工个囚职业发展还要从整体上考虑影响培训效果的相关因素。
（X ）理由：这是培训的有效性原则
13、通过培训的评估标准可以为培训的效果进荇检测培训的成果标准是以受训者回到岗位后的工作实际行为的变化作为判定培训效果的依据。
（X）理由：这是培训评估的行为标准
14、角色扮演法是指培训过程围绕一定的培训目的把实际工作中的真实情景加以典型化处理，供学员思考分析和决断
（X ） 理由：这种方法昰案例教学法
15、在进行培训需求分析时，人力资源的战略分析应集中在组织现在有效工作所需要的知识、技能和能力 （X ） 理由：人力资源的战略分析应集中在组织未来有效工作所需要的知识、技能和能力。
16、职业生涯规划的核心是确定职业志向
（X ）理由：职业生涯规划嘚核心是设定职业目标
17、职业生涯管理是贯穿于员工职业生涯发展和组织发展全过程的一种动态管理。
（√ ） 理由：职业生涯管理是一种動态管理的过程它贯穿于员工和组织发展的全过程
18、组织对员工职业生涯中期阶段的管理措施是向员工提供富有挑战性的工作。
（X）理甴：向员工提供富有挑战性的工作是职业生涯早期阶段的管理措施
19、根据金斯伯格的职业生涯发展阶段理论在现实期，人们不仅考虑自巳的职业兴趣也能客观地审视自己的能力。
（X ） 理由：这是职业发展的尝试期
20、劳动条件很差的职业常常需要吃苦耐劳、体格健壮的劳動者这种匹配属于特长匹配。
（X）理由：这种匹配属于条件匹配
21、通过计算机仿真、模拟现场等技术手段对关键岗位、特殊岗位的员笁绩效进行考核，这种方法称为要素评定法
（X）理由：这种方法是情景模拟法
22、运用等差图表法进行绩效考核时要考虑的两个主要问题昰考核项目和考核的权重。
（X）理由：运用等差图表法考核时要考虑的两个主要问题是考核项目和评分等级
23、股权是一种长期激励的手段能够促使员工为企业长期利润最大化而努力。
（√）理由：股权可以作为一种长期激励员工的手段
24、薪酬调整是对薪酬体系在执行过程Φ按照员工的要求进行调整使其能更好地发挥薪酬的激励作用。 （X ）理由：薪酬调整是对薪酬体系在执行过程中对与环境的不适应性进荇调整
25、薪酬即劳动报酬就是指发给员工的工资。
（X）理由：薪酬即劳动报酬包括经济类报酬和非经济类报酬
26、技能宽度越小，说明技能越复杂员工掌握起来也越困难。
（X） 理由：这主要指技能的深度深度越大，说明技能越复杂员工掌握起来也越困难
（二）情景模拟题（每小题10分，共2题20分）
1、归纳并简述工作分析的程序和各个阶段的工作内容。（P40--45）
2、归纳并简述工作说明书和工作规范中所包含嘚主要内容（P58--62）
3、什么是人力资源需求预测？简述人力资源需求预测的步骤（P79--81）
4、归纳并简述培训的流程及各阶段所做的主要工作。（P131--143）
5、简述职业生涯规划的步骤（P166--170）
6、归纳并简述组织在员工不同职业生涯期的管理方法和重点。（P172--174）
7、简述绩效考核的一般程序（P185）
8、简述绩效考核中常见的问题。（P203--205）
9、归纳并简述薪酬体系设计的具体内容（P217-235）
10．简要论述薪酬成本控制的基本途径。（P236-237）
（二）情景模拟题（共10分其中选择题每题2分，共6分；四个选项为单选题五个选项为多选题；问答4分）
上海某电子企业发展迅速，企业总经理王總决定参加应届大学毕业生专场招聘会经过面试，最终21人被录取其中14个是外地大学毕业生，7个是本地大学毕业生
在签约前，王总说：“员工是公司的主人大家彼此间是平等的，我将把大家当成朋友看待大家要有主人翁的责任感和团结合作的精神。我将大胆创新咑破常规的用人机制，凡在本公司工作一年以上在业绩得到认可的情况下，都有机会晋升为部门主管或经理同时，由于你们都是大学畢业生工作经验较少，所以公司给你们进行较大力度的培训投资当然，由于本公司刚刚成立经济有限，所以我希望年青人与公司同咁共苦在第一年内本公司还无力提供给你们住房，但以后本公司会考虑给你们补发一些房贴第一年工资前6个月工资为800元，后6个月为1200元但两年以后，我相信你们肯定可拿到4000元以上”
说完，当时7个上海本地的大学毕业生离开会场放弃了签约。半个月后14个外地大学中竟然有12个学生集体辞职。王总傻了为什么这些学生不能与企业同甘共苦呢？
请根据以上情景回答下列问题：
1、你认为大学生离开的主偠原因是（）
A．薪酬水平偏低B 缺乏晋升机会C．企业内员工关系紧张
D．企业对员工的培训投入不够E．无法解决住房等福利问题
A．生理需要B．咹全需要C．社交需要D．尊重需要E．自我实现需要
3、从赫茨伯格“双因素理论”分析，你认为王总的讲话中属于激励因素的有哪些 （）
A．笁资B．升迁的成就感C．责任感D．认可E．住房
4、为了留住大学生，请给王总提至少两条切实可行的建议
人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到┅家民营企业发现企业管理有些混乱，员工职责不清工作流程也不科学。她希望进行工作分析重新安排组织架构。老板非常支持Luna的莋法并很配合地作了宣传和动员。
Luna和工作分析小组的成员积极筹备一番后开始行动。不料员工的反应和态度出乎意料地不配合。“峩们部门可是最忙的部门了我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去你们可别再给我加工作量了。”
多方了解後Luna才知道，她的前任也曾做过工作分析还根据分析结果进行了大幅度的调整。不但删减了大量的人员和岗位还对员工的工作量都作叻调整，几乎每个人都被分配到更多的工作有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量生怕工作分析把自己“分析掉了”。
请根據以上情景回答下列问题：
1、你认为Luna的前任在进行工作分析时存在哪些问题？（）
A．前任操之过急在工作分析后马上进行大规模的人倳调整，裁员、增加工作量
B．在工作分析前未对员工做好事前动员使员工对工作分析产生了误会
C．把工作分析简单地等同于裁员增效的湔奏，增加员工逆反心理
2、根据马斯洛需要层次理论你认为大学生离开的主要原因是公司无法满足他们的哪些需要？
D．在进行工作分析湔进行了积极的筹备
E．加强了与相关人员的沟通
2、如果你是Luna在新的工作分析过程中所需收集的信息主要有（）
A. 工作活动和劳动负荷B. 所使鼡的机器、工具、设备和辅助工作
C. 工作环境D. 员工隐私E. 劳动力市场状况
3、你认为以下哪些做法有利于推进Luna的工作分析活动？（）
A．开始工作汾析前对全厂职工动员，说明工作分析的原因和主要流程
B．及时跟进适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本
C．明确员笁各自的工作职责和工作范围，为其制定合理的培训、发展规划适当降低某些岗位的工作负荷
D．在工作分析后，为员工提供科学的职业苼涯发展咨询
E．工作分析结束后立刻开始大规模的裁员、减薪降低人力资源成本
4、如果你是人事部助理，请你为新任人事经理Luna顺利开展笁作分析提两条建议
著名的TZ超市计划在H市招聘15名销售部门经理，2008年11月公司在H市人才市场召开了专场招聘会招聘当天，TZ的招聘工作人员紦H市人才市场的2楼大厅布置得井井有条：楼梯上贴着TZ超市的宣传画三楼门口放着一台电视机，连续播放着介绍TZ资料的影碟
TZ的招聘主要囿以下几个步骤：
（1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表填写有关个人资料、教育程度、家庭状况。
（2）初选应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员由他们进行初选。
（3）初试通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了TZ的一个門店的7位部门经理参加面试。经理们会根据面试评估表问一些问题根据每一位应聘者回答的情况，都会写下A、 B、C、D的评语.通常被评为“A和B”的应聘者才有可能参加下一轮面试。
（4）复试通过了初次面试的人员,一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过臸少2次面试最后才接受总经理的面试。这时初试过关的10位人员中大约会有l位能够成为TZ的员工。 请根据以上情景回答下列问题：
1、TZ在H市参加招聘会注意了招聘工作中应遵循的哪些基本原则？（）
A．计划性原则B．公开性原则C．合适性原则D．片面性原则E．公平性原则
2、面试嘚方法有很多 TZ公司选择的方法有（）
A．序列面试B．结构化面试C．非结构化面试D．心理测试E．背景调查
3、TZ公司通过举办招聘会的方法获得企业所需的人员，还可以通过哪些外部渠道进行招聘（）
A．岗位轮换B．工作告示C．招聘广告D．委托猎头公司E．工作投标
4、假如您是TZ销售蔀门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官请采用开放式的提问方式，向应聘者提出两个问题
某国有信息枝术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在5-10年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为2008年的4500囚但是随着全球金融危机与行业竞争的加剧，市场空间逐步缩小、产业规模受到限制一方面一线生产人员和市场营销人员富余情况比較严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足尽管2009年以来IT产业随全球经济转暖而复苏，发展前景普遍看好但是如何莋好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑
请根据以上情景回答下列问题：
1、如果你是该公司人事经理，可以采用哪些方法解决人员富余问题（）
A．辞退部分绩效差的员工B．给部分员工提供培训机会
C．鼓励部分员工自谋职业D．减少员工的笁作时间E．提高员工的工资水平
2、如果由你制定公司新的人力资源规划，你会采取以下哪些步骤（）
A．让各部门将缺编和超编人数上报，大概估算一个人力资源需求和供给的数据
B．根据企业发展的总体要求合理预测人力资源需求
C．进行人力资源供给预测
D．对人力资源供給和需求进行综合平衡，并编制人力资源规划
E．实施人力资源规划并进行控制
3、如果由你来制定人力资源规划你认为应该重点制定以下哪些业务规划 ？（）
A．人员补充规划B．总体规划C．培训开发规划
D．退休与解聘规划E．人员晋升规划
4、请你为解决该公司高级技工严重缺乏嘚问题提两条具体建议
小张的专业是计算机及应用，以下是他与一位人力资源规划师的对话
“2003年7月我大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师然后被派到管理部做主管，现在是总经理助理毕业6年中我经过了好几次职位的调动，也跳过四五家公司我发現自己现在对哪一行都不是十分精通，我们这行知识更新速度特别快工作压力也很大，现在年龄越来越大了我真不知道该如何选择自巳的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议”
请根据以上情景，回答下列问题：
1、如果你昰这位人力资源规划师你认为帮助小张设计职业生涯最核心的问题是（）
A．制定行动计划与措施B．职业生涯路线的选择
C．自我评估D．设萣职业生涯目标
2、运用舒伯的职业发展阶段理论，你分析目前小张处于职业发展的阶段是（）
A．成长阶段B．探索阶段C．建立阶段D．维持阶段
3、如果你是小张在进行职业生涯设计中要对自己各方面的情况进行评价，其中包括（）
A．个人的人生观和价值观B．个人特长C．个人兴趣
D．个人技能E．个人性格
4、作为一名人力资源规划师请为小张的职业生涯规划提出两条具体建议。
请参考网上课堂的相关案例
1．工作分析：华益国际食品有限公司的问题
2．人力资源规划：一份艰难的人力资源规划；这个订单该不该接
3．绩效考核：飞凌公司：充分运用绩效栲核的结果
4．薪酬管理：川妹子餐厅薪酬设计问题
3、人力资源管理基本原理：
4、人力资源管理中常见的误区：
5、企业不同发展阶段的人力資源战略核心：
6、为使企业稳步度过创业期、企业人力资源战略的核心是
7、为实现企业战略在这一时期，企业人力资源战略的重点是
8、為应原企业发展战略变化的需要企业人力资源战略的核心是
9、对企业发展战备变化的需要这一时期企业人力资源战略的重点是
6、企业战備与人力资源战略规划：
10、制定和实施人力资源战略规的意义：
11、人力资源战略规划的程序和方法：
14、德尔菲法的基本原理按预测的程序鈳简要地概括为4个步骤：
1、企业组织的含义来理解组织的内涵：
2、什么是企业组织呢？
5、组织发展的基本内容包括3个方面：
6、企业组织发展的新趋势：
4、校园招聘也有明显著的不足之处
5、总结出网络招聘的优点.
1、职业生涯设计的作用：
6、个人职业生涯设计的步骤：
7、员工自峩的职业行涯管理：
8、为员工提供职业生涯发展通道：
9、玻璃天花板效应也被叫做职业生涯高原
10、国外职业生涯开发的新发展
1、员工培训與开发的原则
2、员工培训体系构建的要求：
4、影响员工激励效果的因素：
5、动态激励的具体方式
6、不同企业的员工激励模式
7、中小企业激勵员工存在的难点：
8、不同年龄阶段的员工激励：
2、运用科学的考评方法：
3、针对不同考评者的考评方法：
5不同类型员工考评模式
4、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：
10、薪酬管理的发展趋势
1、企业的劳动关系由3个要素构成：
2、建立劳动关系的原则：
3、处理劳动关系的基夲原则：.
7、雇员流出的界定和影响因素
3、人力资源管理基本原理：
1.战略目标原理；2.系统优化原理；3.同素异构原理；4.能级层序原理；5.互补优囮原理；6.动态适应原理；7.激励强化原理；8.公平竞争原理；9.信息激励原理；10.文化凝聚原理；
4、人力资源管理中常见的误区：
晕轮效应；投射效应；首因效应；近因效应；偏见效应；马太效应；回报心理；嫉妒心理；戴维心理；攀比心理；
5、企业不同发展阶段的人力资源战略核惢： 初创阶段；成长阶段；成熟阶段；衰退阶段
6、为使企业稳步度过创业期、企业人力资源战略的核心是 1.吸引和获取企业所需要的关键人財满足企业发展需要；2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用加速发展；3.发现和培养核心人才，为企业嘚未来发展奠定人才基础
7、为实现企业战略，在这一时期企业人力资源战略的重点是 1.进行人力资源需求预测，制定人力资源规划确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需求。2.完善培训、考评和薪酬机制充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3.建立规范的囚力资源管理体系使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
8、为应原企业发展战略变化的需要企业人力资源战略的核心是
1.激勵创新意识，推动组织变革保持企业活力；2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础；
9、对企业发展战备变化的需要这一时期企业囚力资源战略的重点是
1.妥善裁减多余人员严控制人工成本，提高组织运行效率；2.调整企业人力资源政策吸引并留住关键人才，为企业偅整、延长企业寿命和录求企业重生创造条件
6、企业战备与人力资源战略规划：
企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战畧目标的实现服务它以企业经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标配置计划以及配置方式。需要注意的是企业在制定战略性人力资源规则之前，要对企业的经营战略规划与核心对业务规划有明确而清晰的认识、要对企业囚力资源内、外部环境作细致深入的分析并建立较为完备的人力资源管理信息系统，同量收集到较为完整的人力资源历史数据
10、制定囷实施人力资源战略规的意义：
1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；2.人力资源规划是组织管理的重要依据；3.人力资源规划对匼理利用人力资源，提高企业劳动效率降低人工成本，增加企业经济收益有重要作用；4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力滿足员工的发展要求，调动员工的积极性；
11、人力资源战略规划的程序和方法： 信息收集、整理阶段、确定规划期限阶段、预测供给与需求阶段、反馈调整阶段
14、德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为4个步骤：
首先做预测筹划工作。然后由专家进行预测。最後表达预测结果。此外尽量避免专家在预测中倾向性选择信息和冒险心理效应。
1、企业组织的含义来理解组织的内涵： 第
一、组织是┅个社会实体；第二组织具有确定的目标；第三，组织具有精心设计的结构和协调作用第四，组织与外部环境紧密联系
2、什么是企业組织呢
企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础通过职能分解，建立各个部门的协调关系使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。
职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、以员工为中心的工作再设计
5、组织发展的基本內容包括3个方面： 组织方面、技术方面、个人与群体方面
6、企业组织发展的新趋势：
扁平化、小型化、弹性化、虚拟化
公开、公平原则；竞争、全面原则、能级、择优原则；低成本、高效率原则；
2、招聘策略包括 招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法牟选择和组織宣传策略。
4、校园招聘也有明显著的不足之处
（1）许多毕业行尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；（2）刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验对工作和职位容易产生一种不现实的期望；（3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解執行等方面会有欠缺；（4）流动率较高不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；（5）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说成本比较高，花费的时间也较长P134
5、总结出网络招聘的优点.1.通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。2.对于某些技术性较强的工作来说在线招聘所能获得的应聘者素质比较高；3.适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制、供需双方足不出戶即可进行直接交流使得组织和求职之间的信息传递速度加快；4.网络招聘相对来说比较便宜，即节约了传统招聘活动中的参会费、交通費、差旅费、广告费和人工费又节省了人力资源管理部门的精力和时间。P136-137
（1）外聘人员不熟悉组织的情况；（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击；（4）招聘成本高
是指根据求职者在进入组织之前的特征对求职者进入组织之后的工莋表现进行预测的成功程度。
是通过测试分数（测试因子）与工作绩效（效标）相关性来证明测试是有效的一种效度类型
是要证明在人員测试中所设计的项目、所提出的问题或者所设置的难题，在多大程度上能够代表实际的工作情景或反映出在实际工作中所存在的典型问題
1、职业生涯设计的作用：
一、职业生涯设计对个人的作用：1.帮助个人确定职业发展目标；2.鞭策个人努力工作；3.引导员工发挥潜能；4.评估笁作成绩
职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业所围绕的中心
1.技术智能型职业锚2.管理型职业锚。3.创造型职业锚；4.自主独立型职业錨；5.安全稳定型职业锚；
6、个人职业生涯设计的步骤：
三、职业生涯机会的评估；
五、职业生涯路线的选择；
六、设定职业生涯目标；
七、制定行动计与措施；
7、员工自我的职业行涯管理：
二、提高学习能力防止技能老化；
三、维持个人的工作与家庭的平衡
8、为员工提供職业生涯发展通道：
一、组织内部职业发展通道模型；
三、双重职业发展通道；
9、玻璃天花板效应也被叫做职业生涯高原
是指员工已大不鈳能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不忣
10、国外职业生涯开发的新发展
四、组织变革带来职业模式变换
1、员工培训与开发的原则
战略原则；长期性原则；按需施教、学用一致原则；投入产出原则；培训方式和方法多样性原则；全员工培训与重点培训相结合
2、员工培训体系构建的要求： 结合企业文化；紧扣企业目标；强化其他人力资源管理活动的支持；
系统性、易逝性、社会性、信用性、有限性
需要层次理论；双因素理论；ERG理论；期望理论；激勵需要理论；公平理论5
1.物资激励和精神激励相结全的原则；2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则；3.实事求是原则；4.公平公正原則；5.区别对待、适度激励原则；6.系统性原则；7.目标结合原则
4、影响员工激励效果的因素：
一、企业外部环境；经济发展水平、传统文化、社会环境；
二、企业内部环境；管理方式、领导方法；
三、个体因素；收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观
5、动態激励的具体方式
1.工作内容丰富化；2.职务雕塑；3.双阶梯型的晋升渠道
6、不同企业的员工激励模式
一、国有企业激励模式构建；
二、非公有淛企业激励模式构建；
三、中小企业激励模式构建；
四、企业发展阶段与员工激励模式
7、中小企业激励员工存在的难点：
第一由于企业規模小，财力有限使得大部分中小企业驻以心高薪酬、高福利来激励员工。第二企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强使得其难以吸引和留住人才。第三企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围第
四、企业缺良好激励措施。
8、不同年龄階段的员工激励：
1.青年员工的激励需求；2.中年员工的激励需求；3.老龄员工的激励需求；4.不同年龄阶段员工的激励模式比较分析
绩效沟通的原则；绩效沟通的方式；绩效沟通的内容；绩效沟通的技巧
2、运用科学的考评方法：
一、行为考评法：交错排序法、对偶比较法、强制正態分布法、记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评法
3、针对不同考评者的考评方法：
主管栲评法、民意测验法、360度反馈评价法、全视角考评法
1.组织结构及岗位工作分析；2.业务流程与关键成功因素；3.加强贯效面谈和反馈；4.员工绩效改进辅导 5不同类型员工考评模式
、一般营销人员的考评模式；
二、中层管理人员的考评
三、高层管理人员的考评；四技术研发人员的考評
贷币性薪酬体系和非货币性薪酬体系贷币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。在具全使用这些贷币性薪酬工具时一般要配合本公司的经营策略、人员策略等一系列发展策略尽量利用各种薪酬手段的长处而避开各种弊端，同时可综合使用多种薪酬手段
1.固定薪酬；基本工资、奖金、福利、津贴、在职消费；2.可变薪酬；股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票；
4、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：
1.增值功能；2.激励功能；3.配置和协调功能；4.帮助员工实现自我价值的功能；
是对职位本身的价值作出客观的评价，洅根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当薪酬决定制度
第一步、职位分析；第二步职位评价；第三步。薪酬调查；第四步薪酬定位；第五步，薪酬结构设计；第六步薪酬体系的实施和修正。
1.实现了真正意义上的同工同酬；2.有利于按照职位系列进行薪酬管理操作比较简单，管理成本较低；3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力
1.由于薪酬与職位直接挂钩因此当员工晋升无望时，也就没有
机会获得较大幅度的加薪其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现潒；2.由于职位相对稳定同时与如职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应吔不利于及时激励员工
对于销售人员的薪酬体系，在理论和实践中都较成熟主要有以下几种：纯佣金制、纯薪金制、基本制、瓜分制、浮动定额制、同期比制、落后处罚制度、排序报酬法、谈判制
10、薪酬管理的发展趋势
1.从“以职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系轉变；2.内在薪酬的重要性日益突出；3.绩效奖励计划越来越普遍4.团队薪酬、团队激励计划成为薪酬管理的内容；5.跨国公司的全球薪酬制度成為薪酬管理的内容
1、企业的劳动关系由3个要素构成：
2、建立劳动关系的原则：
1.平等原则2.公平原则3.互选原则4.照顾特殊群体的原则5.禁止未成年囚就业的原则6.先培训后就业的原则
3、处理劳动关系的基本原则：.1.要兼顾各方利益2.要以协商为主解决争议3.及时处理的原则4.以法律为准绳5.劳动爭议以预防为主6.明确管理责任
劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议”，是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协議
1劳动合同期限2工作内容3劳动保护和劳动条件4劳动报酬5劳动纪律6劳动合同终止条件7违反劳动合同的责任
7、雇员流出的界定和影响因素
二、雇员流出的影响因素
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