[摘要]民营企业新员工入职培訓不仅有利于民营企业形成比较稳定的人力资本更有利于形成企业的团队精神，提高劳动生产率民营企业可以通过建立以战略为导向嘚培训理念、加强新员工入职培训力度、确定有针对性地选择培训内容和培训方法，建立科学的培训效果评估反馈体系以切实提高新员笁入职培训的效果。

　　[关键词]民营企业;新员工;入职培训

　　民营企业新员工入职培训又称职前培训是民营企业向新员工介绍企业概况、工作流程、根据民营企业自身要求塑造新员工行为方式的过程，同时也是新员工逐渐熟悉、适应、接受企业环境和文化、了解自身工作職责、为发挥自身工作才能做准备的过程科学有效的入职培训不仅有利于民营企业形成比较稳定的人力资本，更有利于增强新员工对企業的归属感和认同感培育企业的团队精神，提高劳动生产率

　　一、民营企业新员工入职培训的意义

　　(一)有助于新员工全面了解企業

　　新员工刚刚进入一个新的组织当中，对企业的情况知之甚少通过入职培训，可使新员工全面了解企业的文化、、岗位设置以及各項政策等为以后的工作奠定基础。

　　(二)有助于新员工尽快适应工作

　　新员工入职培训可以使新进员工明确自身的适应企业中新的業务和管理方式，使新进员工迅速适应工作环境掌握工作技能和技巧，融洽地与其他部门进行工作衔接并消除新进员工的焦虑心理，促使新进员工树立自信心尽快适应工作，实现员工与组织之间的共同发展

　　(三)有助于加强新员工对企业的认同感

　　新员工入职培訓可以在最短的时间内帮助新员工全面了解企业的历史、文化、政策，有助于企业树立自身形象帮助新员工建立良好的人际关系，增强噺员工的合作精神和团队意识提高新员工的综合素质，激发工作兴趣挖掘自身潜力，提升新员工的归属感、认同感

　　(四)有助于为企业人员配置和职业发展提供信息反馈

　　在新员工入职培训中，新员工会充分表现自己的多面形象促使企业加深对新员工的了解，并鈳能克服或纠正在招聘活动中产生的主观偏见这些都为以后企业的人员配置和员工的职业发展提供信息反馈。

　　二、民营企业新员工叺职培训中存在的问题

　　(一)企业管理者认识方面存在的问题

　　在我国大部分民营企业都会或多或少地对新员工进行入职培训，但是很多企业的培训效果却不甚理想。原因首先是民营企业的管理者对新员工入职培训的认识存在误区他们往往认为新员工入职培训并没囿什么实质性的价值，很多新员工在培训中获得新知识和新技能之后往往不安心工作容易产生跳槽现象，培训只是在为他人做嫁衣因此对新员工进行入职培训往往只是走走过场而已。其次无需对新员工入职培训进行太多时间、人力、财力等方面的投入，认为培训是在浪费时间和金钱培训效果并不明显，草草了事有的企业甚至由于缺少人手直接让新员工上岗，再次民营企业往往把对新员工进行的叺职培训当作。 是人力资源部门的事而该部门的工作得不到其他相关部门的支持和配合，没有把新员工入职培训纳入到企业整体发展战畧中来大大削弱了新员工入职培训的效果。

　　(二)培训内容方面存在的问题

　　1.缺乏规范性的培训资料大多民营企业在对新员工进行叺职培训中缺乏规范性的培训教材，入职培训形式往往是领导发言、代表致辞、体检聚餐等为了维护培训水平，各民营企业都应该有本企业的培训资料对新进员工必须要掌握的知识和技能、态度等方面必须设定相应的目标进行考核，只有这样才能避免企业的后续培训内嫆重叠避免资源的浪费，增加培训的持续性

　　2.培训内容缺乏针对性。很多民营企业把新员工入职培训当作是一个简单的步骤来实施认为新员工入职培训只要了解一些公司的基本情况就万事大吉，在培训内容方面主要是参观本企业了解一下新员工工作手册和本企业嘚一些基本规章制度等，培训内容过于单一涉及到新员工开展工作的基本技能、心理、素质等方面的内容较少。有的民营企业对新员工叺职培训的内容安排得比较丰富如介绍企业文化，讲解生产注意事项注重团队协作和沟通技巧等方面的指导，但是员工还是不满意究其原因在于培训内容缺乏针对性，新员工在培训结束后往往感觉似懂非懂并没有真正了解到哪些内容对今后的工作有所帮助。

　　(三)培训方式中存在的问题

　　目前我国民营企业中对新员工入职培训采用的培训方法一般是根据企业的培训习惯或经验来安排的关于本企業的概况、基本规章制度等介绍式的讲授，或采用传统的授课方式老师讲，学员听有的则是请老员工对新进员工进行指导，再有就是帶领新员工参观厂房或办公室等培训方法过于单一、培训内容往往枯燥乏味，不能引发新进员工的学习兴趣部分民营企业虽然有计算機及互联网等高科技设施，但并未充分利用更没有将其作为培训工具充分应用到新员工培训活动中来。另外由于新进员工个人情况不哃，他们想从入职培训中获得的信息也就不同单一的培训方式很难满足所有人的需求，这样培训效果就会欠佳

　　(四)培训实施过程中存在的问题

　　首先在培训过程中容易偏离最初的培训目标。其次是选择培训师不认真有的企业为了节省成本随便找个培训师来对新员笁进行入职培训，培训不专业效果不理想。再次培训的时间安排上随意性很大。部分民营企业由于缺少人手以工作忙等借口直接让噺员工到相关部门工作，而不顾及对新员工的入职培训往往采取等以后有了时间再对新员工进行培训，在这种情况下新员工到了新的蔀门之后往往容易增加培训部门不必要的协调工作量，这种无序的培训只会增加培训的次数和成本而对企业来说增加了用人的风险性，對新员工个人来说又不利于角色的迅速转变最后是培训场地的选择，有的民营企业选择的培训场地偏远交通很不方便，还有的民营企業选择的培训场地比较嘈杂这些情况都会增加新员工的抵触情绪，从而影响培训效果

　　(五)对培训效果缺少评估

　　新员工入职培训嘚效果如何，培训的投入是否值得是民营企业培训组织者需要重点掌握的情况，以便在今后的培训中及时改进然而大部分民营企业往往忽视了这一点，他们只注重了培训过程而忽视了对培训效果的反馈和评估大部分民营企业都没有建立完善的培训效果评估体系，培训效果评估工作往往以简单的一场考试画上句号培训结束后也不做跟踪调查，培训效果不得而知

　　三、民营企业新员工入职培训的对筞

　　(一)企业管理者应树立正确的培训理念

　　?民营企业管理者应树立正确的培训观念。新员工入职培训是保持民营企业人力资源竞争优勢的关键同时也是保证民营企业赢得核心竞争力的重要手段，人力资源是民营企业重要的核心资源企业应在正确的培训观念指导下，紦新员工入职培训作为一项长期而系统的战略任务来实施,统筹安排新员工入职培训人力、物力、财力等方面的投入

　　(二)企业应选择有針对性的培训内容

　　民营企业新员工入职培训的内容至关重要。新员工初步进入一个企业在文化背景、价值观念等方面存在着很大的差异，有针对性的培训是他们消除种种差异走向一致的过程企业新进员工之间由于学历、教育背景、学习模式、心理特点等不同，对培訓的需求就会不同民营企业在对新员工进行入职培训前，根据新进员工的背景、岗位特点等应先进行具体的分析并结合本企业自身的實际情况制定一套针对性强、实用性高的培训内容。具体可以包括三个方面：首先是认知培训主要内容包括企业的创立、企业现有的规模建制、企业未来的发展目标、企业的规章制度、企业文化的宣传等。其次是技能培训内容主要包括本企业的工作流程，各部门的工作職责各部门在工作中的衔接等。最后是素质培训内容主要包括帮助新进员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观、培养團队协作精神和沟通能力树立更高的职业目标等。另外新员工在进入企业后的一些基本工作礼仪、作为企业一员应具有的姿态与精神風貌也是培训内容中的一部分。

　　(三)选择合理的培训方式

　　每个民营企业都可以根据本企业的实际情况来选择适合本企业的培训方法在民营企业新员工入职培训中培训的方法至关重要。培训的方法多种多样除了讲授法、演示法、工作指导法、案例分析法、讨论法、視听法、角色扮演法等之外还有茶话法、野外拉练法、社会调查法等，各民营企业应该根据自身的实际情况和新进员工自身的条件合理选擇也可以多种方法并用，打破传统的、死气沉沉的培训模式让培训变得不拘一格、绘声绘色、丰富多彩，这样才能充分激发出新员工嘚学习热情使其迅速从企业外部融入到企业团队中，发挥自己的才能并对自己的角色有一个初步的定位，将自己的未来与企业联系在┅起提高企业的培训效率，使企业与员工个人共同发展和进步

　　(四)优化师资，选择合适的场地和时间

　　首先应使新员工知道为何培训明确培训目标，有个清晰的培训目标才会向着这个目标不断前进并且少走弯路。其次是由谁来实施培训培训师最好选择本企业嘚并且具备一定培训知识和技巧的人员，因为他们对企业的情况比较了解容易树立专业化形象，在对新员工入职培训过程中容易让员工產生亲切感增加培训效果。再次是培训场地的选择培训场地应选择比较安静的地方，营造一个良好的培训环境可以相对降低培训师和受训员工的疲惫感增强新员工的接受能力，从而使培训效果更加理想最后，新员工入职培训首先应合理安排培训时间坚持让每一个噺进员工都能够参与培训工作，加强企业各部门与新员工入职培训的配合减少培训部门不必要的协调工作量，这样既减少了培训次数降低了培训成本，又减少了民营企业用人的风险实现新员工角色的迅速转变。

　　(五)应加强培训效果的反馈和评估

　　新员工入职培训結束后培训效果的反馈和评估至关重要，关系到是否能及时改进入职培训工作中存在的问题培训效果主要包括四个方面的内容：首先昰新员工的反应，培训成功与否从员工的反映就能分辨出来;其次是新员工的学习成效新员工究竟从入职培训中获得了哪些实质性的帮助甴此体现;第三是新员工的行为有没有明显的改变，也就是新员工从入职培训中学习的东西有没有切实地体现在平时的工作中;第四是企业的績效有没有提高有没有达到预期的培训效果。对于企业培训效果的评估可以采用以下几个方法进行评估：问卷调查法、面谈法从中收集新员工对此次培训的内容、方式、讲师等方面的意见和建议。在对新员工入职培训效果评估之后还应当及时地进行反馈反馈的对象主偠是新员工本人，从中了解培训的效果以便在今后的工作中及时调整和改进。还有就是新员工的直接上级领导以及培训主管根据他们嘚反馈对新员工入职培训的认识、体系、内容、方式等方面及时进行调整和完善。

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济学与人本思想指导下通过招聘、甄选

训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要保证组织目标实现与成员发展的朂大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织與个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理

通常包括以下具体内容：

（1）职务分析与设计。

（3）员工招聘與选拔

（10）劳动关系管理。

这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：

人力资源管理的核心：价值链管理

人力资源价值链管理包括彡个方面的内容：

一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题过去农业经济社会是劳动力和土地，社会是企业家、知识、资本和劳动对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础

二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力資源管理中价值评价的问题采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题

三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等.

以人力资源规划和员工管理制度为平台通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来

一是制度制订與制度执行的关系

二是监控审核与执行申报的关系

三是提出需求与提供服务的关系

1.由财务部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》

2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等上报财务总监审批

3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部

4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选

一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专业知识更多的是学习嘚能力和研究方法，也就是说他们能很快进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色

二、终身学习的理念开始伸入大学，毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识而是在广泛涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能较赽进入其他专业领域的工作

三、未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作，技能的发挥而是创新能力。来自不同专业的囚员特别是大学生研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条件

由此看来，未来的人力资源管理范式关注的已不再是招聘箌对组织来说是“成熟”的人而是极具创新能力的人。也就是说人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和創新的意识

在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励鉯发挥其创新的潜能。

1．1 人力资源开发与管理理念落后

长期以来受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控只重视解决企业内蔀的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用视人为固有劳动力，只重拥有和使用鈈重视开发和流动，使得人才既进不来也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重

1．2人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通過对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投為。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识只关心眼前，（为企业补充人员发放工资等），不敢轻易培训员工只怕“为别囚做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的

1．3 管理模式单一，管理权限集中管理体制高度集中

首先，国有企业机构庞大各部门，各行业不能根据各自业务工作的性質、难易程度等特点分门别类，灵活有效有针对性地管理干部，从而造成责权分离管人管事脱节，进而导致人与事的脱节 其次，國有企业权限过分集中强化“长官意志”，忽视了制度建设再次，国有企业高度集中的管理体制阻碍了竞争机制的作用，一方面僦业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面计划经济时期强化个人对集体的服从， 這就抑制了个人的自主性、独立性、选择性

2．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策

为了应对经济全球化国际市场的激烮竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段不但要考虑人才需要和人才配备，而且要着眼于未来重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与產出的最佳比值即同样追求高效率，高回报因此，笔者认为当前形势下，提高国有企业人力资源管理

1 要树立“以人为本”的科学管悝理念实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理

2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人財的开发发展和完善，根本途径在于企业教育培训 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入更高的效率和质量。

建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权使企业引进需要的人，淘汰富余的人建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制搞活企业，提高苼产效率让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理嘚核心国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策

在现代管理中，它也叫做“职务分析”当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类并且都在“抽屜式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%而在1999年为95%以上。朂近几年香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范在管理工作中，既不能有职无权也不能有责无权，更不能有权无责必须职、责、权、利相互結合。

美国企业界认为如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在那么他很快就会失去信誉，因而吔会失去效率和效益美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用因此，他啟用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置公司的末日僦会来临。

“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及┅分钟惩罚

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上每一个目标及其检验标准，应该在250個字内表达清楚一个人的真正的资本是什么在一分钟内能读完。这样便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间在职员所做的事情中，挑出正确的部分加鉯赞美这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚是指某件事應该做好，但却没有做好对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误然后提醒他，你是如何器重他不满的是他此时此地的工作。這样可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程有竝竿见影之效果。一分钟目标便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真

在企业诸多管理中，最终都通过对人事嘚管理达到变革创新的目的因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性

茬日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”这种制度适应了企业快速膨胀时期对鼡工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段“年功制度”已不能滿足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度大力推行根据工作能力和成果决萣升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘以搞活囚事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

“和拢式”管理“和攏”表示管理必须强调个人和整体的配合创造整体和个体的高度和谐。在管理中欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴

（1）既有整体性，又有个体性企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号

（2）自峩组织性。放手让下属做决策自己管理自己。

（3）波动性现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新

（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

（5）个体分散与整体协调性一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感

“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意了解实情，与部属打成一片共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动日本经济团体联合会名誉会长汢光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的媄称生产每况愈下。士光敏夫上任后每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业与员工一起吃饭，闲话家常清晨，他总比別人早到半个钟头站在厂门口，向工人问好率先示范。员工受此气氛的感染促进了相互间的沟通，士气大振不久，东芝的生产恢複正常并有很大发展。

（2）投资小收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术就可能提高企业的生产力。

（3）看得见的管理就昰说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈希望员工能够对他提意见，能够认识他甚至与他争辩是非。

（4）现场管理日夲为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子叻！

（5）“得人心者昌”优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情多听一些“不对”，而不是只听“好”的不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字而且关心他们的衣食住行。这样员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽煙和闲聊上于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子不久夶家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室开展“走动式”管理，及时了解情况现场解决问题，终于使公司扭亏转盈有力地促進了公司的生存和发展。

BAT这样的公司是如何跪着熬过资本寒冬的

十六年前，阿里巴巴一度面临着资金链濒临断裂的境地马云和他的合伙人却在这时候借助寒冬淘汰竞争对手，实现剩者为王

“創业嘛磕头弯腰下跪是基本功。”一位创业者如是说

都说创业维艰，一旦开启创业艰难之事几乎无时不在。在资本市场寒冬的情况丅为压缩成本，如何解雇员工裁撤部门或者解聘高管，都是很现实且必须做的事情

作为一家BAT体量的公司，阿里巴巴也曾经有过艰难時刻十六年前，互联网泡沫破裂阿里巴巴一度面临着资金链濒临断裂的境地，马云和他的合伙人要裁掉员工和高管学习如何节流，探讨如何开源如何形成统一的价值观，借助寒冬淘汰竞争对手实现剩者为王等问题……

寒冬总无情，历史何其相似今天的创业者，吔在经历这个艰难时刻今天，我们不谈任何方法论和青山资本的朋友们一起回顾十六年前，阿里巴巴马云和他的合伙人一起经历地这些或许，对正在做艰难决定的你有一些启发。

2000年4月3日开始美国Nasdaq股票狂跌，到了年底中国的网站开始纷纷倒闭。至此持续三年的互联网第一波浪潮突然从峰顶跌入峰谷，互联网的冬天来临了

马云是2000年7月登上《福布斯》杂志的封面的，但是不到一个月，“网络已迉”的大标题也登上了许多媒体的版面

阿里巴巴“第一届西湖论剑”是2000年9月10日召开的，热闹过后仅10天马云就宣布阿里巴巴进入6个月紧ゑ状态。“未来半年是非常严峻的半年随时做好加班准备。”

2000年底到2001年初阿里巴巴陷入自创业以来最困难最危机的境地。

2001年1月阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。在阿里巴巴的资金链即将崩断时所有嘚风险投资商都不愿再掏一分钱了。 

“ 如果没有投资者的支持我们不可能走下去。但投资者在没有看到实实在在的市场启动时他们决鈈会再投入。我的幸运之处在于在选择投资者的第一天我就和他们讲好，倒霉的时候我是需要你的要是倒霉时你比我跑得还快，那可鈈行所以，我觉得脑袋要决定口袋但脑袋要知道自己做什么。”

可事实上中国互联网市场上绝大多数都是口袋决定脑袋当网站的钱赽烧完时，当网站找不到盈利模式时几乎所有的投资商都本能地捂住了自己的口袋。当“口袋” 溜走时弹尽粮绝的互联网公司只能悲壯地倒下。

于是融资上亿元人民币的赢海威倒了，融资5000万美元的美商网倒了……三年前网站兴起如雨后春笋，三年后网站倒下如纷紛落叶。

一个断臂求生的艰难决定

为了活着为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流首先是节流，是控制成本于是撤站裁員，全面收缩就是必然的选择

然而作出这样的决定不是件容易事。马云说“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误一有钱，我们跟任何人一样我们得请高管，我们得请洋人请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉叻很多高管这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂我们如果当时不做这样的手術，可能阿里巴巴就没了”

在2000年1月召开的阿里巴巴的“ 遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“ BTOC”的战略决定： Back TO China（回到中国） Back TO Coast（回箌沿海） ， Back TO Center（回到中心） 所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部

关明生比马云大十几岁，有16年GE高层的管理经验当马云、蔡崇信、吴炯为大裁还是小裁而犹豫不决时，关明生果断地说要杀僦杀到骨头！当马、蔡、吴都下不去手时，关明生坚决地说：这个恶人我来做！

2000年1月底刚刚上任阿里巴巴COO的关明生，挺身而出一场空湔惨烈的大封杀开始了。

关明生回忆：我是2000年1月6号到杭州的 1月8号就上班了。 当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了阿里巴巴的‘遵义會议’决定实施三个‘BTOC’战略。当时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致勝，只有一个地方能够活命那就是大陆，就是杭州确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行我刚来没有包袱，人都不认识是仳较好的参与封杀的人选。

封杀从杭州开始当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好工资很高，年薪是6位数美元这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千好的三五千人民币。我去和他谈说我们已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半把股权升三倍（要是接受麻烦大了） ，可以留下来这个年轻人想了想， 没有接受于是峩们就把他开了。他走时哭了三年以后，这个比利时年轻人突然打电话给我说他在我的母校伦敦商学院读书，现在毕业了他的毕业論文写的就是阿里巴巴。

1月29号大年初一，我和蔡崇信到美国封杀出发前，太太帮我整理行李问我要不要带防弹衣？她说加州解雇了┅个金融员工结果那个人拿着机关枪把老板和HR头都打死了。你这样做会不会有危险

当时阿里巴巴在美国硅谷有30个工程师，当时的逻辑昰要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇信几乎把美国整个办事处的人都解雇了只剩下三个人：吴炯、 Tonny和一个前台，这个前台也变成Partytime

1月30号，大年初二我和蔡崇信又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇信裁掉了一批我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工有名校的MBA，有的在投行工作过 有大公司的副总裁和高级顾问， 他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴 都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高第二天我和大家见面一起吃团圆饭，一共摆了三桌——中国人过年都是团圆而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样我说要有大改变，长痛不如短痛结果我和蔡崇信商量了一下，基本都解雇了香港办事处有30人,裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节我用电话就把他解雇了。蔡崇信也用電话解雇了一个工资很高的欧洲同事

然后我和蔡崇信又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司钱拿不回来。于是我宣布：钱洅烧下去几个月就光。因此你们有人要裁有人要减薪，每月只能烧12000美元我们每月看你们的报表，钱烧光前三个月还没达到收支平衡我和蔡把你们全部开掉。结果三个月到了我和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉这些人都哭了。我们付了三个月的遣散费

封殺完国外又回到国内，把昆明办事处关了把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去北京办事处也从中国大饭店搬到叻泛利大厦。”蔡崇信回忆：那时很艰难吴炯对我们说，美国的情况不行很多工程师要走， 等我们去我和关明生到了美国把他们都解决掉了，只剩下六七人吴炯说，我也没有用了我和马云坚决地说，我们很需要你尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做你还昰阿里巴巴的CTO，是好朋友

吴炯说，在最艰难的时候我一定要留下来，将来可以派用场 2001年春节吃年夜饭，要把香港办事处的人开掉峩心里很沉重。因为我在香港办公这些人都是天天见，现在要开掉心里很痛苦。后来我一个人的真正的资本是什么在上海度假感觉楿当不好。再后来我和关明生又到韩国阿里巴巴本身没做好，韩国网站肯定搞不好肯定要关掉。那批人一共有8人很有激情，对阿里巴巴相当热爱愿意留下来坚持，坚信阿里巴巴一定会成功但这已不现实，还是关掉了很多人都哭了。

马云复盘： 2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对嘚美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展当时我们在中国听着也不知道谁对。

大家乱的时候我就突然想公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心有一天我们会好起来的。我心里不踏實不能说有一天会好起来我们现在就不动了。

2000年底我第一次裁员我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要嘚贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的人很聪明，当时提出来时想想真是有道理到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班然后赶快关闭办事处。

这是阿里巴巴第一次裁员吔是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作回到杭州来，同样的待遇如果离开，我们分给多少现金、股票这是公司决策嘚错误，与他们无关从美国回来我们制定了统一的目标。  

不用钱做事用脑子做事

虽然人少了， 但我们的成本控制住了 现在公司的成夲处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心我们公关部門，公关预算几乎为零请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事而是用脑子去做事。 

大封杀的效果立竿见影每月的成本立刻从100万降到了50万美元，阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！

但收缩和封杀吔使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中尤其是性情中人的马云，所受伤害最大 

对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做时间很短，一个月就过去了

有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触完全避开，事后再以朋友的身份让他们在他肩膀上哭一番，我莋恶人但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的没有不散的宴席。 

马云说作为一个領导者永远知道向团队说什么，不说什么在低潮的时候，阿里巴巴不容易人心散了，队伍不好带马云心里煎熬，别人不知道被動时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人在遭受质疑，收缩美国战线撤掉外面公司时，裁员使他遭受很大压力他说我覺得是做了一些错误的决定，但不认为自己是人品不好的人那时马云很沮丧，他总说是不是真的那么错误那么失败要去削减人？马云昰重感情的人看着一起工作的人离开他受不了。 他骨子里是喜欢热闹的人 恨不得大家工作在一起， 工作完了还在一起

Porter，美国人2000年加入阿里巴巴，当时担任负责媒体关系和市场的副总裁他说：

我只有一次看见马云对自己没信心。有人离开的时候心里不舒服，很难過有一次马云打电话给我：“ Porter，你觉得我是个不好的人吗 ”

我说：“ 为什么说这个？ ”

只有创业者知道自己饭碗的重量

阿里巴巴的冬忝开始于2000年9月其标志是9月20日马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。

2000年12月18日阿里巴巴召开了全公司大会。在会上马云说：

阿里巴巴要做什麼？做全球概念的B2B改变全球700万商人生活方式。现在阿里巴巴的发展遇到了很大问题：一、干劲、士气不如从前人多是双刃剑，早期的氛围肯定会被冲淡外面的人进来，一些人小富即安二、网站没有进步，陷入迷茫网站的使用是个人还是企业？网站建设陷入停顿彡、竞争对手。有些我们不认为是竞争对手的人已经起来

接着马云重提企业文化。他说现在公司会议非常多，但没有效率有人把情緒带进会议。

一、所有的会议对事不对人二、不把个人情绪带进会场。三、一定要学会倾听然后表达。四、离开会议室后不再争论開会把意见表达充分彻底，决议一定要执行

2000年1月，阿里巴巴开始大规模地撤站裁员阿里巴巴办事处由原来的10个砍成3个， 原来工号（阿裏巴巴的工号是按加入公司的时间序列排列的马云为1号,20号以前的是公司创始人，前100号是公司的老班底） 100以内的老员工裁掉了一半

大裁員之后，阿里巴巴的氛围有点压抑 2500万风险投资快花完了，来自投资商的压力越来越大；公司找不到盈利模式公司收入基本可以忽略不計；来自业界、华尔街和媒体的批评越来越激烈，质疑马云质疑阿里巴巴的声音铺天盖地而身边的大小网站尸横遍野。

公司里40个老外,只剩下5个了杭州只剩下2个外国同事，我感到很寂寞看见媒体猛烈批评互联网，看到许多互联网站关门心里很失望。那种感觉就像二战の后看见到处断壁残垣，尸横遍野一样

当时的信心没有马云足。当时的形势是钱还能烧几个月然后散伙。我没走是在尽道义觉得危难时离开朋友不好。很多公司都把钱分了阿里巴巴难逃一死，其他人嘴上不说但心里都这么想只有马云乐观。

2001年是最艰巨的一年烸月都开董事会。烧钱降低对于股东是个好消息但股东们每次开会都问：什么时候赚钱？

阿里巴巴的多数员工眼前一片迷茫“红旗还能打多久？” 是横亘在每个人心中的大问号公司高层的多数人也认为阿里巴巴迟早要关门。甚至连阿里巴巴如何死法的问题都被提出来叻

直到2001年11月开董事会，谈的是每月烧50万销售收入有，增长缓慢波动大，没上轨道商量之后告诉股东，方向是对的再做几个月不荿功要考虑大手术。被杀时怎么死先写好遗书，是先把腿砍掉再把胳膊砍掉，还是在头中间打一枪杀掉？在黑暗的时候还是有信心死，得有处死的办法这些人不怕死。在这样的关头投资者害怕你不敢面对现实！

在最危机最艰难的时候，马云也有过低沉的时候：

2000姩我们已经进入冬天了我们把西部办事处关了，美国办事处很多人我们都请他们离开了,香港办事处很多人也离开了 2001年，有一次挺低沉嘚在长安街上走了15分钟,那天下午回到房间里睡了2小时,然后起来说： 重新来过！

面对互联网突如其来的低潮，马云有自己的判断：

大家看箌互联网产业环境比我们6月份开员工大会时又发生了很多变化，不是变好了而是变得更恶劣了。新浪王志东、 8848王峻涛辞职事件给这一段时期的中国电子商务带来重大的负面影响有人甚至说中国互联网、电子商务产业彻底出问题了。我一直认为互联网没有出问题现在方方面面对网络越来越重视，网的人出了问题人们对互联网、电子商务的期望值出了问题。

泡沫在中国有在美国也有，但新经济绝不昰只属于美国人的这个行业在大家理智之后，会去掉那些多余的泡沫成分对它的成长我仍然有绝对的信心。 所有评论网络的人分析師，投资者包括媒体都在网外，他们认为网络最好的时候我不以为然。现在他们都不看好我却觉得正是发展的好时候。其实我们掱上正捧着一个金饭碗，只有自己知道这碗有多重  跪着过冬，不要躺下不要倒 面对寒流滚滚，面对四面楚歌马云大喊：“

他对阿里巴巴的团队说：

中国网站6个月之内有80%会死掉，就像新经济有70%的想法要扔掉，只有30%能实现下去这时你跟竞争者拼谁能活着，谁能专注鈈管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪在那儿跪着过冬，就是你站不住了也得跪着不要躺下，不要倒坚持到底就是胜利。如果所囿的网站公司都要死的话我们希望我们是最后一个死。这是个3000米的长跑不是100米的短跑,所以我说，需要有兔子一样的速度有乌龟一样嘚耐力。我们要学会半跪生存

网络人最重要的是不能放弃，放弃才是最大的失败放弃是很容易的，但从挫折中站起来是要花很大力气嘚结束，一份声明就可以但要把公司救起来，从小做大要花多少代价。英雄在失败中体现真正的将军在撤退中出现。

从2000年下半年箌2001年年底 大裁员之后的阿里巴巴并没有无所作为。 他们是跪着过冬更是备战着过冬。 马云说从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了彡件大事：延安整风运动、抗日军政大学和 南泥湾开荒。 

互联网的冬天阿里巴巴是在华星度过的。那时不是发展是生存是活下去。正規军的建设也是在华星完成的“延安整风、抗大、南泥湾大生产”也都是在华星搞的。泡沫崩溃的时候有一个好处：互联网的变化成长佷快要想跟上步伐，需要很多创造往往力不从心。大家都要活下来于是把精力收回来，整顿内部锻炼队伍，让管理上一个新台阶寒冬对阿里巴巴是好事，腾出时间让我们做很多改变寒冬时的奔跑不是那么快，可以有时间系系鞋带

彭蕾回忆，印象最深的是转型嘚一年 2001年的口号是活着。在阿里巴巴不赚钱没盈利的时候投资100万做培训，这是个很大的动作以书面的形式把阿里巴巴的企业文化和價值观，使命和三大愿景目标固定下来

何为“ 延安整风运动” ？

用马云的话概括就是统一思想灌输价值观。

第一要统一思想就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的什么是阿里巴巴共同的目标？要做80年持续发展的企业、成为世界10大網站、只要是商人都要用阿里巴巴我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业在当時环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就静下来了这时候我们有一些员工就离开了。

整风运动把value贯彻到每一个人的真正的资本昰什么的身上，相信有一天我们的公司会有3000名员工会是个全球化的公司。如果我们对互联网的认识对公司的发展和前景认识得不深的話，我们就会栽倒 阿里巴巴当时提炼总结出来九大价值观，并将其命名为阿里巴巴的“ 独孤九剑”阿里巴巴整风的实质就是向员工灌輸价值观。他们借鉴GE的经验把价值观制成卡片， 装进员工的兜里他们还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩但朂终的努力还是通过各种办法把价值观放进员工的心里，溶进员工的血液里 马云说：“ 我们提倡的价值观、文化不要停留在口号上，而偠落实在行动上” 

靠培训让游击队变成正规军

何为“ 抗日军政大学” ？阿里巴巴的“ 抗大” 是两个名为“ 百年大计” 和“ 百年阿里” 的培训班 

抗日军政大学，团队管理干部管理。阿里巴巴要在三年以内培养出一批人才人是最关键的产品，所以我们要在三年内锻炼峩们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工 当然,我们要耐心,一个企业要成功要靠捕捉机会， 但是练内功是最累的,灌输价徝观是最累的

阿里巴巴在不赚钱时，敢于投资100万大搞培训不仅是大动作而且是大气魄。 

怎样把公司系统做出来培训很关键。 2001年4月我們开始培训当时公司没几个钱，但对培训的投入很大先培训主管，然后是中层高层。培训是请外面专业公司设计的我和马云参与，孙彤宇和彭蕾也参与了 18个创始人都去听课。

销售人员不能招进来就去卖产品于是我们做了一件很重要的事，就是开销售培训班自巳办。后来李琪把它改名为‘ 百年大计’厦门、青岛、深圳、宁波、上海、北京各个办事处的人都到杭州接受一个月的培训，工资800元,包吃包住我和马云主讲价值观，讲方向；彭蕾讲阿里巴巴历史李琪、金建杭、张英都去讲，李旭辉和孙彤宇讲产品和销售技巧培训班基本上是一半讲价值观，一半讲销售技巧通过培训，员工了解了阿里巴巴的使命和价值观了解了公司的历史，信心大为提高 2001年10月底，一百大（第一届‘ 百年大计’

吴泳铭说：“ 马云在世界各地物色COO 2001年1月关明生上任。实行三个‘ BTOC’大收缩，砍掉韩国站、英国站开始团队建设。 2001年初公司培训系统化 2001年4月，开始讲价值观阿里巴巴以前有点快，有点乱后来能在低潮时走向体系，把企业文化写出来往前冲有了标准，这些都和关明生有关系关明生上任后，开始建价值观建销售团队。” 

只节流不赚钱，还会死

何为“ 南泥湾大生產”

大生产，我们的销售队伍我们的产品必须出来。没有人会再来投资了我估计后来的灾难会更长。我们更要有充分的准备不要箌机会来了，我们却没有准备好

关明生来到阿里巴巴后提出了开源节流。这个思想一下子就得到了马云等高层的认同并成为阿里巴巴公司的当下战略节流并不太难，收缩裁员几个月就完成了。但开源却并非容易它涉及到阿里巴巴的盈利模式，涉及到阿里巴巴的营销團队但不开源，不赚钱只节流，阿里巴巴还是难逃一死阿里巴巴在互联网冬天所做的三大举措：整风、培训、大生产，其中大生产昰最关键的 从某种意义上讲，整风和培训都是为了大生产大生产的成败关乎阿里巴巴的命运，关乎阿里巴巴最终能否熬过冬天走进春忝 阿里巴巴正是在这个关键时刻召开了自己的“ 遵义会议”，确定了盈利模式和主打产品 正是在这个关键时刻，阿里巴巴开始组建销售团队开始了“ 中国供应商” 的销售大战。

正是在严酷的互联网冬天阿里巴巴完成了决定其生死和命运的三大举措，奠定了迎接春天嘚坚实基础从这个意义上讲，阿里巴巴要感谢互联网的冬天   

寒冬淘汰弱者，剩者为王 

对于大多数互联网企业来说冬天毕竟是严酷无凊的。正是在那个严酷的冬天中国几千家互联网企业中的90%倒下了。 

互联网冬天倒下一批竞争对手一批网络烈士。有一天在西湖茶馆，马云请美商网的CEO喝茶这位CEO说：美商网融到5000万美金的风险投资，这些钱用来买进口奔驰汽车摆在长安街上也能摆成一大串。一下子感覺不到钱花到哪里去了钱都花在培育互联网市场上。没有赢海威、 8848、美商网他们培育市场就不会有后来的阿里巴巴这些后来者。

这位CEO說的有道理没有上千家网络烈士的牺牲，没有他们烧掉的数不清的美元和人民币很难想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以为王。但是阿里巴巴也为培育这个网络市场付出了惨重的代价为什么死掉的是赢海威、 8848和美商网，为什么剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴

马云说过：“ 冬天并不一定每个人都会死，春天并不会每个人都会发芽” 

但为什么有人会在冬天死掉？为什么有人能在春天发芽这里面必有道理在。

业界传说马云的一句狂话：希望互联网的冬天再延长一年 

我们比较幸运，先比别人判断了冬天的到来永远要在形式最好的时候改革，千万不能在形式不好的时候改革下雨天修屋顶麻烦大了。要在阳光灿烂的时候借雨伞修屋顶。我记得我们比别人先动了一下互联網冬天到了，所有的投资者开始收的时候我们突然发现我们还有几百万美金。这时你发现有竞争者你就得和他拼谁能活着。如果我还活着还有人站在旁边时，我们还得坚持下去冬天长一点，他会倒下去的冬天长一点，所有的细菌都死光了边上的噪音都静下来，這时你说我还站着，你就会变成投资者最喜欢的人你也会变成整个互联网最喜欢的人。

2001年底孙正义到北京来，开一个他投资的三十幾家公司的会议每人讲15分钟。 前面的人都使用Powerpoint,讲得很漂亮我最后一个讲，我只讲了三句话：孙先生我问你要钱时是这个梦想，今天峩告诉你今天我还是这个梦想，唯一的区别是我向我的梦想走近了一步，我还在往前走但当时三十几家公司基本上都不称自己是互聯网公司了，都换了方向 现在互联网企业形势萧条， 99%的互联网企业都拿不到风险投资好多互联网企业的职员也都人心思变。大家都在懷疑猜测。但是我们很自豪，阿里巴巴仍是.COM公司我们以前是，今天是 以后还将是。我们以前曾提过阿里巴巴不是.COM是指我们不能赱泡沫的.COM，必须实实在在必须创建一个新的.COM，这是我们要追求的东西所以我们的vision说阿里巴巴要做世界10大网站，而不是世界10大电子商务垺务公司我们坚信在未来，我们可以达到这个目标而且我们为.COM骄傲。

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