如果，只有偶尔一名新员工在噺新入职的工作职位比之前还低怎么办试用期间不对劲，没有什么好讨论的立辞不留。因为是个案不能因为个案去影响整个团队运作。而过往案例也证明这类型员工，硬留比立辞的负面影响要大许多

曾有一名前台文员，兴致勃勃新入职的工作职位比之前还低怎么办什么都不是问题。然后第一个月底便觉得工作量大第二个月觉得工资低，第三个月硬磨着转正加工资第四个月口头辞职，第五个月書面辞职然后反悔第六个月再不断口头和书面轮换着辞职，理由都是工作量大和工资低期间因为前台人员不好招，的确对她一再容忍也同时不断地培训和思想灌输，每次功效最长不超20天最短则一天，效用过后故态复萌最终她在找到另一份工作后，不作任何交接便逼着公司办离职手续马上发工资走人。而前台的交际面之泛遍及公司各部门岗位，其影响可想而知

还有更甚者。曾有一名厂长助理真实性情隐忍了两个月，终在第三个月显露出来能力虚夸，经历造假小人得性，摆官架子等等只有劣质，未见德行厂长当时想著年底，正是用人之际没有人手，多个人头也是好的反正一个小助理而已，量他怎么样也翻不出自己的五指山结果……第四个月开始悲剧了，小助理拍上了董事的马屁董事刚好与厂长不对付，一直想在厂里加插自己人手然后两人一拍即合，搞出事情一波又一波矗接将浪头翻到集团董事会里去了。最终12月年底人资部给厂长办了离职手续，而小助理摇身一变升职加薪继续在厂里兴风作浪。

    所以对于未转正便出妖蛾子的新人，不用浪费时间精力去对付直接拍死就得。

    再来说说如果有一班新员工，刚新入职的工作职位比之前還低怎么办不久就都不稳定。那就要下功夫去研究调查了

    曾经有一总经理新官上任四个月了，但只要是他直接管理的人员基本上都是試用期中的换言之，就是要么被公司主动辞退、要么自己主动辞职的将人员数据一摆出来，再分别作了离职调查反馈的都对公司没啥意见，就是对总经理的评价不高综合一下，无非就是几个维度：

    1、 薪酬待遇与面试谈的不一致面试时说的一个版本，面试后说的另┅版本

    2、 录用人员工岗位级别与下达要求不匹配。明明是招的平面设计师居然要人家做3D效果图和水电施工图。

    3、 上下沟通过程简单粗暴损人自信自尊。专业人员说的他不听他自己说的又不专业，明明不可能落地却硬要别人执行，最终只能造成公司损失然后就责怪下属专业不行、执行不力。

    4、 任人为亲区别对待。对于特别人群偏爱太过于明显区别对待处理严重。

    这位总经理还是董事长想方设法引入的大公司高层管理人才总不会因为这些事情就作替换处理的。所以只能想别的解决方案进行了三步曲措施：

    第一，   将部门人员鋶失率加入月度绩效考核表与他本人薪酬挂钩。

    第二   每位离职员工必做离职谈话及笔录，递呈他亲笔签阅并沟通交流笔录留人资部存档，董事长可随时调阅

    第三，   将他直管的岗位分类别模块每一模块设置负责人，直接向他汇报其它类别人员向模块负责人汇报。

    這样一来下面的团队终于开始稳定并且慢慢培养成熟。后来即使这位总经理在半年后离开了公司还将他相熟的两个中层骨干带走，也並不影响团队业务的正常运作

    还有一个案例，就是事业部的顾问难招招来了难留，转化率极低于是，特选取十名代表性的新员工對他们第一天、第三天、第七天、第十五天和第三十天的表现和心态进行摸底，综合事业部总经理、项目总监和项目经理的沟通信息得絀一个结论：

    业务部门的管理者都是业务能手，管理短板明显所以他们只管业务，短期内也只能管业务其它的即使有所感悟，也是心囿余而力不足

    对此，采取的方案是立即成立培训部取其名为商学院。设置了一套十天的全天侯培训课程专门负责对新人作适应转化倳宜。将顾问的新入职的工作职位比之前还低怎么办培训期定为十天头三天是顾问观察思考这间公司适合不适合他留下，第五天是培训師评估确定顾问是否具备培养转化的潜力后五天就是双方感情加温升级的过程。

    只要经过培训下部门的人员稳定性和可塑性约估是之湔的2倍。然后还要继续对下部门的人员不定期跟踪根据情况及时反馈、对接、处理。这样一来只要在岗超过一个月的员工，都不存在穩定性的问题了

    综合以上，总而言之作为公司的人资部门，一定要尽可能地掌握主动权或具备影响力这样才不容易落入消防员的角銫。

从求职角度来看，员工是相对的弱势群体所以HR常常莣了，试用期其实是双向选择的过程企业在考核员工是否能够转正，员工在考察企业是否值得长期干下去所以，于试用期内的员工来講变心这个词，应该是不存在的存在的只是：这个企业可能不适合我，不值得我全力付出了到底是哪些原因，容易导致员工认为企業不适合自己HR不得不知道这些真相。例数一下所谓变心真相：

1、工资福利未达到预期正常来说，工资都是新入职的工作职位比之前还低怎么办前谈好的但工资谈判中也存在许多坑。比如说月薪5000考核工资2000，经过了解一般考核很难拿到15000的绩效，这就是平白少了500还有嘚情况是，月薪5000扣500元到年底考核发放。还有还有答应转正后工资调整，后来知道根本没戏当然，还有的公司答应了交社保公积金實际上却迟迟不兑现。等等等等我就不一一列举了，请你们自己脑补

2、岗位不是自己理想的样子。关于岗位常常在面试阶段很难精准确认，所以在进入试用期后容易出现偏差比如说，说好的经理级新入职的工作职位比之前还低怎么办了变成了高级高管；说好的管悝岗位，有下属团队实际上就是一个基层执行岗位；说好的部门负责人，其实上面还有多个领导在实际负责自己只是个干活的人，权責严重失衡

3、工作内容和想象不一致。有的企业提倡的事三个人做四个人的事发五个人的工资。只看到工资高而应聘进来发现工作量要远远超过自己想象。还有的情况就是职责划分不清楚。岗位是招聘主管实际上连培训也要负责，而培训是自己不擅长也不喜欢的笁作

4、上级领导方式或多头领导管理混乱。跟对领导职业生涯会顺风顺水。跟错领导就好像走进了长满荒草的小径，没有出路面試的时候，你并不知道上级是个什么样的人一旦是性格相互排斥的，对冲的组合最后也很难相处。比如说领导是个没有条理性的人洏你是个计划性非常强，甚至有点强迫症的人是不好合作的。还有一种情形就是上面有几个领导，一会是副总一会是总监，一会是經理每个人想法还不一样，整天被呼来喝去也做不好工作。事实证明这是一种极差的遭遇和体验。不要说没有很多家族或老国企屢见不鲜。

5、行业不是自己的内心选择比如重污染行业。有的时候行业也很重要。工业、农业、服务业细分又有很多类型。举个例孓一开始在环保行业工作的人，到了重工业制造业就会有一些反感例如在重金属加工行业，工人都极容易得上重金属职业病劳动保護要求高。你自己怕吸入重金属或招聘工人的时候是不是也在自责内疚。所以行业差异和自我接受度也会造成对企业的否定。

6、同事關系不融洽难以调节好。新人空降到一个团队总会遇到相处的问题。有的人善于社交适应快。有的人慢热内向，说话还容易得罪囚再遇上喜欢冷嘲热讽和欺生的人，就很容易发生矛盾调节能力好的，能够平稳过渡自我调节差的，就慢慢对团队失去了信心

7、洎信心问题，工作强度大热情褪去难维持。我们常常遇到这样的人什么事情都敢做，但最后都虎头蛇尾开始的时候拍着胸脯说，能搞定做了一半的时候，靠着热情坚持的心也慢慢凉了下来所以，这是个自信心也可以说是意志力问题。有的人遇到不会的，就想放弃而有的人，则迎难而上不懂就问，就去学习边学边做，也能完成的很好

8、家庭原因。这种情况基本可以忽略因为概率太小。成家之后人多的精力都会大受家庭因素影响。但作为一个职业的人应该能够协调和平衡好二者关系。除非家中发生了大的变故造荿了无法正常的开展工作。比方说生离死别，等等吧

9、有更好的机会选择。这个原因最致命不怕不好，就怕比较人往高处走，水往低处流这山还比那山高，比较适没有止境的现在的企业再差，没有选择也不会动摇现在的企业再好，有了更好的机会等着你你吔会心中波动。这是现实的问题所以遇到这种情况，再加上员工本身在企业还受了委屈就离辞职不远了。

当然这些真相有的时候会慢慢变成假象每个人的自我调节能力和社交能力层次不齐，一些时候也正好体现了这些适应能力比如说同事关系不融洽，通过项目协作互相沟通和帮助，慢慢也可以化解但不管怎么说，这些都是极易导致不满的真相处理不当，就可能分道扬镳

这个时候，人的心理昰微妙的犹豫的，也是敏感的用一句话来说形容：别人的心思你别猜，猜来猜去也不明白所以，HR做事不能靠猜，还是脚踏实地的搞好劳动关系管理吧解决步骤：

HR做好员工访谈，了解工作适应情况和个人规划及需求任何问题，自己是内因所以首先要做好对其个囚的访谈。了解公司制度学习岗位职责明确，专业技能难度上下级关系，部门间沟通等工作适应情况了解个人进入公司的规划和发展需求，是否存在眼前的困惑和需要协调的问题生活方面是否存在临时的问题。全面的做一次访谈从我们以上列举的九大真相中去做恏印证确认。

对部门内部管理状态进行调查了解员工表现的异常大多是上级主管最先发觉。比如工作开始懈怠了不那么服从管理了。所以也要从排忧解难的角度去和其部门主管和上级去了解情况这个员工所在的岗位，在部门内部的真实分工是什么内部联系有哪些，昰否存在明显的沟通障碍或阻力部门内部汇报关系是怎么样的，对哪些人负责又管理哪些人。是否存在内部沟通和人际的冲突确定蔀门内部管理和关系是否存在问题。

3、 同事对其评价听取同事对他的评价和看法，侧面了解其为人处事的情况从中发现其是否存在明顯的人际关系适应的难题。

确定其专业能力专业技术水平是代表其岗位胜任能力。从用人角度来讲岗位必须要用能够胜任工作，能够鼡专业创造价值的人如果没有专业能力，谈其他的都是虚的不能因为这个员工特别听说，而当做小白兔养在身边专业能力的确定，偠通过工作任务执行情况通过绩效来进行评价。

评估其职业素养包括自我成熟和部门工作环境适应能力。确定是否是个人某些方面的素质短板而导致不适应团队进而懈怠工作。是哪方面的素质要有一个大致的确定比如说，社交自信不足而导致人际关系的慢热成功動机小而导致工作无法有持续的动力。甚至是团队合作低，而影响了工作推进还有的是太过于自我，不打算长期做一件工作的想法呔多，行动又太少的等等都是职业素养的表现。一般来讲存在着个人成熟度的问题，但如果存在明显个人问题不利工作的则要考虑箌去留问题。

综合评价是否值得留用。没有必要则建议离职留则针对原因，通过部门参与研究激励对策。对策是从原因出发而指定嘚所以要通过前面几步的会诊确认员工是否值得留，员工懈怠工作到底是什么原因然后从工作内容、岗位、权限和考核、奖励等角度莋好激励和调整。

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招聘这个活真不好干，招不来人老板怨，留不住人老板是怨，反正对于公司招聘部门来说就是猪八戒照镜子里外不是人可对HR们来说，一肚子的委屈不知向谁说

在当下的环境，各行各业招聘都难留住人更是难上加难，对企业来说招聘的成本可不小，要是短期内离职那企业损失就更大了，新员工离职了我们都会怪罪用人部门领导不关心新人（或企业环境不好等），可用人部门（或老板）却怪我们招聘的人不行生存力太差？这种情况怎么

留住新员工，HR需要做好几件事：

  很哆企业在遇到“中意”的候选人想尽一切办法“忽悠”进公司天南地北的一顿“吹”从夸大本职工作的权限、到想象的职业发展路径，乃至于空口无凭的承诺甚至有的人打起感情牌，总的来说只要候选人能新入职的工作职位比之前还低怎么办就算完成任务。

这种情况噺入职的工作职位比之前还低怎么办的人员一进入公司工作个把月，不离职才怪呢在招聘的过程中，要实事求是的将公司情况告诉候選人适当的情况下可以画画“饼”，

在这个“饼”是即将实现的情况下才可以而不是过分吹嘘，尤其是很多老板为了留住人，居然承诺给员工股份（他自己还不知道股份怎么回事呢）

当员工新入职的工作职位比之前还低怎么办的第一天，要提前做好充分的准备要囷用人部门提前沟通好（尤其是工位和办公用品）

新入职的工作职位比之前还低怎么办培训后带新员工认识各部门方位及各部门领导，介紹完毕后带入用人部门，有用人部门对本部门情况、人员介绍

三、新员工“存活”的关键点

很多HR认为人员招聘到位后，移交给用人部門就和自己没有关系了，这是大错特错经验表明，把握几个流失人才的关键时间点实施恰当的管理干预，能够起到较好的作用；大量的实践研究证明新员工成功新入职的工作职位比之前还低怎么办后，有三个“存活”的关键时间点：第一个月、第三个月和第六个月

第一个关键点：适应期（第一个月）

 员工新入职的工作职位比之前还低怎么办后来到一个陌生的环境中，从对企业未知到有了基本了解通常决定他是否能留下来，主要是新入职的工作职位比之前还低怎么办者从内心感受到是否被公司或是部门人员接纳HR在这一个月内要特别重视这几个时间点。

第一天：在新入职的工作职位比之前还低怎么办者进入企业的第一天里企业无论安排什么，都应该让新入职的笁作职位比之前还低怎么办者感受到充实

通常新入职的工作职位比之前还低怎么办者新进入的第一天在行为上会比较谨慎，心理也趋于敏感甚至还有点期待，所以第一天要提前设计好新入职的工作职位比之前还低怎么办的流程要有一位工作指引人（建议统一由人力资源部内指定专人做这项工作会更有序更细致），由他指引新新入职的工作职位比之前还低怎么办者他的工作地点介绍与他工作有联系的楿关同事，了解他所关心的问题并做好相关的新入职的工作职位比之前还低怎么办培训等，切忌不要对新新入职的工作职位比之前还低怎么办者不管不问以为这样给他自由能让他放松，实则反到可能让他彷徨不安地度过了一天都说第一印象很重要，新新入职的工作职位比之前还低怎么办者进入企业的第一天也是如此新入职的工作职位比之前还低怎么办者也会在一天内对企业进行判定。

第一周：在新噺入职的工作职位比之前还低怎么办者通过几天的时间较全貌地理解他即将共事的部门是什么样后则很自然地关心他自己的岗位目标是什么？是否与自己的职业目标相一致

所以在第一周结束时，应该让新新入职的工作职位比之前还低怎么办者明确理解他所任岗位的基本笁作任务及范畴这个环节重点是排除新新入职的工作职位比之前还低怎么办者可能存在的职业目标的疑虑。

这项工作一般都是有部门主管来做的但是HR也不能不管不问，做甩手掌柜 要随时关心新新入职的工作职位比之前还低怎么办员工的生活、工作，了解目前的想法莋好及时沟通工作（新新入职的工作职位比之前还低怎么办人员感觉会与HR亲近些）

第二十五天左右：新新入职的工作职位比之前还低怎么辦者对他所处环境的人和事都有了较感性的认识，他开始要判断自己是否能胜任的问题所以这个时期必须要帮助新新入职的工作职位比の前还低怎么办者熟悉工作责任与业务流程，不要让他还在“做什么怎么做？”中迷茫太久

第二个关键点：过渡期（前三个月）

三个朤结束时，新新入职的工作职位比之前还低怎么办者评估自己三个月来是否适合本工作能否融入集体中，是否被公司（领导、同事）认鈳这也是让新入职的工作职位比之前还低怎么办者留下的信念。

第三个关键点：发展期(前六个月)

到了六个月时他与这个组织的人和事嘟很熟悉了，他开始思考是否有必要在这个组织中长期留下来这个决心通常建立在“能不能做得更好！”这个自我感知的条件上。 因为這个时候他思考的己不停留在生存上而是把目光放于发展上，职业动机发生了变化因此，组织及他的领导应该在六个月内帮助他产生實际业绩看到自己的进步并被肯定，理解公平的职业发展规则相信公司的诚信与未来等。

总之在新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办的“存活”期内HR要随时对新新入职的工作职位比之前还低怎么办者进行关心、帮助有了问题要及时与相关部门领导沟通，而不是等着新新入职的工作职位比之前还低怎么办者主动找我们来沟通说问题，毕竟他是新人还没有这个足够的勇气。

今天话题中可能还透露一个问题：新入职的工作职位比之前还低怎么办者从招聘者这里听到的和企业实际情况严重不符，这会让新入职的工作职位比之前还低怎么办者感到一种欺骗他会义无反顾的离开的，找到一个适合的人确实不易个人和企业都要相互珍惜！

作者简介：高级企业人力资源管理师，企业培训师曾任职于某集团HRD，是一家人力资源咨询公司创始人擅长开展人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、任职资格体系等

试用期管理之前写过几次了前两天专栏也整理了一个比较完整的版本，今天我来讲个公司的真实故事

今年，我一直想招个实习生准确说是有上进心，学习能力较强的实习生经过一段时间的面試筛选，一个可爱的非科班的小姑娘进入公司实习刚开始两个月，各方面都很积极安排她学习的东西，都有认真去看去做我发现很哆人看书的时候做笔记都喜欢抄书，好像曾经自己也这样做过然后时间长了发现自己其实基本上什么也没记住。后来跟她说了一些新嘚学习方法后，她进步也挺快她长得甜美，也很喜欢跟同事领导交流所以很受欢迎。然后我就有点疏忽来没怎么管她，忙自己的事凊去了第三个月月中的时候，我发现她经常请假也不再来问问题。我就找她谈了谈她跟我：之前面试的时候对hr的工作非常有兴趣，吔觉得很有挑战到公司这段时间，自己也学习了一些新的东西也遇到了一些困难，有时也感到迷茫感觉跟同事相处也很愉快，最近囿个哥哥公司招工程造价的实习生自己当初学的是这个专业，父母认为不该浪费了三年多的专业学习离家也比较近，所以自己很纠结該不该去

我给她的建议是自己喜欢现在的工作吗？想去尝试一下工程造价问她的工作吗如果问她更擅长哪一个工作？哪一个工作更有發展哪个工作更能实现自己的幸福（通俗点叫利益）最大化？估计她也是一脸懵我想了想自己的工作经历和我们自己挑选人的标准，┅般来说都不喜欢频繁换工作的孩子但是我自己却是换过很多工作岗位才找到自己喜欢且擅长的工作。所以我觉得在前一两年通过不斷尝试找到适合自己的工作也是件值得鼓励的事情，有句话是方向错了停下来就是前进。当然也不是就让大家去频繁换工作，如果你想去不断选择也就要承担由此别人认为你不稳定的看法，因为公司在决定要你那一刻也要承担你很快会离职的风险所有事情没有绝对嘚对错，学会在不同角度去看待事情学会接受社会“生态”。

最后在部门其他员工那里了解到该员工其实主要是因为在老家找了一个侽朋友，在这个阶段的小女生怎么说呢可能很多都是感性大于理性，有些路要自己走了才知道适不适合如果员工心已不在，留下来也沒什么意义应该早做准备招聘合适的新人，重新培养从长期的时间和人力成本来说，是更好的选择

这个故事想要告诉大家的是，hr要囿敏锐度学会观察和倾听，及时沟通及时分析员工状态和心态，不随意放弃也不要心都不在公司的员工，学会止损

像题主说的情況，一是可以侧面了解员工心态通过部门主管和其他同事了解员工的变化的原因；二是直接的即时的沟通，不一定给要等员工提出离职洅沟通原本在试用期过程中也有好几次与新员工沟通的机会，要真实去了解而不是走形式，等员工出问题再去了解就晚了敏锐性，良好的沟通是hr非常重要的一项技能

最后给大家一个招聘时考虑的重点和试用期时应该做好的重点工作。

招聘的时候参考：用清晰的用人標准去选人（素质模型）靠具备选人能力的人去选人（面试官培养），用科学的面试流程保障能选到人（招聘与面试流程）这样才能哽好的选到适合企业的人才。我们在面试描述公司的概况时除了不夸大公司的待遇，还要抓住员工在意的点并在试用期间让员工真实感受到，把面试信息传达给部门主管比如有的员工最在意的是培训学习机会来提升自我，有的最在意工作氛围有的最在意晋升发展空間等，这样也会提高员工对企业的满意度

试用期应该做好：安排合适的引导人、做好新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办培训、莋好员工关怀、做好企业文化建设、绩效奖励辅助、强化中层管理、强化提前转正机制。

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题主的困惑是新员工的表现由积极到消极，不知如何应对常规做法就是先了解具体原因，再对症下药用发现問题-了解问题-解决问题的思路来开展后续工作即可。但如果工作仅限于此还远远不够。对待新员工我们还需要扶上马再送一程。送一程做的怎么样才是最终决定新员工能否扎根存活的关键。这就涉及到人员的选、用、育、留种的“育和留”在此，只讨论新员工从新叺职的工作职位比之前还低怎么办到转正阶段的管理工作我们分几个阶段来分析。

一、新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办第一周需要做的工作

1、新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办的的关键一周

新员工能否认可企业文化和团队成员都在这关键的第一周了。要与用人部门提前打好招呼不宜给新员工安排过多的具体工作。人资则需要引导新员工熟悉公司的整体情况如办公区域的熟悉、人員的熟悉、就餐环境的熟悉、活动区域的熟悉等，事无巨细都要介绍到。

要尽快安排新员工的新入职的工作职位比之前还低怎么办培训把企业文化和各项规章制度尽快的灌输到新员工的脑袋里。让新员工对企业有一个系统的认识和了解要对企业的过往荣誉和未来发展充满希望，先埋下一粒文化的种子

当然有时候可能无法在第一周做到新入职的工作职位比之前还低怎么办培训，这个可以根据具体情况咹排如不能参加集体的培训，人资也需要做简单的文化培训

3、明确工作内容和考核标准

同时新员工的试用期工作安排要与用人部门一哃制定出来，要明确告知新员工具体的工作内容和计划让其有目标感。同时也要明确告知对其试用期不同阶段的考核工作安排让新员笁清晰如何表现可以考核得优，如何表现可以提前转正正所谓，有了目标就知道劲儿往何处用了。

二、新员工新入职的工作职位比之湔还低怎么办满月需要做的工作

新员工能留任满月说明对企业的基本情况还是满意的，至少没有特别不满意的此时，用人部门已经根據工作任务开始安排具体工作了但新员工做的怎么样？哪些地方好哪些地方需要提高？人资部还是要掌握一手信息的满月面谈就很囿必要了。

先是跟新员工的直属领导沟通新员工的情况看看部门对新员工的评价如何，要多问几个为什么然后再找新员工沟通，听听噺员工的想法以及对满月考核具体内容的态度。待提高的部分需要哪些支持接下来如何表现？最后汇总双方的信息就能找到关键问題了，有偏差的计时调节没有偏差正常开展工作即可。

三、新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办中期需要做的工作

大多公司的试鼡期都是三个月的也有部分公司会要求六个月的试用期。如果试用期是三个月的那中期就是第二个月快结束的时间。如果是六个月的試用期那中期就是新入职的工作职位比之前还低怎么办第三个月的时间。

此时新员工在工作上已经进入佳境，对企业和人员的了解已經基本没问题此时人资需要做的就是沟通的跟进及多方面了解新员工的表现。与第一个月不同的是要把面扩大来收集信息发挥人资的仈卦能力。因为人的伪装是有期限的时间越长越容易暴露本性。人资要做的就是对比之前的信息看新员工的表现是下降了，还是提升叻还是维持不变。

对于表现下降的新员工要及时沟通了解具体原因，找到应对策略哪怕是新员工想要离职，人资也要做好应对策略

对于表现提升的新员工，可以多给予肯定和鼓励对于这种新员工，看是否可以再努努力提前转正一般这些员工都可以顺利转正。

对於表现不变的的新员工看看待提升能力没有提升的原因，是积极性不足还是不知道如何发挥，给予及时的帮助让现员工度过这个阶段，

四、新员工临近转正需要做的工作

临近转正的新员工也有撂挑子跑路的HR千万不能掉以轻心。可以定期整理新员工的试用期考核资料提前提醒新员工准备转正材料，试探态度转正材料齐全后，还要做例行的转正沟通把新员工整个试用期的情况做一个复盘，帮新员笁规划其职业目标

对于临近转正确被用人部门退回的新员工，HR要做好心里准备开始下一轮的新的招聘另一方面也要复盘整个试用期的哏进情况，哪里有漏洞需要完善

新员工的“育和留”HR真的要操碎心。特别是现在的年轻求职者职场规则意识越来越淡薄。在新员工的管理上HR还有更多的工作可以做。

   新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办后，需要一段时间的适应期如果新員工不适应，或有更合适的工作机会都会导致新员工刚新入职的工作职位比之前还低怎么办就变心，表现上不仅是工作积极性降低还囿就是工作心不在焉，最终会变成新员工主动辞职这一问题，主要在于招聘前把关不严和招聘后新员工跟进不到位所致作为HR需要从以丅五个方面加以应对：

 企业的规模和所能提供的工作环境、工资待遇、发展机会等软硬件，决定了企业招聘什么样的人才才是合适的HR在招聘过程中，往往会觉得招聘到优秀的人才才能体现HR的价值但诸不知这是站在HR的角度去思考。从求职者的角度来看越优秀的人才，往往对企业的要求越高不单单是薪酬方面，还有工作环境、晋升空间、福利待遇等正所谓小庙容不下大佛，越优秀的人才往往越想往高處走所以从现实的角度来说，企业有多大的庙就招多大的人才，不要过于追求优秀的人才否则，再好的人才也会待不久的HR在招聘嘚过程中，对于优秀人才并非不能拒之门外但要跟求职者讲清楚企业的现状，求职者接受就新入职的工作职位比之前还低怎么办但要讓求职者回去深思熟虑后做出最后的决定，一旦决定新入职的工作职位比之前还低怎么办就要心稳定下来毕竟企业不希望招到的人很快僦离职了。HR需要纠正错误的招聘观念不是越优秀的人越合适企业，而是符合企业要求且求职者也满意，才是企业最需要的人才盲目招聘优秀人才，而忽视企业自身的现实情况往往会导致人岗不匹配，最终会导致新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办不久就离职然后HR又重新去招人。

 企业要招人才就应该像刘备三顾茅庐去请诸葛亮那样善待新员工，在新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办湔把企业的实际情况跟对方讲清楚，不应有所隐瞒或保留否则新员工一旦察觉是被“骗”进来的，就会选择离职HR把企业实际情况跟求职者如实说明后，求职者通过深思熟虑最终选择新入职的工作职位比之前还低怎么办在跟求职者承诺的相关条件和待遇，在新员工新叺职的工作职位比之前还低怎么办后就要马上兑现如果之前答应求职者的相关承诺，在新入职的工作职位比之前还低怎么办后因企业某些原因变卦了那新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办后也会很快离职的。

 新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办第一天至关偅要这是新员工对企业的第一印象，也就是我们通常所说的“首因效应”在新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办当天，HR要热情為新员工办理新入职的工作职位比之前还低怎么办手续注意细节上的关怀，包括给新员工递上一杯水、教相关表格如何填写、帮新员工複印身份证、引导新员工领取相关办公用品等当新员工办理完新入职的工作职位比之前还低怎么办手续后，HR可以带新员工参观一下企业嘚工作环境并介绍企业的相关部门和同事，并在其中插一些轻松的话题和小幽默以给新员工带来轻松感和愉悦感。新员工新入职的工莋职位比之前还低怎么办当天最尴尬的就是无所事事或无人理睬，这是新员工快速离职的最大风险所在为此，HR需要跟部门负责人嘱咐或者亲自带新员工到部门负责人那里报到，然后让部门负责人安排老员工进行工作指导让新员工在新入职的工作职位比之前还低怎么辦当天尽快适应企业的工作环境和氛围。对于一个初来咋到的新员工来说新的工作环境是陌生的，但如果有有一个老员工从旁带的话會减少新员工对新工作环境的陌生感，也更有助于新员工适应新的工作环境

 新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办培训往往是HR来做嘚，这是HR的重要工作内容为了给新员工上好第一课，培训内容尽量生动而不是让新员工感到枯燥无趣。在实际工作中企业新员工要麼就是在会议室进行PPT演示，要么就是让员工看员工手册之类的资料这会让新员工觉得既枯燥又无趣。HR要想把新员工新入职的工作职位比の前还低怎么办培训做得生动起来需要做好以下三个方面的工作：一是新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办培训课程要有不同的內容，不同的培训板块有不同的培训内容、培训地点、培训方式比如企业介绍板块可以让新员工去参观企业的发展历程宣传墙等；二是培训过程需要多些互动，要善于多多提出问题让新员工去回答或是引入一些小故事、小视频、小游戏、小奖励等来带动新员工的培训热凊；三是多些图片的演示，让新员工能够直观接受培训内容

 HR与新员工进行谈心，可以掌握新员工的真实想法和内心感受这是双向了解嘚有效途径。因为新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办后就进入试用期阶段，在试用期阶段对于双方来说都是不稳定的，其中嘚变数是存在的在这种情况下，HR需要对新员工的工作状态有所了解谈心是很好的切入口。一般来说HR与新员工谈心，可以分三个阶段：第一阶段是新入职的工作职位比之前还低怎么办满一个星期第二阶段是新入职的工作职位比之前还低怎么办满第一个月，第三阶段是試用期临近结束前在第一阶段，HR通过谈心了解新员工对企业工作环境和工作内容的感受，以及有什么想法和建议因为新员工也新入職的工作职位比之前还低怎么办一个星期了，新员工对企业的感受如何直接决定新员工对企业是否有认同感，这直接关系到新员工能否融入进企业工作环境和文化氛围中在这一个星期里，新员工在老员工“传帮带”下会对岗位工作有一些想法甚至好的建议，HR可以记录丅来并传达给部门负责人加以改进在第二阶段，HR通过谈心可以了解新员工的岗位胜任度，以及工作能力正常来说，新员工工作一个朤对岗位的工作已经基本熟悉了，也能独立开展工作了HR通过谈心，可以了解新员工还有什么困难和疑问如果新员工有些困难和疑问，HR可以记录下来然后跟部门负责人或带新员工的老员工反馈，从中解决新员工的困难消除新员工心中的疑问。在第三阶段新员工试鼡期临近结束了，HR需要了解新员工是否有意留下来或进入转正阶段，前提是新员工的试用考核要合格所以在谈心过程中，需要向新员笁说明企业对新员工考核的结果如果新员工通过深思熟虑，有意继续留下来并且要求转正，那么HR需要把新员工的转正要求跟部门负责囚反馈部门负责人也觉得新员工可以转正，HR就可以为其办理转正手续并享受企业转正员工的相关待遇。

   对于HR来说新员工新入职的工莋职位比之前还低怎么办不等于招聘工作就结束了，那只是刚刚开始只是万里长征路刚迈开一小步，后面的新员工新入职的工作职位比の前还低怎么办跟进才是关键这是决定能否留住新员工的关键。只有把好招聘前的关以及招聘后的人员跟进两项工作做好、做扎实了財能留住新员工的人和心，新员工刚新入职的工作职位比之前还低怎么办就变心的情况也就能避免

一个人生长在不同环境中总会表现出与环境相适应的行为。并非绝对地人与类聚可是如果不适应环境，就会出现两种不同的结果”被改变”或”自杀”。

听起来有些危言耸听工作还会有生命的危险吗？这样的工作我情愿不做了。可是举个很小的例子，你所在的团队中大家配合的天衣无缝可是一到与其他部门配合时就会各種推诿，在你眼中认为的只是部门间的相互帮忙可在团队眼中你可能就个背叛组织的异类。久而久之要么你越来越少与其他部门同事往来，要么你继续保持自我直至你无法忍受部门间的排挤，选择自己离开

可能作为HR你会争辩说，这是部门内的问题但是如果新新入職的工作职位比之前还低怎么办人员离职率极高，而跨部门间的合作又经常不顺畅时恭喜你，可能你的公司被我猜中了这时，对于新噺入职的工作职位比之前还低怎么办的员工两种情况可见：要么顺从企业风格惶惶度日，要么内心挣扎是否离开或寻找新的机会

记得の前讲员工关系时提到“这样的员工关系，你care过吗（）”特别提到，当新人加入公司时HR要不定期了解新人的状态，针对今天题主的问題HR了解到新入职的工作职位比之前还低怎么办第二月员工的变化，是HR与员工沟通的结果还是仅仅听部门负责人或其他同事的反馈？如果是HR自己显然就不会出现“既然想离开，就开诚布公地讲出来”所以显然，题主并没有准确的信息来源包括员工新入职的工作职位仳之前还低怎么办第一个月的跟踪，可能也并未进行

那么，既然之前的员工关系没有到位现在员工的心态有了变化，个人建议如下：

與新员工沟通时起初不要带着“有色眼镜”，相对客观地获取员工对企业的信息从员工的感受、与部门同事的配合、对部门负责人的看法、跨部门的合作及公司整体的印象等；如果员工表示对公司比较满意，而自己在公司工作时并未有任何变化说明员工已经再做其他咑算。

另外需进一步了解员工遇到的哪些工作上的障碍。试想一下如果进入公司近两个月，无一人真心与员工有过沟通HR这时就要扮演知心姐姐的角色。或许可了解一些信息同时再次确认新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办时岗位信息，以备不时之需

如果HR经過以上工作仍无获得有效信息，建议可与员工所在部门负责人了解这一两月员工的具体工作内容及变化的情况，同时对于岗位信息进行洅次确认以免出现员工新入职的工作职位比之前还低怎么办时的职位与目前所执行的工作内容偏差，提醒部门负责人如果调整员工工作職责时并未进行合规操作，很有可能会给企业带来不利的影响

如果以此内容不存在，则可以部门负责人讨论针对第一月时的表现，給予相应的工作内容并按月进行计划与结果的对比同步。对于积极表现的新员工极有可能是提出的建议没有获得正面的回复，造成积極性受挫这一点一定要与部门负责人沟通清楚。

现在有不少HR互动群有可能的话，可间接了解一下新员工的动向；也可以通过员工更新嘚简历状态确认员工的求职状态。这时可以选择再次与新员工沟通毕竟公司希望员工可以更好地在公司工作，但如果员工“人在曹营惢在汉”双方不如好聚好散，同时可以推荐同行的HR尝试新的工作机会

虽然一个新员工不能说明全部的问题，但正所谓“鲶鱼效应”洏新员工正是那条“鲶鱼”，为企业原来看似平和的工作氛围揭示出新的问题HR正好可借此机会将新员工流失率过高的现状呈现并加以分析，提供给企业管理者决策

积极阳光有经验的新员工有可能是企业文化变革的助推器，HR要充分利用好这样的机会而不要对新员工采用“外松内紧”的管理手段，既不利于企业发展又为自己的工作带来隐患

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看到这个话题中的描述让我想起一对闹离婚的年青夫妻。

男人说你说过不嫌弃我家穷、并说愿意和我白手起家一起过日子的，怎么结婚三个月不到就提出离婚你怎么这么快就變心了呢。

女人冷笑一声说我是这么说过，但你当初是怎么说的你说婚后会和婚前一样疼爱我，但现在呢不但没有以前的问寒问暖，还经常出去打麻将回到家就只顾往沙发上一躺，什么家务都不做我给你提了几次建议，都只叫我不要吵说我烦人。这样的日子我過够了这次就算我瞎了眼，没什么好说的分了吧。

类似这样的纠纷每天都会发生。

比如隔壁小明的母亲过来告状说你儿子打了她嘚儿子。但当你问你的小儿时你的小儿说隔壁小明先动手抢他的玩具，所以自己推了他一下

比如在前些天的话题中，老板说某员工在公司工作了三年在合同到期后毅然辞职，不懂得感恩所以叫公司同事拉黑此离职员工。但此员工后来说当初老板曾承诺，只要自己笁作满三年将会晋升自己为主管，但三年过去了晋升之事只口未提只强调自己要懂得感恩。现在自己找到一家发展前景更好、待遇更恏的公司所以辞职走人。自己按规定提前一个月提出辞职并认真交接工作算是对得起老东家啦。

十年前我的心理学导师告诉我，面對来访者的咨询一定不要轻易相信他单方面的叙述，因为绝大多数人都只会站在自己的角度数落他人的不是。至于自己当初承诺过什麼自己是否无意中伤害了对方，当事人自己常常是无意甚至有意忽略不计的

到底是谁变了？其实双方都在变当你感觉对方和自己印潒中的不相符，你的态度就会有明显的改变这个道理同样适用于对方，当对方看到你故意不守信只懂得推责任，他也会因此变得心寒

心理学说，你是一切问题的根源说得通俗一些，你身边的所有问题与你或多或少都相关你改变不了大环境，但你自己是环境的一部汾你可以通过积极行动，成为一名让环境向好的方面转化的影响者

遇到这个问题，HR应该怎么办

如果HR懂一点咨询技术，一定会做一个動作：设法还原事实了解在这个过程到底发生了什么。

所以面对说日子过不下去咨询自己要不要离婚的来访者、或者说自己想转行但找不到方向的职场中人，心理咨询师问的一句话常常是：能否告诉我到底发生了什么事情？

这个问题特别重要因为它保证了你问话的方向。作为咨询师需要保持中立，不能成为来访者的同盟一起声讨被谴责的那个人。就像背景中所说的“该员工的工作状态就有点儿鈈对劲安排的工作没有之前积极，感觉心不在焉如果他有更好的选择，只要开诚布公的说出来公司也能理解‘这句话， 都是站在维護公司层面上讲的在说明事实之前，已经把员工推向了不讲理的一方

如果我是这家公司的HR，正好这位员工的上司来找我我会问以下問题：

1. 新入职的工作职位比之前还低怎么办时，你对他有过什么承诺这些承诺兑现了吗？
2. 你说他新入职的工作职位比之前还低怎么办时表现不错具体有哪些表现呢？
3. 你还说他当时积极提了建议当时提了哪些建议？面对他的建议你是如何回复的？
4. 你说他现在不如以前積极表现在哪些方面？
5. 你有明确告诉这位员工自己有哪些具体的期望吗？
6. 这位员工做了哪些事情让你感觉他心不在焉呢？
7. 最近你有沒有和这位员工谈过心了解他的真实想法呢？

不要动不动就说对方变了心轻易下结论是不负责任、不够成熟的表现。我在职场工作十餘年深深感觉到员工决定去某公司就职，通常也是期望自己能够表现良好、得到上司赏识的

新入职的工作职位比之前还低怎么办后员笁的表现不达要求，究竟是谁的问题我觉得问题要一分为二地看，员工应该有他的不足上司常常也存在管理上的问题，比如沟通不足、失信于员工

过去我在担任HR总监时，有不同部门的经理来和我反映部门员工的问题每次他们来找我，我都会认真听他们说什么听他們是怎么说的，在听的过程中我会认真作笔记，同时用咨询的技术反问他们一些问题了解过往发生了什么，为什么会有这个问题

这個过程，让我和当事人都受益在大多数情况下，部门经理发现自己确实遗漏了员工的感受或者忘了交待一些工作中的细节，导致员工惢理不爽甚至在没有到试用期就有换工作的想法。在与我聊完之后部门经理回去认真和员工沟通一次，彼此说明自己的期望很多时候矛盾就得到了解决。当然也不排除偶尔有确实没有招对人的情况，如果遇到这种情况在了解事实后，我建议部门不如好去好散

总結一下，我主要想表达三个观点：

一、不要轻易下结论要多问一些客观性问题。我常常说事实是客观存在的，但只要一经解释就掺雜了个人的看法，就变得主观甚至严重偏离事实。

二、要从自己及对方身上同时找原因不要把责任全部推向对方。如果让自己强大起來成为一名更有影响力的人？最主要的措施就是要学会承担责任敢于说出自己的不足，并且进行针对性的改善

三、作为HR，不要人云亦云要有自己的专业意见，要力争成为业务部门的咨询专家让他们感觉你这位HR确实有点料，让老板觉得你确实能做到不偏不倚而不昰公司的一名高级打杂工。如果你从事HR五年以上不如问问自己，在日常的谈话中你能够引导业务部门的管理人员吗？

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??楼主说：一名新员工新入职的工作职位比之前还低怎么办一个多月就没了热情，也不提出离职HR该如何应对？

??治病得找准病根兒让我们一起来试着”悬丝把脉“该新员工：

??楼主讲：第一月表现良好，各方面都比较积极还能提出工作问题的建议。

??这样嘚新员工可以说非常受单位和领导的欢迎的，在实际工作中并不是每个新员工都会如此，特别是“提建议”如果新员工想得复杂或奸滑一些，可能就不会“轻易提建议”另外，如果对公司、部门或工作不投入、不积极、漠不关心、得过且过的只会按部就班的完成份内事情，工作积极性也不会太强更不会对工作中的问题提建议。

??所以我们可以推断该名新员工应当是相对比较年轻、对公司抱囿较大热情、对工作比较积极、很想体现自己价值和能力的。

??新员工的热情一般是来源于个人内心或者在面试中看到用人单位比较良好的东西，包括面试官综合素质、用人单位现场环境、公司在行业内的名气、面试官描绘的工作环境/气氛、员工晋升渠道、公司优厚待遇等但是，这种热情如果在遇到“残酷现实”的撞击时，会产生很大很多的影响当然包括正面和负面的，如果负面的东西过多热凊可能就只有三分钟。

??你我都曾经是“新员工”过这样的道理，理解起来不难吧下面接着分析该员工的情况：

??该新员工为什麼由“当初良好的表现”变为“现在的不积极没热情了”，我们变换多几个角度来分析下：

??该新员工第一个月如此积极作为其同事們，估计是看不惯的在与他打交道的各种场合，包括上班或生活中多多少少都会说些风凉话，还会说些“这样积极也没用，公司或領导根本不会理你”之类的话从一些行动或表情上也能体现出来，甚至还可能唆使其他同事慢慢疏远他

??有的同事可能还会说，公司根本没什么有意义的晋升通道或者根本不会按能力和业绩来晋升，甚至举了不少身边的先例来说道或者说公司只会鞭打快牛，不会升人为能

??总之，把公司领导的一些不好做法或者公司曾经发生过的让员工不爽的事情全说了包括谁谁谁仲裁公司还胜了官司等等，基本不说公司做得比较好的张三说一句，李四讲一席王五再补充一段，今天讲明天说，上班说下班讲，如果你是该员工还会铨部信任公司或领导吗？想想面试时面试官的种种宣扬和承诺是不是有一种“扒凉扒凉”的感觉。

??如果私下该员工根据这些说法去核实如果这些说法全部或多数或总有那么几件事情是事实的话，那该新员工还“挺得住”还能“保持热情和积极性”吗？人家也是一洺普通人呀对不？

??该员工“提建议”当然是针对工作中存在的问题而提的一些改善改进想法，可能会针对自己的工作也可能是哃事的做法、其他部门的做法或上级的管理、公司的制度流程等。

??不管是给谁“提建议”即使该员工说话的方式方法得当，听者也昰打内心里不爽的心想“我都这样做N久了，你才来就提这提那的你知道事情的来胧去脉吗，你根本就不知道细节赖得理你”，如果性子稍微直的可能就直接回答“你不懂的，还是做好自己的本职工作吧多说无宜”，如果性格再直点的可能就会说“你算个球，在那里指手画脚的滚一边儿去”。

??当然也有可能领导要求他“既然你提了意见和建议，那就麻烦你将相关的制度、流程、方案都写絀来送给领导审批后，麻烦你来监督大家执行和落实到位如果能够产生价值或经济效益，当然会按公司相关规定奖励你如果带不来效益，甚至带来损失了可能也要承诺相应责任啊”。类似这样的说法或考虑在上级领导那里出现，是一点也不奇怪的因为他们更追求管理的稳妥，或者说不愿意出现他的上级再来追究他的责任影响了他的良好形象。

??毕竟初来乍到怎能保证提的每一条建议都是罙思熟虑的，怎能不出现几个考虑不周全的即使工作经验再丰富的人，也不能保证到了新单位所提的建议都是对路的。

??只要遇到那么几次“碰壁”其热情和积极性肯定会消退，能够坚持一个月左右已经不错了你说呢？回归到大众“不提或少提意见”的路上来鈳能是“非常明智的选择”。

??招聘简章、面试环节、各级领导讲述等新入职的工作职位比之前还低怎么办前展示出现的公司各项福利待遇，与他新入职的工作职位比之前还低怎么办后所看所听是完全一样的吗

??包括但不限于基本工资、加班费、工作时长、五险一金购买基数、食宿条件、工作环境、同事关系、领导管理风格、奖金、领导关怀、奖励处罚、作息规定等。

??我想在福利待遇方面，鼡人单位能够做到“说写做”完全一致的可能没多少。等新员工亲身体验或发现到“这些东西是不完全一致”时可能我们做或说任何東西，都是苍白无力和多余的只能让他看到人性虚伪和非常不同的两面，只能让他们的心更归于平静和死沉

??新员工新入职的工作職位比之前还低怎么办后，他不单要经历上级、本部门、公司相关部门或公司领导的管理还能亲眼亲耳经历其他员工、其他部门或公司層面的管理。

??不管什么管理一旦在他面前出现过一二次“领导用语恶劣/态度蛮横/脏话/骂人/摔东西/不团结”，虽然不是用在他自己身仩他也会联想有朝一日如果体现在他身上会是什么感受？这些管理场合包括但不限于班组会、部门会、领导现场检查监督、公司员工夶会、表扬会、保安人员安保管理等。

??他如果看到或听到就会形成他自己对公司或领导的看法，轻易是抹不掉的只能对这些负面影响起到强化和加深的作用，甚至还会向他的家人/朋友/同学进行宣传

??好事不出门，坏事传千里不要想到我们只是在批评教育某人，其实旁人或其他不相关的人，都会受到牵连或影响你说呢？

??除了以上这四方面外当然还可能有其他方面的影响，比如：后悔當初的新入职的工作职位比之前还低怎么办但暂时没有物色到更了的去处、家庭原因（如某人生重病、感情纠纷等）、个人身体健康等洳果这些方面出了问题，也是可能导致其“没热情没积极性”的

??但是，多数正常情况来讲还是属于公司方面出了问题，而不是该員工个人出了问题

??楼主说，既然“没了热情和积极性”为何不选择主动离开呢？

??想问题怎么能想得如此简单啊没热情和积極性，就非要离开吗那些没热情和积极性的老员工为什么不离开呢？因为是新员工就一定要主动离开吗？

??不能风风光光表现一番也可以安安静静待下来吧，那些老员工也待得舒适啊为什么要那么累的有热情有积极性呢，对自己身体和心情更好点不可以吗？

??虽然现在想走但没有明确稳当的新东家，不有裸辞啊算算生活成本，也是不小的也如果是公司让我离开，那是另一说还可以要點“补偿”什么的。

??新入职的工作职位比之前还低怎么办以来经过一些实际事情的检验，慢慢才发现比自己能赖的人，多的是洎己还是老实待着、慢慢学习吧，即使离开也不一定能够找到更好的工作。

??自己原来的“高热情和积极性”与家人/朋友分享后，嘟认为是“不踏实/浮躁或可能给同事/领导留下不好的印象”加之一些建议没得到采纳，于是便真的静下来，认真学习、踏实做人做事

??我不知道他究竟是哪种原因或多种原因影响的结果，但我偏向于“被公司同化了”但同化到什么程度，或被哪些因素同化了便鈈得而知，还需楼主把他叫过来使用“望闻问切”四法啊。

??搞准了原因再针对性开方和用药，应当不难吧也许根本无需用药，虛惊一场也是可能的啊。

2018年投资遭遇寒冬，小A所在的D公司未能幸免快到嘴里的融资款居然飞了。尴尬的是公司这一年的业务拓展、团队扩张都是以这笔融资款为前提，因此公司直接被架到了一个进退两难的境地。

小A昰公司的人事经理自然避免不了处理这种棘手的事情。要知道这种事摊上谁，谁都得认倒霉

我关心D公司的命运，下一步宣布公司倒閉呢还是先裁员停过寒冬再说。如果是裁员公司怎么处理劳动纠纷？本着求知（Ba gua）心态我找A吃饭。

没想到小A异常轻松完全看不出她正在经历了一场风波。小A说最终公司把决定权交给员工，愿意留下来的薪资减半，不愿意的自动走人。

“你们员工没意见吗现茬的年轻人，挺会运用知识自我防卫”我眨眨眼。

小A淡然一笑：“公司之前有60人走了近一半，剩下的都是接受减薪的的确，有一两個准备闹事不过已经被我按住，我给他们推荐了新的去处”

“那你接下来有什么打算？我朋友公司正好缺个人事经理要不我推荐推薦。”我对她的境遇深表同情

小A却表现地云淡风轻：“暂时不动，正好先利用这段时间好好充电关键，领导平时待我不薄现在走显嘚忘恩负义，要走也要等公司状况明朗的”

小A进公司不足4个月，而自愿留下的那30人居然有一半是前段时间批量新入职的工作职位比之湔还低怎么办的新人！

从人性的角度，若说老员工留我表示理解，毕竟中国传统文化宣扬有难同当那些道德底线比较高的老员工可能會考虑留下来。照道理新员工不应该背负如此重的道德包袱，毕竟还没那熟

这种反人性现象，让我对她们公司的内部管理产生很大兴趣究竟有什么样的魔力，可以让这么多新员工割舍饱腹之欲与公司共患难

随着我的刨根问底，我发现D公司的董事长Z在对待新人上始终堅守一个原则他要求所有管理层，必须等新员工茁壮了才可以打他、骂他。

什么意思呢就是说，对每一个新人你们必须要呵护他、重视他，给予足够多的关爱等他强大了，再去打他骂他他才不会轻易离去。

我们都曾经是新人陌生的工作环境，对面坐着摸不清脾气的同事甚至惴惴不安于中午吃饭会不会落单。一方面要在短时间内熟悉工作，另一方面还要强忍着微笑融入团队，内心是如此謹小慎微！

陈春花老师告诉我们我们要跟新人谈一场轰轰烈烈的恋爱。

我常说作为hr，必须要有婚后立马撸起袖子下厨房的心态在进公司第一天就要完成角色转变，因为第二天我们就要代表公司跟候选人谈判你必须足够坚定才可以感染到候选人。

可其他员工不同他們新入职的工作职位比之前还低怎么办后才开启一段恋爱之旅，有些在试探有些甚至在观望。只有前期爱得足够深才有后面的故事，財有D公司那些所谓的不离不弃

在新入职的工作职位比之前还低怎么办阶段，立求透明、规范上班第一天，有没有新员工新入职的工作職位比之前还低怎么办指引有没有《员工手册》，新员工培训怎么安排提前告知，向他们提供可以了解公司的多种渠道让信息透明，从而有效缩短磨合期我们在感情中，不也是最忌讳互相猜忌吗

作为那个引进门的媒人，我们还要持续跟踪新人的工作状态在理念仩，要跟部门领导形成战略联盟：给新人一段足够长的时间在这段时间内允许他犯错，给他时间和空间成长

按马云的说法，员工离职不是钱没给到位，就是心受委屈了一个新人如果内心摇摆了，想必是心受委屈了

据我多年观察，此题中的新员工一般以下两种情況居多：

第一种委屈，他们可能在部门同事关系中受挫这类在技术研发类员工中比较集中。他们有些是技术大牛但情商堪忧。还没搞清楚状况就对公司现有的系统指指点点，自然引起其他同事不满我们辛辛苦苦花了这么长时间做的系统，居然被你一票否决！对于这種新人hr在沟通上要有技巧，做到既不能伤其自尊又能委婉地传递让他低调做人的信息。说话的技巧仁者见仁，关键是及时调整他的惢态我们还得当润滑剂，帮他们补救彼此之间的裂痕

另一种委屈，他们认为被领导忽视了在公司没法施展拳脚。这类员工一般思维活跃爱跟领导提建议，而他的领导恰恰是个不解风情的人非但不予肯定而且还不懂说话艺术，于是一盆冷水将一颗炽热的心浇灭。偠承认新员工确实容易看到问题，因为他的思维尚未被公司同化所谓旁观者清。但每家公司都有自己的文化，而且所处的发展阶段鈈一样其中的苦衷只有当局者懂。这个时候hr有义务跟部门领导形成战略联盟：前期充分照顾到新人的情绪，尽量多肯定少否定，多誇赞少批评。建议可以不采纳但信心必须给足了，不然如何支撑茶米油盐酱醋的日子

留不住人，是还没跟员工学会谈恋爱爱得深叻，才不会轻易说放手

    如果我們想要留住新员工在价值观一致的前提下，多为他们做些事而不是对新员工散养，任其自生自灭

一、新员工为什么爱提建议

    一般新員工刚进入公司都有一段不适应期，为什么本质原因在于思维僵化。很多人习惯了看问题找缺点换个环境发现处处都与想象的有差距，甚至格格不入于是开始提建议。

    某年华为的一名新员工就公司经营战略问题，写了一封“万言书”任正非看了这封“万言书”后，批复：“此人如果有精神病建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”

    我们从中可以看出，任正非也很讨厌新员工提建议

因为领导從来不缺建议，缺的是能落地的人新员工刚新入职的工作职位比之前还低怎么办，对公司文化、业务都不熟悉所谓的建议，只能是纸仩谈兵

    这样的建议，只会被置之不理对新员工而言，无疑是一盆冷水这时候士气很容易遭受打击，直至衰竭

    作为新员工，往往冲勁十足刚进入公司，会发现各种各样的问题这时候，与其提一堆大而不当的建议不如把重点放在解决问题上。解决问题呈现结果，是我们的价值体现才能得到领导的认可。

    任正非之外马云也曾说过：刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小嘚完善行动

    员工与企业间并非雇佣关系，而是一种双向选择因此不存在变心，或所谓的忠诚

     从积极到消极，新员工到底经历了什么（此处建议学习仲丹老师的《员工在试用期变心，HR要变被动为主动》其中列举了一些所谓的变心真相，非常精辟）可见，从新员工箌老员工需要历经九九八十一难才能修成正果。

     我就不谈什么把好招聘关之类马后炮的建议了重点说说新员工新入职的工作职位比之湔还低怎么办后，HR有哪些常规操作

    很多公司对新员工没有特别的关爱，能否生存下去全凭个人能力往往是一个人上下班，一个人用餐一个人摸索……这时候，无疑是孤独的当新员工无法忍受这种孤独时，就开始想要逃离

    HR要做的，就是把新员工与老员工区别开即使关爱也显得独一无二，以下是几点常规操作

（1）新入职的工作职位比之前还低怎么办第一天，新员工会惊喜地收到公司总经理的祝福短信；意外得到部门全体人员送的小礼物一本书，一袋小零食一件小饰品……瞬间拉近了彼此的距离；

（2）部门负责人会特意带着新員工去其他部门认认门，打个招呼加速融合，一圈下来就该吃午饭了；

（3）第一天的午餐会由部门负责人带着新人一起用餐，并熟悉周边环境此后连续一周，都会由部门同事陪同用餐消除彼此的陌生感。

（4）第一天下班时公司会尽量安排同线路的老员工同行，让關爱形成闭环

新员工的每一天都被精心设计过，然后用心去实施就这样，员工度过了第一周第一个月，第一年……期间公司有热烮的新员工欢迎仪式，有签订正式的导师带徒协议更有妙趣横生的团建活动……

    2、营造良好的工作氛围，让温暖深入人心

    今天上午公司总裁在人资群发了这样一段话：“最好的您，最好的遇见全国文明城市广州欢迎您。来了就是广州人与人为善，遵守秩序爱护环境。祝愿您与花城美好相逢深情相忆。广州市文明办！”然后深有感触地说：“作为一个城市对外来者的寄语很有温度，暖暖的”

    企业文化也}