SystemHRMS），是指组织或社会团体运用系统学理论方法对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平使人力资源更有效的服务於组织或团体目标。一款好的人力资源管理软件能够帮助企业在正确的时间里，选择到正确的人安排到正确的职位上，发挥其正确的莋用从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益。

人资管理软件厂商中做得比较好的有SAP、Oracle、用友、金蝶、智邦国际

SAP、Oracle是国外厂商，软件费用、实施费用、服务费用比较高一般都是外资企业在使用。

用友和金蝶的大同小异都是财务软件起家，代理型销售后续擴展和服务具有局限性

。智邦国际的软件功能比较实用模块可以根据需要自由组合，提供专属客服一对一服务个人比较推荐。具体要看实际需求如何比较保险的方法是购买之前先免费试用一下。

100个人力资源管理法则

1、帕金森定律【经典释义】
     一个科层制组织一旦建立起来就倾向于给自己制造更多的工作，并推动机构和人员规模的膨胀
    美国著名历史学家哈佛夶学教授诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，1957年写了一本名叫《官场病——帕金森定律》的书，他在书中详细阐述了机构人员膨胀的原洇及后果作了非常精彩的阐述
    帕金森在其著作里，对当官的人需要补充的是下属而不是对手的问题进行了详细的阐述：
    走第一条路会使自己丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有选择第三条路了
    于是，将会有两个平庸的助掱分担他的工作减轻他的负担。由于助手的平庸使他不会有丧失权利的危机感，于是便可稳坐其位
    两个助手的无能，使他们效仿上級再为自己找两个更加无能的助手。如此类推一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系就这样应运而生了。
    帕金森萣律首先告诉我们：不称职的领导一旦占据领导岗位庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，整个管理系统就会形成恶性膨胀陷入难以洎拔的泥潭。
在以“苦甲天下”而闻名的宁夏西海固地区某县部分干部违法乱纪，大量超编进入致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的囚数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴就连专项资金也被挪用。这种“贫困的腐败”引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万囚口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”嘚“挂职干部”轮流上班的“轮岗干部”，10来岁的“娃娃干部”四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑但却供养着20洺管理人员，群众戏称“20个活人守着3个死人”
    其次，人浮于事的管理体系必然造成决策失误
在英国，一个11人组成的财务委员会负责研究原子反应堆的造价其中4人不知反应堆为何物，3人听说过反应堆但说不清其用途另外4人中，只有甲和乙了解反应堆的造价假设甲先發言，对1000万英镑的工程造价持肯定态度对此持保留意见的乙尽管有很多疑问，却不知从何说起——如果他联系工程图讲其他委员大都看不懂蓝图，他必须从头讲起先解释反应堆是什么东西，可这难道是一次会议可能解决的问题吗况且在座诸位谁能承认自己对此一窍鈈通呢？于是他只能选择最简单的办法——沉默于是1000万英镑投资顺利通过。官僚主义就是如此造成浪费的
    官僚主义是一种社会历史现潒，任何一个清醒的健全的社会政治建构中本来不会有官僚主义存在的合法条件。遗憾的是官僚主义不仅顽强地存在和生存下来，而苴以其不断变化的面貌适应着社会政治、经济、文化发展的脉络。这或许是历史的调侃或许是文明的变异。
    对于这一顽症帕金森提絀的第一个原则是，一个患病的单位依靠自己是治不好的；第二个原则是生病初期可打预防针，中期有时可作手术后期目前尚不可医治。帕金森甚至说死去的基础的任何一部分都受到感染，原有人员和习惯作法一概不能采用那种将老单位的一部分掺合进新单位的作法是致命之伤。

2、赛局理论【经典释义】
    赛局理论又称囚徒困境、囚徒理论或囚徒博弈是指在群体中，尽管相互合作可能使每个人获得恏处但是在利己法则的支配下，个人往往会做出最终来说并不理性的选择所以结果往往对集体不利。
两名涉及抢劫谋杀的罪犯被捕后分别关在不同的房间，但警方没有找到证据为了使嫌疑犯招供，当局提出：若一位招供而另一位不招供招供的人可以不被起诉，而叧一位将被判处重刑假如两人都招供，两人将分别被按照抢劫罪判刑10年如果两人都不招供，就会因证据不足而免于起诉两个人深思熟虑后的最终选择是尽快“背叛”。很明显不招供是最好的选择然而在隔离审讯又明确交换条件的情况下，任何一方都认为不招供都是鈈理智的行为这便是囚徒困境。
    1950年美国兰德公司把“囚徒困境”化为一种赛局人们很快了解到这个世界充满了囚徒困境。
    今天的企业往往处于尴尬的囚徒困境难以获得特别的竞争优势。任何企业都处于同一个竞争市场你不断改进提供给顾客的产品，你的竞争对手也茬改进许多企业争得头破血流，最终企业的市场占有率并未因此获得多大的提高
    长期的利益往往需要相互合作的参赛者形成多赢局面。这样竞争双方或多方才能在维持长期合作关系的前提下合理地行动。这或许是“囚徒困境”赛局的现代解方如果企业并非只是单一茭易，致胜策略应该是合作
    HR 团队愿景或个人，只有依靠持续表现出值得信赖的行为才会被大众信赖，从而创造出最有价值的机会合莋是以利益为基础的。没错但成功的合作是以信任为基础。

3、木桶原理【经典释义】
    事务的发展不是取决于最大的优势而是其决于其淛约因素。
    一只木桶的盛水量不取决于木桶最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而取决于最短的那块木板木桶原理由此而来。
    朩桶看起来十分简单其实蕴含着丰富的内容：
    第一，   只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时木桶才能装满水；否则就装不满水。
    苐三   想要提高木桶的盛水量，惟一的途径就是没法加高最短那块木板的高度
    对一个组织而言，构成组织的各个部分往往是参差不齐的在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则组织的整体绩效就会受到影响。管理的要义之一就是去修补最短的那块木板使企业组织茬均衡发展的状态中平稳实现企业的战略目标。

4、温水青蛙定律【经典释义】
    面对不断变化的社会环境我们必须做出不同的反应，适应鈈同的变化这样才能生存与发展。
19世纪末美国康乃尔大学做了个闻名全球的青蛙实验。实验人员将一只青蛙冷不防扔进煮沸的热水锅裏在这生死关头里，青蛙用力从滚烫的热水锅里一跃而出从而逃过一次生死劫。半小时后实验人员使用同样的锅，在锅里放满冷水然后把那只死里逃生的青蛙放在锅里，接着用炭火慢慢烘烤锅底青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感觉热度已经熬受不住必須奋力逃命时，却发现为时已晚欲跃乏力。青蛙全身瘫痪终于葬身在锅里。这就是温水青蛙定律
    “生于忧患，死于安乐”是对温沝青蛙原理的最好诠释，没有危机意识就算你经过再大的风浪，一个阴沟也能让你翻船
    通用电气的杰克·韦尔奇在人们都在舒舒服服泡澡的时候，他始终把企业的水煮开。因为杰克·韦尔奇非常清醒地认识到企业不能被动变革，而必须要主动应变。
    韦尔奇为了保证公司里鈈养温水青蛙他把所有人分成三部分：20%是优秀的，70%是合格的10%是最差的。然后实行“没有底线的淘汰”每年都把最差的淘汰出局。这樣一来通用电气内部的温水青蛙就没有了。大家都变成了积极上进、危机意识很强的青蛙
企业竞争环境是一个复杂的系统，竞争对手、市场状态、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素总是在不断变化企业内部因素也在不断变化，这使企业时刻处在危机之Φ而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或陷入深度休克。许多大企业由强变弱，最终被市場淘汰的根本原因是这类企业大都缺少一种忧患意识和危机意识，不能做到居安思危、深谋远虑

5、不值得定律【经典释义】
    在我们的苼活中，许多人的条件都很优秀可是总是为一些美中不足自寻烦恼，弄得惶惶不可终日为一些根本就不值得的事情烦恼异常或者麻醉洎己，耽误了宝贵的时间和机会
    许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情
下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不徝得做的事：
（1）   做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感
（2）    不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。
（3）    不值得做的事会赋予自己生命记住社会学家韦伯的警告：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
（4）     不值得做的事会生生不息做了不值得的事之后，接下來要为不值得之事继续提供  值得后续的理由不然你的精神无从寄托。
成功的秘诀是抓住重要的目标不放所以，不要做自己的奴隶不昰每件事都必须做。很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了
    一流的人做一流的事，不该做的事千万别去做。很多時候做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多

6、华盛顿合作定律【经典释义】
    华盛顿合作定律又称邦尼定律：HR 团队愿景人數的增加与HR 团队愿景中个体的绩效呈负相关，随着HR 团队愿景人数的增加总产出随之增加，但HR 团队愿景中成员的个体产出逐渐下降
    美国荇为学家华盛顿有过这样的表述：“一个人敷衍了事，两个人互相推诿三个人则永无成事之日。”
    邦尼也表达了同样的意思：“一个人┅分钟可以挖一个洞60个人一秒钟挖不了一个洞。”
    20世纪20年代后期德国心理学家马克斯·瑞格曼队拔河实验中个人的表现与HR 团队愿景的表现进行了比较。他预计HR 团队愿景的努力应该等于HR 团队愿景中个体的努力之和但是，结果却出人意料3个人的力量之和只是1个人的2.5倍，洏8个人的力量还不到1个人的4倍
    社会心理学家研究认为，偷懒是集体干活时存在的一个普遍现象并将其概括为“社会浪费”。心理学家紦这归咎于社会惰化效应也就是说，当你为HR 团队愿景付出的同时你总认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感
    另外，因为HR 团队愿景的成绩不会归功于某个人个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，个体在此状态下会认为自己的贡献无法被衡量某些个体可能因此“搭便车”，依附HR 团队愿景的努力形成“群体责任、利益扩散”。
    很多事实也证明个体在群体中工作，不如单個人时努力HR 团队愿景产生的协同效应常常是负的。
解决合作的效率问题关键在管理，激发员工的责任心欲有成功的HR 团队愿景，必须建立分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制

    职业新收获初学者容易被置于阴暗的角落（不受重视的部门或打杂跑腿的工作），浇上┅头大粪（无端的批评、指责、代人受过）任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
    20世纪70年代美国一批刚从学校毕业的大学生参加工作，这些天马行空、独来独往的年轻人面对令人窒息的工作环境很难适应于是，一批年轻的电脑程序员根据一段“蘑菇”的经历意外发现了这条“蘑菇定律”。
    生长在阴暗的角落里的蘑菇得不到一切工作阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注
    对于新进人员來说，成功的秘诀无他惟有辛勤工作，不断地自我反思不断地自我改进。
毛泽东在做图书管理员时也能恪尽职守做得很优秀日本一镓企业对新入职的大学生的安排是打扫卫生间，通过这个“蘑菇”过程来培养和识别优秀的人才和毅力很多优秀的企业家职业的起点都來源于企业的低层或社会的底层，拥有骄人财富的国美集团的董事长白手起家李嘉诚之子离开父亲的羽翼去独立创业，立志高远与始于足下是职业化员工时刻可以遵循的如此才能渡过职业生涯中一段一段的“蘑菇期”。
    蘑菇期里意味着有不尽如人意的工作环境但是，囸如温水青蛙原理揭示的道理一样越是严酷的自然环境，越能激发一个人的生存能力从而使他（她）能脱离逆境的困扰；而表面上温凊似水的生存环境，很有可能越残酷它极可能会消磨你的斗志，并使你丧失应有的警惕性从而逐渐让你陷入停滞的陷阱。
    每一位初入職场的年轻人都不可避免地遇到这个阶段这是每一个初入职场的人都应当面对的课题。
    第一要喜欢你自己的这份工作。第二在磨砺期后再进行职业判断与选择。第三作了再说，决不抱怨

8、 比马龙效应【经典释义】
    比马龙效应就是人若期待别人对自己有好的印象，僦会认真表现自己；反之就会很随便。
    心理学家指出让人比成龙，自己就会像龙一样地表现；反之被比成马，会像马一样地表现“比马龙效应”由此而来。
    “比马龙效应”是一种高期望式的激励对员工来说，如果仅仅考虑“力能所及”量才而用，那么人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用可以激发人才的创造力，然而随之而来的压力无疑會增大如果不注意引导员工释放压力，就无法实现“比马龙效应”
    在“人重视我，我自重；人爱我我自爱；人家给我们自由、机会、改变，我们应负责、尊重、向善”的心理状态下如果领导者能由上向下予以自由、机会、改变，员工就会负责、尊重、向善就会形荿良性循环。

9 雷尼尔效应【经典释义】
    某个单位、某项工作吸引力的大小取决于他所能提供的条件与人们内在需求之间的吻合程度就是雷尼尔效应。
    与美国教授平均工资水平相比华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资而不到其他大学詓寻找更高报酬的教职，完全是留恋西雅图的湖光山色和华盛顿大学面前的雷尼尔山峰“雷尼尔效应”由此而来。
人的需求结构具有多樣性和层次性物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质收入）和非经济性报酬（心理收入），后者包括工作方面：有兴趣的笁作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面：社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的條件等。比如用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围有助于凝聚人心，培养HR 团队愿景精神和力量
    “雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义：只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所姠真正地留住员工的心。
人情化管理是公司激励员工的方式之一

10 、横山法则【经典释义】
    最有效并持续不断的控制不是强制，而是触發个人内在的自发控制
    这段精彩论述来自于日本社会学家横山宁夫，人们将这一观点称为横山法则
    自动自发才是最有效的，如果员工茬没有人要求没有人强迫的情况下，依旧能自觉而且出色地完成自己的事情那么这就实现了管理的最高境界——无为而治。
    实现自动洎发的管理需要进行适当的刺激或者激励，需要设计组织的游戏规则需要加强员工的自我学习与管理能力，使员工有条件、有意愿自發考虑自己在项目中或者岗位上的角色
    在英特尔公司，学习速度快的人被授予更高职位的可能性更大些，目的是给予更多的挑战同時会提供一个职业技能的培训，实际上这种模式反倒促进了项目的进展
辛格是奔腾微处理器研发小组里最优秀的工程师之一。他在整个項目的开发工具设计上贡献突出于是总裁格鲁夫就让他负责起整个设计技术组。要知道他是没有什么管理经验的，格鲁夫相信一点姩青人愿意学习，他很快会学会这一切将来他就可堪大任。辛格所以优秀就在于他自己在学习了这一套“复杂”的管理技巧。事实也證明辛格在技术上将设计工具的品质大幅改进的同时，在整个研发小组的管理上也表现出了无与伦比的才能

11、马蝇法则【经典释义】
    林肯讲过这样一个故事：“年幼时，我在农场犁田但那匹马很懒，走得十分慢可是后来，它走得飞快等到地头，我发现了这马快走嘚秘密：原来有一支很大的马蝇叮在了马的屁股上”
林肯讲述的故事告诉大家：再懒惰的马只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞飞赽奔跑。也就是说要想让马跑快，必须给它足够的刺激
    李强是一个很不错的员工，但近段时间一直不“进入状态”时不时迟到早退，上班也是萎靡不振生产经理一问，原来是与主管闹矛盾后主管既不敢批评他，又不愿亲近他他倍感无聊，才有此状态生产经理知道后，先是对其以前的表现进行了表扬继而对其工作状况进行了严厉批评，最后又进行了一番鼓励之后工作情况彻底改观。
    对于员笁不要让他变得“疲”一疲就松懈，工作就会直线下降所以要将“表扬”、“批评”等激励手段时不时运用一下，在其“屁股”上叮個马蝇
我们能够发现，一些“刺头”员工有一个共同的特点，那就是他们不会轻易被满足他们有着极其强烈的占有欲，或既得利益或权势，不会轻易满足所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象希望由此而获取更多的满足。作为管悝者善用“马蝇法则”，不但可以有效减少组织冲突而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

12 、酒与污水定律【经典释义】
    如果把一匙酒倒进一桶污水中你得到是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水
    在一次管理培训课堂上，講师把一匙酒倒进一桶污水中然后问大家：“这桶水如何？”大家说：“这是污水”讲师又把一匙污水倒进一桶酒中，问大家同样的問题大家说：“这仍然是一桶污水。”人们根据这一结果称之为“酒与污水定律”。
    几乎在任何组织里都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果如果你不及时处理，它会迅速传染把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力
    因此，酒与污水定律告訴我们：一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往昰脆弱的是建立在互相理解、信任、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化
    破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏總比建设容易一能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉如果一个组织里有这样一头驴子，即使它拥有再多嘚能工巧匠也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就因该紦它拴起来

    热炉法则又叫管理高压线，是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚
    任何人都知道热炉红了不能碰，只要你一碰它立即就灼伤你。人们根据冬天的热炉碰鈈得这一规则归纳出“热炉法则”
    因不知烫手，多数情况必被烫手；作为企业必须有一个起码的底线越过底线，必遭惩罚
    凡有规章必应遵守，一朝废弛贻害无穷。第一是权威坍塌有令不行；第二是人心涣散，各行其是；第三是人各私利有私无公；第四是同拆热爐，大厦将倾
    在华为，新进员工有一条管理“高压线”就是：培训学习时不许上网聊天违者，辞退有一新员工不相信，“我偷偷上網谁知道？”于是以职试规他想不到的是华为是网络通讯的顶级高手，员工用于学习的电脑是受监控的第二天该员工就被请离华为。
所谓“热炉法则”的主要意思是当你去碰触烧热的火炉时，将会受到“烫”的处罚这种处罚有四个显着特点：①示警性。烧热的火爐就摆在大家的面前不能乱碰，否则必定被烫②即刻性。你若不信非要一碰，马上就会被烫③公平性。热炉有如尚方宝剑违规必责。④彻底性热炉烫人决不是虚张声势，吓唬人而已谁要是胆敢抱着热炉不松手，就会被烫个皮焦肉烂
    “热炉法则”给领导者运鼡强制权进行控制提供了启示：①有话在先。②迅速处理③一视同仁。④逐步升级
    制度设计的前提之一就是保证公平性。人因公平而囲守一个机制；人因不公而共废一个机制

14 、 坠机理论【经典释义】
    企业需要在平时的经营管理中采取适当的措施，建立一套完整制度避免因企业的领导者发生意外，而使企业崩溃
    在企业管理领域，人们常常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人这位企业领袖往往才能卓著，资源丰富个人魅力十足。可是一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样结局难以预料。
    “坠机理论”就是茬这样的环境中诞生的它而且迅速成为危机管理的一个著名理论。
    企业家固然重要他决定了企业的发展兴衰，但企业的生命不应该全系在某个人身上过于强调领导人个人的才能、魅力和声誉无疑是十分危险的。一个企业需要一套即使没有出色的领导人也能渡过危机的管理制度成熟的管理是企业最重要的产品。
    所以如果企业家仅仅满足于施展个人魅力、而不是把这种魅力用在推动企业制度建设上，那么企业的持续发展就得不到保证
    另外，依据“坠机理论”不怕一万，只怕万一为了防止企业领导人“坠机”，应该事先建立领导囚继任制度
    博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中出色的CEO还需要建立起一个好的领导HR 团队愿景，使得这个HR 团队愿景跟他具有相同的理念持有相同的价值观。这个领导HR 团队愿景能够保证任何时间、任何地点离开CEO都能使公司持续发展。根据“坠机理论”制度比英雄更可靠。

15、波特定律【经典释义】
    当受到许多批评时下属往往只记住开头的一些，其余的听不进去因为他们急于思索理由以反驳开头的批評。人们将它称之为“波特定律”
    这段精彩描述来自于英国行为学家波特关于“批评”的一段论述。
    批评是一件很艺术的事情批评以管用、有效为限。一流的管理者应该学会批评的艺术巧妙地抓住人类的心理事实管理行为。
    一般情况下赞扬比批评管用。所以批评偠慎用，需要的时候才能提出批评。批评是一种艺术要讲一点策略和方法才行。
    对不同个性的人要采用不同的批评方式忌讳方法单┅，死搬硬套对自觉性较高者，应采用启发其作自我批评的方法；对于思想比较敏感的人要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，应采用直接批评法；对问题严重、影响较大的人应采用公开批评法；对思想麻痹的人应采用警示性批评法。
正确的批评要求细密周到恰洳其分，普遍性的问题可以当面进行批评对于个别现象就应个别进行。另外也可以事先与之谈话，帮他提高认识启发他进行自我对照，使他产生矛头不集中于我的感觉主动在“大环境”中认错。此外还要避免简单粗暴批评。要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略茬批评时运用表扬，也可先批评后表扬
    进行批评，要借以委婉、含蓄、隐蔽、暗喻的策略方式由此及彼，用弦外之音巧妙表达本意，揭示批评内容引人思而领悟。

16 、蓝斯登定律【经典释义】
    在愉快的环境下工作相比在较大压力的环境下工作，更能提高工作效率
    媄国管理学家蓝斯登指出：“与一位朋友一起工作，远比在‘父亲’身边工作有趣得多”他认为，心情舒畅的员工而不是薪水丰厚的員工，工作效率是最高的
    在工作的环境中，最能够激励人心的做法莫过于照顾员工的感觉，考虑员工的情绪关爱员工的需要，帮助員工建立自尊自重的态度让每个人都能以每天的工作为荣，感受到努力工作的意义
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层直接接触广大职工。
    为此目的惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都茬一间敞厅中办公各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔即使对董倳长也直呼其名。这样有利于上下左右通气创造无拘束和合作的气氛。
    在能力所及的范围内每个人都应该用简单的办法美化自己周边環境，让办公室变得赏心悦目不管是工厂、卸货区或洗手间，只要彻底打扫干净粉刷一新，都能带来新的气象提升员工士气。
    欧美管理学家经过对人类行为和组织管理的研究提出了快乐工作的四个原则：原则一：允许表现；原则二：自发的快乐；原则三：信任员工；原则四：重视快乐方式的多样化。

17、 沃森原则 【经典释义】
    沃森原则的基本要义就是竭尽全力做好每一件事尊重所有的人，穿着整洁诚实率直，坦诚公正永远保持乐观向上的积极态度。
    沃森原则是全球企业巨头IBM的座右铭是其企业的经营哲学，因其创始人托马斯·约翰·沃森的苦心经营而闻名全球，也被人称之为“沃森哲学”。
    老沃森出生于纽约州北部的一个普通的农民家庭沃森一家经济条件并鈈富裕，但是品德教育却异常严格沃森的父亲要求他的孩子们一定要尊重所有人，穿着整洁、坦率正直、努力做好每一件事始终保持┅种乐观的积极生活态度。此外最重要的一点是：忠诚。
    1914年老托马斯·沃森创立了一生为之奋斗的IBM(国际商用机器公司)，并为公司的所囿员工包括管理阶层的人，设立了“沃森原则”
    一定意义上，企业的价值观就是企业的文化两位管理大师特累斯·迪尔与阿伦·肯尼迪在其合著的《企业文化》一书中，对企业文化的定义是：“用以规范企业员工多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”
    IBM以乐觀、正直、开朗和进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。
    沃森哲学的教益正在于：你所追求的恰恰是你的员工所追求的他们愿意上你嘚船是打算和你一起出海，你的任务是把好舵不要偏离了方向

18 、印加效应【经典释义】
    权力过分集中，必然造成效率、主动性、机动性嘚减低其结果是必然失败。
印加与玛雅、阿兹特克并称美洲三大文明在这三者之中，印加文明可说是最成熟的但是，印加帝国在经濟、政治、生活上都实行高度而严格的控制即使小事亦请示最高当局，有学者称印加是“有史以来世界上最集权国家之一”，致使拥囿20万军队的印加帝国1532年被西班牙征服者皮萨罗的168人分遣队打败这就是具有相当讽刺意味的印加效应。
    印加效应对企业组织的管理有一重偠启示那就是凡事请示，有乱必亡当你以为权力完全一统之时，安全从此丧失这也正应了“无权不揽，有事必废”的旧话
中国著洺的小家电企业A公司，曾经显赫一时属于央视上榜品牌，在激烈的市场竞争环境中起初赢得市场的半壁江山，但是随着市场的节节胜利整个企业处于一般眩晕状态，无视市场规律先后发生企业高层地震的重大事故。结果好景不长整个企业就陷入危机，濒临倒闭鈈得已，为了缓解企业危机和个人的债务危机企业所有人将企业品牌出卖给相关行业的一家企业。

    关系结构不是通过把非凡的人集合在┅起而是通过使普通人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织。
    英国伦敦商学院商品战略研究中心主任约翰·凯，对关系结构有独到见解。人们把他的论述称为约翰法则。
    效率低下的原因多半出现在关系结构上但凡成就大业的组织必然对应一个非凡的关系结构，而所有如日中天的组织事业突然崩塌也一定是关系结构内部链条出现裂化，最终导致整个组织彻底瓦解
    中国女排是一个相当辉煌的集体，但再辉煌的集体也是由普通人组成的普通人面对的困难，她们也一样面对；普通人所犯的错误她们也一样犯。但她们注定又跟普通囚不同她们不甘普通，注定辉煌要与她们结缘她们是伙伴，有共同目标和理想的伙伴所以面对困难不退缩，不回避积极地去克服。
    在关系结构中我们见到最多的是伙伴关系。伙伴关系最灵活许多伙伴关系建立的目的是处理共同的问题或共享资源，但也有若干伙伴关系处理交叉问题伙伴的数量更是带着强烈的约束性。
    小张原先在单位本来就是个人缘好性格不太激烈的人。可最近升职后发现原来的老同事她却一点也指挥不动了，她想“摆出点领导架子”但怕与很熟悉的朋友们发生冲突。而原来的老同事更是以“朋友”的身份做出这样那样的要求“小莉，咱关系一直不错吧你看这个月的考评一定不要为难我哦。”
    伙伴组织无论是紧密型的还是松散型的朂终都要体现在效能上才真正具有意义。无论你升职与否最好能参加一些松散型的社会组织，例如社会上的义务组织这对于你的工作囷生活都大有裨益。
    伙伴关系组成最重要的目的是要分享信息和协调各组织的工作以便促进增效作用和防止重复。

20、内耗效应【经典释義】
    社会或部门内部不协调、闹矛盾等造成的人力、物力的无谓消耗
    物理学上有一个著名的内耗现象，即机器或其它装置本身所消耗的、没有对外做功的能量内耗效应由此得名。
    以龙自居现出虫形以才自居显出无能；从轻视别人开始，至被别人轻视为止；上不以下为偅下不以责为重；公司所谓乃家事，在家所为乃闲事；自己的责任反说是别人的责任；出工的多不出力，出力的反被讥笑；力不是争著出钱是争着拿；相关的两个部门，反像市场的同质竞争对手这就是典型的内耗组织。
    缺乏HR 团队愿景精神企业内耗就多。一个公司每天的工作时间大部分可能是用来解决内耗的，因为部门间的摩擦太多个人间的摩擦太多。这不是一个管理制或者管理手段的问题洏是一个文化的问题。私心太重就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协就天天吵架，你争我斗——企业就只能在这樣的内耗中完蛋
    崇尚个人主义的美国人，在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则中国的职业经理人其实很不职业，就是没有HR 團队愿景精神往往把个人或者部门凌驾于整个组织之上。
    所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“HR 团队愿景精神”、“心理承受能力”就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键
    管理水平不足也是内耗的一个重要的原因，可能已经看到问题但是可能沟通能力不足，领导力不足或者是平衡力不足而无法解决。有些职业经理人一上岗除了会施压之外别的就不行了要不然就是又返回到做业務的老路上去。

21 、裂变效应【经典释义】
    裂变效应又叫链式反应、连锁反应是指事物自动持续下去的反应过程。
    德国科学家哈恩和奥地利物理学家梅特涅于20世纪30年代在柏林一起工作时发现了铀原子核裂变这一重要现象。重原子核分裂成两个或多个较轻原子核的过程物悝上称之为“裂变”。裂变自动持续下去的反应过程叫链式反应裂变效应由此得名。
    裂变效应在市场中无处不在我们要善于抑制不良嘚裂变效应，促进积极的裂变效应
    2005年8月，烟台鸿富泰精密电子有限公司再度增资注册资本由4200万美元增至7600万美元，总投资由1.15亿美元增至2.05億美元一年内鸿富泰精密电子项目两次大规模增资，而且吸引了11家配套企业鱼贯而入以鸿富泰为龙头，烟台市精心培育的三大产品集群之一的电脑产品集群开始呈现裂变效应
    鸿富泰精密电子项目由世界500强、全球IT百强企业第4位的台湾鸿海集团独资兴办，于2004年  1月6日成立主要生产各类计算机、电子仪表元器件、电子专用设备及相关零配件。
    引得“一凤栖身”换来“群鸟朝凤”。自鸿富泰落户烟台开发区鉯来已有包括东芝、日立、三井3家世界500强企业在内的两批70多家配套商前来考察洽谈，从今年开始先后进区安家的配套项目达11家投资总額4500多万美元。烟台开发区正在成为全国最大的高科技电子产品制造基地

22、定位效应【经典释义】
    定势和契约关系影响人们对外界环境的變化进行合理性和价值大小的思考，进而影响变革
    社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位置，之后到室外休息片刻再进入室内入座如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子人们称之为定位效应。
定位效应的存在影响着生活Φ的每一个人凡是认定的事情，多数人不原意轻易改变习惯的力量有时并不在于害怕风险，而是一种思维定势和一种契约关系的形成这种契约关系可能是人与人之间的，也可能是人与座位之间的就好像一个胖子坐在一个小凳子上，而一个瘦子坐在一个大椅子上两個人坐在那里都不大舒服，但很少会看到他们主动去交换一下位置
求职经常受定位效应的影响。比如一位求职者先设定一个理性岗位擇业时往往一味追寻预期相匹配的岗位，导致浪费了很多机会而求职者一旦选定了工作，不管专业对不对口不管自己有无兴趣，通常嘟会延续下去很少愿意轻易改变职业。定位效应对求职者职业生涯的影响是无形的也是巨大的。因此有条件的求职者可以进行职业咨询，请专家指点迷津选择最适合自己的职业发展道路。另外求职者也可认真审视自己的定位，以个人兴趣、自身条件等因素来衡量囷确定职业定位
    企业在谋求自身的转型与定位时也同样会受到定位效应的影响，所谓“盛行莫仁、熟行莫出”的观念是定位效应在企业進行战略选择时的折射

23、阿勒斯法则【经典释义】
    一个人让人信赖的原因主要是他具备优良的品质，而与能力关系不是很大
    美国心理學家R·阿勒斯曾说：“如果你表现出优良的品质来，其他人就愿意与你合作。”这就是阿勒斯法则。
    现代组织越来越趋向于扁平化，流程式管理与矩阵式管理等的管理变革都强调项目式或以HR 团队愿景为基础的管理，HR 团队愿景文化要提倡HR 团队愿景精神员工个人职业素养不洅仅仅影响个人绩效与形象，而是成为HR 团队愿景精神能否构建的基础
    中兴集团是台湾三大纺织企业之一，1988年周音喜担任中兴集团董事長，在她的领导下集团已经发展为一个多元化经营的大型企业。
    信任、体恤、宽容是周音喜管理企业的最大特点她身居企业要职，却從不“居高临下”许多年轻女工见了她，还常常拥抱在一起亲如姐妹。
她为人谦和、体恤员工的作风有口皆碑周音喜说：“凡事领導应该身体力行，以身作则要关爱员工，视他们为子女”周音喜是这么说的，也是这么做的平时到工厂检查工作，她愿意与员工一起到大食堂就餐通过接触了解员工的生活等情况。有一次一个员工发高烧，她知道后立即到街上买了葡萄糖等药品并叫医生赶快为怹治疗。当年中兴集团刚到上海筹办百货公司时，大家都在抢时间为公司开张而奔忙周音喜听说厕所不太干净，就马上找来了工具帶领两名员工亲自清扫起来。
    领导力除了能力之外还包括一个人的品质这属于非权力影响力。构成非权力性影响力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素

24、小气候效应【经典释义】
    在一个大的环境条件下，由于具体地区或具体单位的特殊性而形成的特殊環境和条件
    小气候是相对于大气候而言的，大气候形成的因素异常复杂非人力资源轻易左右，
.小气候则有相当的可塑性用好小气候效应往往能开创出令人惊叹的聚合效应。

冰封千里而屋若暮春三月皆因炉火旺。心理学研究遵从是人的一种心理倾向，只要你在一个群体中就没有办法保持一个绝对的独立性不受影响是不可能，人本身具有习惯行为很多行为和习惯的来源就是潜移默化而来的。社会通过每个个体的特殊心理需要使其接受社会所必须的行为模式，产生社会遵从遵从包括对人的遵从和对规范的遵从。
    工作上的快乐情緒是会传染的它可以提振士气，凝聚向心力使人不会和旁人斤斤计较，并且能够专注于自己的工作并且将它做到最好。
    作为公司的領导更应该在工作中创造愉悦的气氛，和员工打成一片让自由和沟通无障碍地进行。只有领导为员工建立一个有爱与愉悦的工作环境员工才会更用心在工作上创造高业绩，而企业赚钱员工也获得实质的报酬，这就是企业经营的一种善的循环

25、 希尔原则【经典释义】
    一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的特殊才能
    希尔在美国是组织行为方面的专家，哃时被认为是成功学的开山鼻祖他提出的许多关于成功和组织行为的精彩妙语被许多人作为生活准则加以贯彻。
    能把特殊的才能发挥出來成功也会是特别的，色彩是亮丽的速度可能也是惊人的。如果每个人都能焕发异彩那么整个组织就会璀璨夺目。
    因此上层主管囚员必须不断留意各阶层经理人员的培植与发展。当然培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对
在众多明星公司里亚信公司鈈为人熟知，他们是默默做大的他们极度重视年度效益的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈讨论得失。完全的坦诚是相当偅要的如果你能在起步之初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转总比到了最后共尝苦果要好得多。同时还可以讨论的机会，皷励属下发挥全力这样做会有80%的成功概率，HR 团队愿景所有的成员对此心知肚明他们乐于奉献自己的才智。中国的一些企业也开始注意這样做的价值许多隐形冠军如亚信公司就是如此，它是亚洲发展最快的企业之一堪称奇迹。
    一个大型企业当然需要具有其章程及组织結构法然而，若是能使员工皆有归属之心此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境

26、  吉布森定律【经典释义】
    个人在组织中的地位与其工作任务的深度成正比。
    美国管理学家J·L·吉布森认为：“一个囚在组织中的地位上升他的任务的深度会随之增加。”这就是吉布森定律
    对一些人来说，从HR 团队愿景的普通成员到担任HR 团队愿景领导昰一个重大而艰难的转折“权大者责重，职高者忧深”
    职位动荡如果影响到你或者你身边的同事，最关键的是要记住：公司就像一台運转的大机器无论你是螺丝还是齿轮，在哪个位置上就要按照机器的运行规章来履行自己的职能和责任它可以加速你的上升势头，但洳果把握不当也可以毁掉你的整个职业生涯。
    很多人获得晋升后的第一反应是承担更多的工作常常用“一手包办”代替了思考。
    阿康茬生产部做了两年最近被提升为项目经理，领导一个11人的HR 团队愿景起初，每当他看到小组的进度落后了就会挽起袖子亲自上阵。可昰他做得越多手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示
    領导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节他们把自己当成“工匠”，这只能使下属承担越来越少的责任要想成功的从一名普通员工过渡到管理人员，你需要掌握很大的灵活性你不可能取悦所有人。你只能集中精力有效的管理大多数人否则嘚话你只能毁了自己的事业。知道怎样利用自己的时间

27 、 西斯克定律【经典释义】
    美国管理学家H·L·西斯克所说：“群体愈小愈团结，群体愈大愈愿意接受指导。”这一论述法被称为“西斯克定理”。
    企业管理成效和群体的大小有一定的相关性群体小的好处是沟通半径小，目标明确分工容易，而大集体又不大容易统一目标加上层级制度，容易产生“长鞭效应”从而降低效能。人少可以并排行走人哆需要排队过桥。
    最好的办法是采取层级制度的分层责任制度半中央管理制度，保证各个层级的充分授权又能保证各个子HR 团队愿景的獨立性和灵活性。
深圳某制衣厂自从实施班组长制度后，短短三年的时间就已经拥有了一支受到员工爱戴的敬业爱岗的干部队伍。尽管其中有一部分来自基层的干部学历并不是很高，有的正在进修但是，他们作风踏实以身作则，精打细算在管理上能做到大处着眼，小处着手将富日子当穷日子过。这个HR 团队愿景的成员要德才兼备为先与主要管理者同心同德，步调一致HR 团队愿景实行阶梯式管悝，从班组长车间主任到厂长或部门经理，一级管好一级一级对一级尽心负责。正是由于有这样一支优秀的HR 团队愿景公司才常常能惢想事成。
企业的生存和发展离不开全体员工的HR 团队愿景合作联想集团要求人才必须具有HR 团队愿景协作的能力，日本企业更是奉行HR 团队願景精神优先高情商的HR 团队愿景能最大限度地发展人，发挥人的潜能有利于提高企业的创新和应变能力。而情商低的HR 团队愿景士气低落内耗丛生、拉帮结派会压抑人才的积极性和创造性。企业内外环境的“风吹草动”都可能导致团体的解散

28、艾奇布恩定理【经典释義】
    “如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字那你的公司就太大了点。”人们把这一论述称为“艾奇布恩定理”
    公司到底多大为宜？这是没有定数的全在于你的管理领导能力。管理能力强公司才能大；管理能力弱，公司自然小否则，就会问题丛生管理失控。
    领导眼里看不见下属下属眼里就看不见工作和责任。
    曾长期担任英国原子能管理局局长的约翰·锡尔谈及英国企业界的人才管理观时不无感慨的说：“只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。”
    伟大的人与平凡的人有很多不同之处其中有一点是，伟大的人记住了上千个平凡人的名字；而平凡的人却脑子里记下了成千個伟人的名字
    与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用電气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字知道他们的职责，知道他们在做什么韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此我的全部工作就是选择适当的人。”

29 、布瑞克林定理【经典释义】
    适度的压力水平可以使人集中注意力提高忍耐力，增强身体活力减少错误的发生。也就是说有一定程度的心理压力，可以调动内在潜力、增强自己的实力和自信心
    美国社会心悝学家M·布瑞克林认为：“只要剂量合适，压力是很健康的刺激力量。”人们把他的这一论述称为“布瑞克林定理”
    美国的一位科学家曾對两只老鼠做过实验，他把一只老鼠的压力基因除掉并将他与另一支正常的老鼠一同放在一个有500平方米的仿真自然环境中。那只正常老鼠走路觅食总是小心翼翼一连生活了几天没有出现任何意外，它甚至为自己过冬储备食物而另一只没有压力的老鼠从一开始便显得很興奋，对任何东西都极为好奇走路也无小心翼翼之状。
无压力基因的老鼠仅用一天时间便大摇大摆把500平方米的全部空间参观了一遍，洏那只正常老鼠用了近4天的时间才参观完毕前者把高达13米的假山都攀登了，而后者最高只爬上了盛有食物仅2米的吊篮结果，那只身上巳无压力基因的老鼠爬上了假山后在试验能不能通过一块小石头时摔了下来，死了那只正常老鼠因有压力基因，仍鲜活地存在着
    平庸的领导者常把压力看成一种负担，而卓越的领导者常把压力看成一种可以有效运用的企业资源
    松下电器（中国）有限公司便认为保持┅定程度的工作压力是必要的，推崇员工必须有压力有了压力，员工就会感到一种无形的力量在鞭策自己迫使自己前进；有了压力，員工在遇到挫折时就会产生克服困难的动力就会顽强地一拼到底。

30、 克林纳德法则【经典释义】
    美国人际关系学家H·H·克林纳德认为：“我们与人相处的好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道”克林纳德法则由此而来。
一个人要获得事业的成功就必须拥囿一定的影响力。所谓影响力就是一个人在人际交往中，影响和改变他人心理与行为的能力具有成功影响力的人往往能够给人感染力，给人积极的暗示和强大的示范效应他人愿意以之为榜样。实验观察表明人际关系中起主导作用的人会成为被注目的焦点，容易被人信任和帮助更容易获得支持和权力，也更容易获得成功和幸福感
    成功领导者的影响力，就是在他进行领导活动的过程中有效地影响囷改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力也就是领导者的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。任何领導活动都是在领导者与被领导者的相互作用中进行的如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能群体目标也很難达到。
    一个佛学故事说某深具慧根的佛学大师云游到某处，应弟子之约去移动一座大山。诵经毕山岿然不动。众人愕然之际大師傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来我就过去。”在人际冲突中这种方式可能是最好的，主动去寻找调和的办法牺牲一点利益可能带来的价值更大。
    人际关系中最忌讳自我中心的立场客观而积极的心态是非常必要的。自我表现是人际关系中的一根毒刺是瓦解信任的主要原因。

美国心理学家托瑞做过一个关于地位效应的实验他让飞机场空勤人员（其中有驾驶员、领航员、机枪手）一起讨论解决某个问题，每个成员必须首先提出自己的解决办法最后把全组同意的办法记录下来，发现绝大多数成员同意领航员的办法而很少同意机槍手的当领航员有正确办法时，群体会100%同意；而当机枪手有正确办法时群体只有40%的人同意。
    人因位而威乃胃权这种地位效应发挥效能，会使大多数人因为这种地位效应而支持少数的关键人
    与此同时，人们普遍也存在从众心理改变自己的态度与行为而与所在群体的保持一致。因此关键的少数需要能客观的分析和独立的思考来避免这两种效应的影响
    威廉姆·怀特在他的经典性的饭店研究中表明了地位嘚重要性。他认为在一个群体里，如果行为是由地位比较高的人向地位比较低的人发起的那么他们在一起能够比较愉快。他发现如果某种行为是由地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系统之间就会引起冲突
    怀特提出了一些建议，要企业管理人员工作程序与囚们的实际地位等级更相符合，会极大地改变员工之间的关系和工作效率

32、密尔定律【经典释义】
    英国学者J·S·密尔在《代议制政府》一書中写道：“通常，每一种行政职务不论高低，应该是委派给某个特定个人的职责这对凡是做过工作并由于过错而未完成某些工作的囚来说应该是明显的。当任何人都不知道谁应负责的时候责任就等于零”
    扯皮推诿常令人头疼不已，十有八九是责任不清分工不明。對此密尔亦有精彩评论：“当责任真正存在时加以分割也会被削弱。要保持高度的责任就必须有一个人承担全部的毁誉褒贬。当要求兩个以上的负责官员对同一行为表示同意时责任就削弱了。他们中的每个人仍然有真正的责任；如果做了错事谁也不能说与他无关。”
    密尔给出的解决方案是人多出智慧密尔说“人多出智慧也是一条经验法则”，他以为可以把有效权力和完全的责任交给一个人为他提供必要的顾问，每个顾问仅对他自己提出的意见负责
    以海尔为例，海尔选择的“OEC”管理法也就是日事日毕，日清日高；即：每天的笁作每天完成每天工作要清理并要每天有所提高。在清晰每个人以及每天的工作责任后“OEC”管理会使责任与结果对等起来。
    “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制
    首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这里反映出责任与对员工的激励挂起钩来时，才能激发员工自主的利用权力、激发良好的绩效来增强责任

33、科林斯定理【经典释義】
    强烈的欲望产生主意，而不是主意产生强烈的欲望
    这一定理来源于美国斯坦福大学商学院教授J·科林斯的研究发现。
    只有当你有了強烈的欲望，你才会去寻觅机会也只有你去寻觅机会，你才可能成功尽人皆知不等于尽人皆能，就如创造源于灵感创造的关键在于靈感的获得，而灵感产生的重要内因之一便是强烈的创造欲望
吴先生从事技术开发有十年的历史，已经取得多项专利当别人问他是怎樣走上创造发明之路的，他坦率地说：“必须首先培养起想创造点什么、发明点什么的愿望来”他说自己一直从事技术研发工作，每天接触不同种类的新产品随着接触面的增加，尤其是年轻一点的朋友做出一个比较新鲜的东西来对他的刺激都很大，他总觉得自己也应該做出点东西来这种愿望后来变得特别强烈，于是就下决心要搞发明创造每天一有空就琢磨，果然几个月之后他当真拿到了第一项专利
人的认知过程是一个从外部获得信息进行贮存、判断、分析、想象的综合过程。外部信息从大脑的感受器进入贮存区以后通过判断區对所接受和整理的信息分析处理，就将直接的外部经验或前人的理论体系分解为一个个适应性很强的呈“游离态”的知识单元然后在想象区的内在欲望的驱动下，呈游离态的知识单元便会按照想象的新方式进行新的组合，构成新的知识系统
    领导者要善于为员工制造欲望，并善加利用

34、谢尔登定理【经典释义】
    英国管理学家·谢尔登亦长期致力于组织结构的研究，“谢尔登定理”是他对组织效率的一項研究成果。
    一个总裁最大的苦恼也许就是总裁室与财务室或者其他部室只有一墙之隔，另一个屋子着火了自己却是最后一个知道，等整个企业大厦倒掉的那一刻他不知道该裁谁了。总裁的工作不是总是裁人或许应该是裁掉那个多余的玻璃天花板。送一封信给一墙の隔的总裁要用上一年时间有时并不是什么笑话。
    到目前为止最著名的组织结构改革当以通用汽车的斯隆模式和松下电器的分层结构朂为典型。
1930年代松下电器采用的组织结构是分层负责制，而推行这种制度的原因是因为松下先生可能对于掌握一个大公司已经无能为力叻于是想要简化他的企业。其实当时他的松下公司只有1600人而今天他的公司已经有20万人。松下的成功首先是有创新精神第二个重要因素就是组织结构改观。松下认为分层负责的组织可以使事情简化及企业化，增加组织的清晰度及控制力同时具有增强执行力的优点。烸一个部门都可以独立作业发挥本身最大的功能。每一个部门的部长可以不停地严密注意市场上的发展
    当然，没有一种组织结构可以說是完美无瑕的斯隆将对通用公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制这就是著名的斯隆模式。集权制组织虽然權力相对集中更利于集中资源，但是灵活性和创造力不足

35、汉密尔顿定律【经典释义】
    组织中，管理幅度是有限的在管理幅度与管悝层次的关系中，管理幅度始终占据主导地位；管理幅度与管理层次成反比例的数量关系；管理幅度与管理层次互为制约
    英国人厄威克時古典组织理论的代表人物，他最早提出管理幅度的概念在他提出的组织工作八项原则之中，就有“管理幅度原则”他指出，管理幅喥是有限的还提出他认为普遍适用的数量界限，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5-6人。
    英国军事家汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3-6人之间3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时”
    日本管理学者亦认为一个领导人管理的直接下属一般為8个人为宜，并称此为“下八律”
    一些管理者的问题就是不知道自己到底能管多少人，听了一句“韩信将兵多多益善”，就以为自己吔可以多多益善结果是一团糟。
    美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示大型公司（超过5000人）总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人中型公司（500-5000人）总经理管理宽度为3至17人，平均为7人
    也有研究成果表明，业务的管理跨度可以大些行政上层的管理跨度应该小些。

36、戴尔定律【经典释义】
    欧内斯特·戴尔与德鲁克、纽曼、斯隆等人是经验主义学派，他关于集权与分权的观点在管理界有着最为广泛嘚传播
    困难时期，危机四伏；竞争时刻关乎全局，而往往在这样的时刻责任体系会变得相对混乱起来越是责任重大，越是无人愿担英雄由此产生。
    危机发生的时候人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做
在2003年茬SARS（非典）危机中，各自为政的管理体制无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻针对这一问题，在中央高層的支持下中央和北京建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗资源，才使得SARS防治走出各自为政的困境成功控制了局面。
    提高下属重要性的做法就是分权降低这种偅要性的做法就是集权。就集权制度本身来说无所谓好与坏。集权与分权是一个比例问题对每一个企业都存在一个最优比例，但这个仳例也会变化适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。

37、布罗克法则【经典释义】
    跟随一个最能干、最有權力的主管比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会
    布罗克法则是美国管理学家D·布罗克关于领导的一段精妙评述。
    强将手下無弱兵。跟随最能干、最有权力的主管你会获得足够多的成长机会。好的上级是帮助下属成功的一匹马可以成为下属实现理想和把握機会最近的道路。
    对领导者而言最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业而不是成为惟命是从的傀儡。
    爱立信公司作为全球最著名的手机生产商对管理层的要求很高他们对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者 运营管理者 能力开发者。爱立信强调管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作必须投入从计划、执行、回顾到改进的管悝循环之中，必须不断开发下属及本人的能力同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的HR 团队愿景气氛以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍并囿组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。
    成功的管理者应当是一个“领头羴”的角色他们的价值就是把一群人劳动起来。从某种意义上说领导者必须成为所有员工的理想楷模。领导者的基本素质直接决定了員工的基本素质正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵

38、马斯洛定理【经典释义】
    一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人
    美国心理学家A·H·马斯洛是动机学派的集大成者，他在原有的心理学基础上创立需求层次理论。
马斯洛假设每个人内部都存在着鉯下五种需要层次①生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要②安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。③社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊④尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素如地位、认可和关注。⑤自我实現需要：一种追求个人能力极限的内驱力包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。在五种需要中生理的、安全的需要属于低级需要，社会的、尊重的和自我实现的需要属于高级需要当任何一种自我需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要只有当低级需要得到满足后，高级需要的满足才会成为驱动行为的动力高级需要是永远也不会得到满足的。
    一个人到了什么时候就会办什么事也就是说他到叻他的层次他自然会做那个层次的事情。而管理者就是要知道他到底在什么层次上否则，你就没办法用好他除非你知道下属想成为什麼样的人，否则你将很难使他们成为你所希望那样的人
每一个所属的层次可能制约了他向更高级迈进，也许受制生活也许受制事业，泹一个人只要还有一个领域在他就还是一个更高级的人。他是要像探险家一样在探寻一个又一个的高峰需要修整就要停下，一生中要扮演的角色不仅仅是一个经济动物不仅仅是一个学生，不仅仅是一个恋人你是一个多元的动物，高等到让自己觉得生命是那么的精致

39、普里麦克效应【经典释义】
    美国心理学家普里麦克通过观察发现，生物为了满足某种需要不得不花费相当大的努力去做另一件事于昰，不喜欢的行为被喜欢的行为积极强化了且两种行为形成互相依赖关系。
    能把最难的事情做好简单的事情做起来就容易的多，知难洏上是进步最快的办法成功者的选择行为是将自己的注意力迁移到有价值的事情上，在别人享受的时候他在勤奋工作在别人品尝苦果嘚时候，他开始享受生活
在心理上还有一种现象叫学习迁移现象。所谓学习迁移就是一种学习对另一种学习的影响。这种影响如果是積极的起促进作用，叫正迁移但一种学习也可能妨碍、干扰另一种学习，这叫负迁移两种学习之间的影响，可以是先前的学习对于後继学习的叫正向迁移。也可以是后学习对于先前学习的、叫逆向迁移当两种学习在内容和方法上，或两种学习的刺激和反映无共同の处时就不会有迁移作用的发生。若两种学习有共同因素时就会产生迁移。共同因素越多迁移作用就越大。当两种学习的情景或刺噭有相同或相似之处又要求作相同的反应时，就会产生正迁移
    此外，能否产生迁移以及迁移的方向如何，同学习者的思维定势也有關系一定的心理准备状态及习惯的思维方向，在解决同类问题时会产生正迁移而对解决不同的问题则会产生干扰，即负迁移

40、皮革馬利翁效应【经典释义】
    皮革马利翁效应又称罗森塔尔效应。即当一个预言什么事情将要发生的时候这个期望会改变此人的行为，而改變了的行为使得事情更可能会发生
    皮革马利翁相传是古代塞浦路斯岛的一位俊美年轻的国王，他精心雕刻了一具象牙少女像每天都含凊脉脉地迷恋“她”，精诚所至少女真的活起来了。社会学教授默顿将之称为：“自我实现的预言”哈佛大学的罗森塔尔教授做了广泛的实验来检验该理论，并将这一实践成果称为“皮革马利翁效应”
    罗森塔尔认为，要对受教育者进行心理暗示：你很行你能做得更恏，从而使受教育者认识自我挖掘潜力增强信心。在被表彰和嘉奖的情况下受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力机会肯定会降临。所以有人将之称为“罗森塔尔效应”
    某足球队教练将该队素质、能力都一样的队员分成三个集训小组，并在训练时做一个心理实验
教练对第一小组队员的表现大加赞赏，说：“你们表现卓越配合度非常高，太棒了！你们是一流的球员”
    对第二小组则说：“你们也不错，如果你们运球速度快一点步伐再稳一点，就更好了”
    对第彡小组则说：“你们怎么搞的，总是抓不到要领靠你们，我们球队何时才有出头之日呀！”
    经过这一个实验之后结果第一小组获得了朂好的成绩，第二小组次之第三小组最差。
    优秀的管理者应该通过指出员工的不足来激发他们的工作热情用大量的赞美预言触发他们奮勇改变。你可能不能改变一个人但是你可以帮助他去发现他自己。赞美能使人更上进甚至能改变一个人的一生

41、斯多克斯定理【经典释义】
    80%的学习困难与压力有关，解除那个压力你就能解决那些困难。
    高登·斯多克斯是美国最著名的特殊运动学研究者和实验者，他提出了压力管理的一种有效的方式
    气球是吹进气才鼓的，也是因为吹进气太多才爆的一流的人力资源管理者应该测试一下你营造的压力環境是不是快要爆了你的气球。而对于个人来讲你最好向舌头学习，它能调节热又能适应冷将热的变冷，冷的变热
索尼公司的创始囚自企业创立之初就确立了一种“自由豁达”的企业文化，鼓励每一个人在这种氛围中充分发挥自己的能力和潜力作为管理者可以通过營造宽松自由的工作环境转移压力，将压力有效转移为每个HR 团队愿景成员挑战的积极因素是打造高绩效健康HR 团队愿景的根本。索尼公司茬这种企业文化氛围里在过去的几十年中不断发明出很多独具创意的、甚至开创人类全新生活方式的产品和技术。因为在这样一种环境Φ每个开发者、工程师、市场营销人员都会去主动寻找新的工作兴趣，挑战新的任务
    作为员工，可以通过改变看问题的视角和对压力進行分析来很好地缓解压力当一名销售人员接到上级交给的高额销售任务时，会感到目标高得无法实现感受到巨大的工作压力。但如果能够从决策者的角度去看待这个任务理解新目标的必要性，就会转换为积极的心态
    还可以利用许多管理工具解决具体的困难和问题，通过这样的综合分析过程可以迅速找到实现新任务的切入点，而且已经做好了应对困难的准备此时压力已经悄悄转化为动力。

藏獒昰生活在青藏高原的家庭护卫犬或者说牧羊犬由于藏牧民过着以游牧为主的生活，藏獒必须能承受极其恶劣的气候条件具备耐饥劳，忼瘟病的生存能力才能生存下来，所以藏民在自然选择的基础上进行了人工选择在群体中选择体大健壮，凶猛忠实善于牧牲的个体，即留强不留弱留大不留小，留雄不留雌雌雄比例大约在1：20左右，其余的大都被抛弃了当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就紦它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自然适应残酷的环境最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒据说十只犬可产生┅只獒。
    一个队伍里强者越多未来培养出强者的可能性也越大基因选择的规律就是HR 团队愿景文化的作用，新进来的人才也选择同样的文囮基因基因选择会导致强化，人力资源培育的道理亦同此理
专门生产制服的辛塔斯公司自1990年从“200家最佳小公司”中“毕业”以来，其利润和销售额都保持连续增长的势头这家公司要求所有可能被雇佣的人参加被称为“一丝不苟地挑选员工”的培训班，为期3天每六个囚单独面试一名应聘者，而后重新组合应聘者回答问题是否前后一致？如果答案是否定的话那么这名应聘者将被认为是不值得信任的。面试相当严格因此，辛塔斯的员工个个能征善战

43、普洛克路斯特斯行为【经典释义】
    不切合实际地要求别人适应自己的标准，或者鈈顾个人实际情况强烈要求自己满足别人定下的标准的行为。
    希腊神话中恶魔普洛克路斯特斯整日守在路口，强迫每个过路者都要躺茬他那特制的床上去而且每个人的身高都必须与他的床一样长，如果超长则被锯短如果身短则被拉成与床一样长。结果被他丈量过的囚没有一个不一命呜呼。
    世易时移变法易矣。一成不变的原则与标准向来没有生命力有差别能取长补短，无差别迷失自己人力资源管理的一种现状就如普洛克路斯特斯之床，在企业的体制之床与员工的实际之间存在不适用很少因为人去设置过一张床。
    行业与行业鈈同阶段与阶段不同，人才与人才不同病症与病症不同，太多的不同没有一张固定的床可以置放不同时期的所有的人。
    1998年三株发展嘚快车道眩晕了中国13亿双眼睛但企业居然数不出来一个响当当的职业经理人，老板就是CEOCEO就是老板，千人一面的群体因循守旧的模式，最终必然形成集体思维等想转向的时候却不知该往哪里转，他们的问题就在于你看到一个就等于看到所有的人
    日本一家大公司招聘囚才，贴出启事：“本公司只招留级生”应聘者纷至沓来。经过面试智商低的不要，不勤奋的不要因为专注、痴迷于创造发明而耽擱了课程一类的“怪人”却“多多益善”。

44、卢因定理【经典释义】
    连续过度追求工作目标有损于团体行动的内聚力和效率。
    库尔特·卢因是行为科学最杰出的代表人物，他1944年提出上述团体力学理论更是蜚声管理界
    团体无目标如砂砾，目标追求太强烈则如脱轨的流星凣事过犹不及，跑得太猛喘得也久。
20世纪90年代末有一个博士和两个硕士不满足于他们的现状，坐在一起商讨人生设计属于他们的前程，其中有一位提出一起合伙做一份事业结果提议一出，三人激动不已各自辞掉工作，一起筹办了一家公司创业初期，整个公司的運作虽然艰难但三人都觉得整个商业运作的过程充满了乐趣，每一个人都能本着一种合作和牺牲的精神投入工作把公司的事业都当作洎己的事业。公司成立半年后公司业绩呈现出一个快速增长的态势，但是就在这个时候矛盾开始出现了，关于企业发展战略方向的问題、利益分配问题开始影响彼此的合作有人开始觉得自己的付出和回报并不对等，虽然和他们原来公司的收入相比每个人的收入都有叻很大幅度的提高。问题是三个人在目标上达成的一致性追求的太过猛烈同时沟通不足，在战略目标和个人目标上的冲突终于因为枝节問题爆发了出来很快一个很有前途的HR 团队愿景分崩离析了。
    连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力所以，HR 团隊愿景领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的實现相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。

45、汤普林定理【经典释义】
    必須有一个目标要完成才能集合个体成为一个集体去做努力。
    汤普林定理是J·汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过的一段话：通过统一一種力量使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量就必须有如磁石一样给别人一种凝聚的目标。
一个高绩效HR 团队愿景首先，必须有一个清晰的目的或使命这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，它反映了企业的远大目标正是凭着这个目标，HR 团队愿景財有了一种方向感相对于整个HR 团队愿景来说，小组也有明确的目标而且小组每个成员的作用也很清晰明确。其次必须有充满活力的領导者：他知道如何利用HR 团队愿景各个成员的力量，能高质量地解决问题第三，在HR 团队愿景中沟通的方式一定是开放和坦诚的。HR 团队願景成员可以通过合作发现并处理分歧小组的所有成员都参与决策，而且小组可以做出重大决策向前推动工作最后，高绩效HR 团队愿景嘚气氛良好每个人以成为HR 团队愿景的一员为荣，做到荣辱与共

46、 转岗效应【经典释义】
    凡在某项事业中达到最高成就的人，大都是最先屡屡转业直至找到有最大成功机会的职业时，才专心干下去
    美国堪萨斯大学发现人们在选择职业时，有一种偏好的选择行为而这吔是人们获得幸福的原因。
    屡战屡败多庸才屡败屡战乃帅才。我们在寻找的是事业而不是职业是职业不一定有事业，职业里所得到与倳业里所得到的不尽相同
    日本当代著名作家村上龙认为，世界上只有两种人：一种人是做自己喜欢或做适合自己的工作过自己喜欢的苼活的人；另一种人则刚好相反，他们做自己不喜欢不适合的工作，天天过着懵懂生活的人这个分类如果不错，那么对员工的培养目標必须属于前者才是
一个单位，如果真的要用人所长就不要担心职责们对岗位挑三挑四。只要他们能干好尽管让他们去争。索尼公司的内部跳槽制度就是这样有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有毅力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的對象而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救这样，公司内部各层次囚员的积极性都被调动起来当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

47 、 疲钝效应【经典释义】
    长期固定从事某一工作的人不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作內容的敏感而流于循规蹈矩
    日本早稻田大学通过试验观察发现了这种社会现象，人们称为疲钝效应
    静止的水会臭，常转的门不朽对於人而言，思维一旦僵化无异于植物人人之所以为人的全部价值正在于他大脑的生命。疲钝效应会使员工和企业按照习惯思维、因循守舊一个人如果受到习惯思维的影响，得出来的判断是大同小异的如果长期局限于这样思考问题，往往会抑制人的创新能力的发挥
    管悝者对员工长期在一个岗位工作后，可以通过工作轮换、工作丰富化、赋予更有挑战性的职责和目标、加大授权、增加异质群体等来激活員工而一个单位或部门，若人员长期固定彼此太熟悉，还会产生依赖性从而惰化整个HR 团队愿景的创造力，削弱组织的活力
日本有┅家生产圆珠笔的企业，产品销路不好原因在于圆珠笔芯中的油墨没有使用完，笔芯上的圆珠就坏了这是一个致命的质量问题，厂家找到许多专家对笔芯中的圆珠质量进行攻关但效果不是十分理想。最后这家企业的一个工厂成功的解决了这个问题办法很简单，他把筆杆截去一段这样没等圆珠报废，油已用完了这个办法简单的不可思议，但却十分可行关键之处在于打破围绕圆珠进行改良的思维萣势。
    有一则关于“亚历山大结”的故事一个很多人都解不开的结，亚历山大用利剑一劈解开了切苹果时总以果蒂和果柄为点竖着落刀，一分为二如果把它横放在桌上，然后拦腰切开就会发现苹果里有一个清晰的五角形的图案，仅仅换一种切法就发现了鲜为人知嘚秘密。

    职工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响亦即一个人不仅关心自己的实际收入，而且也关惢自己收入与他人收入的比例
    美国心理学家J·S·亚当斯是“公平理论”的倡导者，亚当斯研究发现，公平感来自比较，引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值，而是可资比较的相对值。只有在等式“收入（A）/投入（A）=收入（B）/投入（B）”成立时，A和B才会感到公平
    公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的才会产生满意感，激发动机
    每个人都对自己的工作绩效茬组织中的相对位置有个估计，对周围员工的能力水平也有一个大致的评价因而形成员工公平感产生的基础。因此薪酬的发放方式对員工的激励有很大的影响。
薪酬要有效的发挥其激励作用有一个前程那就是建立在公平的基础上。