向华为学习：成功的产品经理特训营-樊辉主讲20000元/位,-博课企业培训网-人力资源培训公开课
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向华为学习：成功的产品经理特训营
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向华为学习：成功的产品经理特训营其它上课时间：
企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。
向华为学习：成功的产品经理特训营
时间：2day&&
研发三大核心人才训练营（研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营）系列课程是讲师在华为任职十年（2003年-2013年）间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性，讲师历时2年多，与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA，呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们：
&&本课程聚焦产品经理的培养，如果下列几个问题中有3个以上能戳中您的痛处，您就有必要来听听讲师给您开出的“建议”：
1、企业为什么需要设置“产品经理”这个职位？“产品经理负责制”能帮助企业解决什么问题？
2、网上充斥着大量互联网产品经理相关的信息，我们传统行业是否需要产品经理，传统行业的产品经理要具备哪些素质和能力？如何定位产品经理的角色与职责？
3、产品经理与项目经理、职能部门经理、市场（客户）经理、运营经理的工作界面如何划分？中小企业没有上述这些细分角色时，产品经理应当以哪些工作为重心？
4、公司绝大多数产品经理是由研发技术骨干、项目经理、部门主管转岗而来的，他们的工作还是以项目交付和技术攻关为主，通过何种手段才能牵引他们以客户和市场工作为主？
5、产品经理要兼顾外部客户和内部交付，而工作障碍主要体现在内部跨部门协调上，产品经理是“光杆司令”，我该如何协调周边部门？我是否有权力可以考核他们？
6、我们公司准备或已经实施了IPD，也任命了一批产品经理，但他们还担当不起 “对产品的市场成功和财务成功”负责的重任，成功的产品经理要如何选拔和培养？
7、在“人人都是产品经理”的影响下，老板要学乔布斯、马化腾做最大的产品经理，我们这些产品经理就成了给老板打杂的了，我们应该成为怎样的产品经理？
8、榜样的力量是无穷的，我们企业的行业环境跟华为类似，想学习华为的成功产品经理是如何管理产品和PDT团队的？
9、产品经理在产品规划、需求调研、产品开发和产品运营等具体工作中，需要掌握哪些工具、模板和方法来提升工作效率和质量？
本课程以华为成功产品经理的关键DNA为模型，以产品生命周期各阶段产品经理的主要工作内容为主线，采用训练营的方式，全面梳理了产品经理在产品从创新到上市再到运营的各个阶段应当具备的能力和要掌握的管理工具及方法，并系统而又精要地给出了产品经理当前正面临的上述问题或困境的解决思路和实践方法。
成功产品经理的角色与定位：学习和理解产品经理的角色定位以及产品经理在产品管理活动中的六大工作职责。
成功产品经理之产品战略规划：通过一个全景案例的演练，引导学员学习和掌握运用BLM（业务领先模型）开展产品战略与规划的流程、工具及方法。
成功产品经理之产品需求管理：学习华为需求管理体系的运作，学习如何识别产品的目标用户，学习常用的用户调研方法特别是深度访谈以及从调研反馈中抽取用户真实的需求，掌握需求筛选决策模型并用于实践。
成功产品经理之产品创新实践：掌握产品创新和商业模式创新的基本模式，学习如何分析用户痛点需求并触发产品创意；学习商业模式画布并如何运用商业模式画布从不同的角度进行创新。
成功产品经理之产品开发与运营：掌握新产品立项分析的工具，理解IPD体系下的产品经理与项目经理、职能经理的分工与合作，新产品开发项目管理；掌握新产品的卖点梳理及FFAB宣传策略；掌握成本分析及产品定价的方法；掌握基本的成本费用控制等财务知识并能运用到产品经营分析。
成功产品经理的自我修炼：学习和理解优秀产品经理的能力模型，利用公司人才培养机制和产品经理的自我修炼，走“之”字型成长之路，完成产品经理的蜕变。
企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。
案例预演：
一个新任产品经理的困惑：产品经理到底应当是怎样子的？
第一部分&成功产品经理的角色与定位
1、华为产品经理的角色模型（文化传承者、客户经营者、产品管理者、团队建设者）
2、华为的IPD产品管理框架及产品开发组织架构
3、产品经理在产品不同阶段应当承担分别承担什么样的角色和职责？
4、华为产品经理与互联网产品经理的区别有哪些？
5、华为产品经理在产品管理活动中的主要职责
5.1、产品经理是产品线战略规划的owner
5.2、产品经理是产品需求开发与管理的总管
5.3、产品经理是产品创新与策划的操盘手
5.4、产品经理是产品开发与运营的助推器
第二部分&成功产品经理之产品战略与规划
1、华为产品战略规划框架（BLM业务领先模型）
1.1、常见的产品战略规划误区
1.2、产品规划团队的组织与职责
1.3、BLM产品战略规划方法及各阶段的输出
2、双差（业绩差距、机会差距）分析及战略目标制定
2.1、什么是业绩差距，什么是机会差距?
2.2、产品线战略目标的构成
2.3、如何做双差分析？及本阶段的注意事项
3、华为市场洞察（四看）的工具和方法
3.1、市场洞察之看趋势（方法及案例）
3.2、市场洞察之看对手（方法及案例）
3.3、市场洞察之看客户（方法及案例）
3.4、市场洞察之看自己（方法及案例）
4、业务创新与业务设计过程
4.1、市场机会的评估与选择
4.2、业务模式创新及设计
4.3、全面审视新的业务模式及差距评估
5、产品线的业务策略及路标规划
5.1、各产品的业务策略设计及路标规划
5.2、整合产品线的业务策略和路标规划
6、产品战略执行的组织能力支撑
6.1、支撑战略落地的关键任务分解和跟踪
6.2、支撑战略执行的组织流程优化建议
6.3、战略执行能力的关键人才建议
7、案例演练：根据BLM框架的方法，为某企业的某产品线设计为达成战略目标所需要的业务模式
第三部分&成功产品经理之产品需求管理
1、需求相关的几个重要概念（客户需求、市场需求、产品需求、设计需求）
1.1、“我希望拥有一部拍照功能强大，性价比高，拿出来又有面子的手机”这个客户需求中可以分析出怎样的产品需求和设计需求？
1.2、客户需求、市场需求、产品需求和设计需求是如何演进的？
2、华为需求开发与管理过程（收集、分析、分发、实现、验证）
3、市场需求收集的常见途径有哪些？
4、常用的客户需求调研方法有哪些？
5、用户深度访谈的过程（找谁谈、谈什么、怎么谈、如何从访谈内容中提取需求）
6、找谁谈（识别访谈目标用户）
6.1、对于新产品，最好是找到你的早期支持客户（或天使用户）
6.2、运用“用户特性图谱”来描绘你的目标客户
6.3、企业客户的调研角色类型及决策影响
7、谈什么（用户访谈提纲设计）
7.1、区分两种访谈类型（探索型访谈、原因型访谈）
7.2、探索型访谈的5个基本问题设计
7.3、原因型访谈的5个基本问题设计
8、怎么谈（用户访谈过程控制）
8.1、用户访谈不是找用户聊天
8.2、遇到问题用户怎么办？（没想法的用户、很多建议的用户、不善于表达的用户……）
8.3、如何记录访谈内容？
8.4、用户访谈过程的几个注意点
9、如何从访谈内容中提取用户的真实需求？
9.1、什么才是用户的真实需求？
9.2、案例分享：如何从用户的只言片语中提取有关智能水杯的需求
9.3、案例分享：悲观一点，关于智能手环的访谈，用户可能只是在迎合你的需要
9.4、案例分享：辨识用户说的是事实还是愿望
9.5、案例分享：不要把用户的解决方案当成他的真实需求
9.6、案例分享：如何把用户陈述转化为需求描述？(用户故事卡)
10、产品需求分析过程（筛选、分类、分位、排序）
11、华为需求筛选模型及案例
11.1、案例分享：vivo手机的分屏多任务功能要不要做，曾经有过比较大的争论
11.2、案例分享：通信运营商的彩铃业务为什么成功了，彩话业务为什么失败了？
11.3、案例分享：华为手机开放平台是否提供在线APP测试环境？
11.4、案例分享：国内最简单的婚恋交友网站51230（我要爱上你）
11.5、案例分享：能否比对手更好地满足用户需求
12、案例演练：某机顶盒产品的用户提纲设计及访谈练习
第四部分&成功产品经理之产品创新实践
1、从关注成本到关注成长的三种创新类型
2、产品创新的基础是挖掘用户痛点
2.1、用户痛点分析工具
2.2、案例分享：豆浆机的用户痛点分析
2.3、案例分享：滴滴出行是如何解决用户痛点的？
2.4、案例分享：万和L7热水器解决了用户哪些痛点？
2.5、案例分享：美拍和快手是如何解决相同的用户痛点的？
3、课堂演练：请针对您当前正在开发的某一款产品或该产品的某一个功能，分析用户的痛点。
4、商业模式创新工具：商业模式画布
4.1、为什么要设计商业模式？
4.2、如何设计产品的商业模式？
4.3、案例分享：某机顶盒产品的商业模式分析
5、如何运用商业模式画布触发创意？
5.1、从外部商业环境触发创意的几种方式
5.2、从当前的商业模式中触发创意的几种方式
5.3、案例分享：如何运用画布指导创新
6、课堂演练：针对您当前正在开发的产品，按照商业模式画布，设计该产品的商业模式，并思考该产品在商业模式上可以提出哪些创新。
第五部分&成功产品经理之产品开发与运营
1、华为IPD产品开发框架
2、新产品立项分析的过程和内容
3、模板分享：新产品商业计划书（BP）和新产品开发项目任务书
4、产品开发团队PDT的设计
4.1、产品经理与项目经理的职责分工
4.2、产品经理与职能经理的职责分工
4.3、产品经理如何高效管理PDT团队？
5、产品运营管理
5.1、在不同生命周期阶段的运营目标
5.2、产品经理在产品运营中的主要活动
5.3、如何梳理并宣传新产品的卖点？
5.4、产品经理对客户关系维护的支持
5.5、产品经理的财务及成本分析活动
5.6、产品经理如何控制产品的综合成本和费用？
第六部分&成功产品经理的快速成长之路
1、产品经理在华为的职级定位
2、华为产品经理的任职通道及成长路径
3、华为成功产品经理的能力模型
4、成功产品经理的培养方案
5、产品经理的自我修炼
6、课堂总结
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公众号：倒退集，不定期分享产品干货
产品经理就业班，12周特训，测、练、实战，22位导师全程带班，200+名企内推，保障就业！
PM好忙，忙着写需求改需求，还得忙着和开发撕逼和运营撕逼 ，有些时候还得忙着和项目经理撕逼……当产品经理与上项目经理，什么样的方式才是正确的打开方式？
在很多时候，互联网公司的产品经理还需要兼任一部分项目经理的角色，需要整体把控项目的启动、计划、执行和监控、以及项目收尾等工作，活脱脱又变身成为了一名项目经理。
关于产品经理和项目经理，之前网上有个说法：
一个公司有了产品经理就不需要项目经理，只需要配备一个懂技术的技术统筹就可以了，如果一个公司有了项目经理，就不需要产品经理，只需要一个 懂产品的产品助理设计产品就够了，要是一个公司同时有产品经理和项目经理，这两个人就是笨蛋。
暂时先不去评论这个说法正确与否，要了解产品经理与项目经理的异同，我们还是先来聊聊什么是项目管理。
什么是项目管理
什么是项目管理？工作涉及项目管理，我们的日常生活中同样涉及，比如说你要举办一场世纪婚礼、准备去国外来一次度假旅游、和朋友搞一次周末聚餐，甚至泡妞也是需要一点项目管理知识的。
用比较学术一点的口吻来说，项目管理指的是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。也就是说从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行管理，包含项目启动、计划、执行和监控、以及项目收尾，以实现项目目标。
这就要求一个项目的管理者，能够通过周密的计划，去管理好项目中的人、事、物，达成项目目标。
举个栗子：日常生活中，我们都会碰到由于迁新居、工作流动等原因，需要进行一场浩浩荡荡的搬家运动。搬家是一件再平常不过的事情了，但是，如何节省搬家时间？如何搬家最省心？如何节省搬家费用？
我们可以尝试着从项目管理的角度来思考一下。
将现住处所有东西搬到新的住处
本周三之前必须搬，因为要办手续
必须于18：00-21：00搬，太早，在公司上班，太晚，不太方便
我 ，收拾人员，全程参与
司机，搬家公司运输人员，运输阶段参与
个人的东西太多太多，没有足够的包（需要多准备一些打包的包裹）。
临时叫车怕叫不到车来运输，而要等较长时间（需要提前与搬家公司进行联系）。
项目任务分解
1 收拾东西
1-1 收拾衣服
1-2 捆扎书本及收拾其他物品
1-3 收拾生活用品
2 短途运输
2-1 寻找并雇佣运输工具
2-2 记录物品数量
2-3 装运物品
2-4 运输至新住处
3 移至新家
3-1 将东西从车上逐渐搬至新家
3-2 拆包，展铺部分用品
3-3 简单布置
项目关键节点
里程碑1：东西收拾完毕 可交付成果：若干打好包的包裹
里程碑2：运输到新家 可交付成果：无
里程碑3：物品移至新家 可交付成果：全部物品移至新家
运输费 50元
你看，这就是一次简单的项目管理过程，但即使是一次简单的搬家活动，也需要经过比较周密的计划安排才能取得比较好的效果。所以，从这个角度来说，产品经理日常涉及的互联网产品的项目管理工作，则比搬家复杂得多，其中涉及的人员、资源、时间及任务的分解、规划的复杂性远超一次简单的搬家活动。
既然我们知道了什么是项目管理，就再来看看产品经理和项目经理都有哪些差异吧。
产品经理和项目经理的差异
首先，产品经理和项目经理的职责定义不太一样。
产品经理是 Product
Manager ，主要是负责市场调研、用户研究并根据用户的需求，定义和设计产品，然后考虑产品的商业模式、运营推广方式等。接下来去推动相应产品的相关团队成员，根据产品的生命周期，协调研发、测试、市场、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。从产品的研发、运营、成熟、衰退，一个生命周期的整体把控。
项目经理则是 Project
Manager ，负责跟进一个项目，项目管理的职责是实现项目的范围、进度、成本、质量等目标，还要监督控制、协调管理整个项目过程，满足项目干系人的需求和期望。
简单总结起来，产品经理是做正确的事，最重要的是了解和发现用户需求，并提供相应的产品去满足用户的需求，用好的用户体验去更好地满足用户需求；而项目经理则是把事情做正确，需要把项目做的完美，在时间、成本、资源约束的情况下完成项目目标。
其次，从行政权力来分析，他们也不太一样。
在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要调动很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。
而项目经理是有自己的下属的，他有一个属于自己做项目的团队，但项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。从理论上来说，项目经理是比产品经理更有管理能力和权力的那个人。
最后，产品经理和项目经理的工作其实又结合的比较紧密。
产品经理与项目经理的分工和协作，真正要严格的区分开来是比较难的，在工作过程当中都是结合的比较紧密的。比如说，产品经理也需要时不时地跟项目经理了解下项目的相关进度，很多产品经理存在这样一个认识误区：需求文档确定了，进入项目阶段之后就不管了。不及时跟进开发的进度，也不去测试服务器测试代码质量，最糟糕的结果就是，产品快要上线的时候，产品经理才发现开发质量和原先的产品需求定义相差太大。
一个项目在立项之前，是没有项目经理的，这个过程全部都由产品经理负责，主要是要完成市场调研及需求确认的过程，待到项目立项之后，一般项目经理都是开发负责人或测试负责人，这个时候问题就来了，大一点的项目都会再指定一个项目经理来协助产品经理，以确保项目能最终按时保质保量上线。可是，在实践过程中产品经理和项目经理这种配合模式比较难达到非常和谐的地步。
不和谐的地方，主要体现在以下几个方面
1.对工作量的评估
产品经理一般对某个项目的上线运营是要背KPI指标的，所以对项目的上线时间一般会以比较理想的状态去进行评估，另一方面是产品经理如果自身在前期的市场调研及用户需求确认环节耗费了大量时间，则给到开发、设计的时间就少了很多。往往比较容易出现的一种情况是，产品经理评估的30个工作日就可以搞定的项目，在项目经理的看来需要变成45个工作日，而且人家项目经理还说了，这只是保守估计。
出现这种对工作量评估差异的情况，主要原因还是产品经理和项目经理之间认识和情绪上的偏差，一个是主人翁的精神，一个是执行者的角色，这样就会出现是为了做任务而做任务的情况，并没有任何的主人翁意识和紧迫感。个人建议产品经理在进行需求讲解的时候，不要一味的只讲功能点和实现逻辑，一定要说实现的产品价值，提供团队成员主人翁意识，这样在协调工作量问题的时候会好很多，而且后续的过程当中也会顺畅很多。
2.对需求的理解角度
产品经理天生就需要对需求非常敏感，在产品迭代的过程中，衡量一个需求要不要做，什么时候做，做到什么程度，往往是从市场和用户那里出发的。而项目经理则不一样，项目经理看需求，往往是从技术实现的角度出发，项目经理看了之后觉得实现的代码量巨大，就想对这个功能点进行拦腰斩，只做其中一部分，甚至建议不做，或者说会影响性能却又给不出更好的方案时提议能否暂时不做这个功能。
这个时候，产品经理和项目经理对需求的实现就出现了分析和冲突，一方面产品经理当然不愿意牺牲用户体验和需求，去做技术上的妥协；另一方面又不得不考虑项目经理的相关推论，还要结合项目的进度和时间计划、节点等，去考虑究竟该如何实现需求。个人建议是产品经理和项目经理两个人，最好是要有一个人能够拍板，如果实在不行，则叫一个领导或者老板来拍板。
理论上来说没有任何功能是技术无法实现的，所以我还是比较偏向于由产品经理来评估决定到底要不要做这个需求。
3.对需求变更的容忍度
需求变更对产品经理来说，倒像是一种家常便饭，试想哪个互联网产品在开发的过程中，不是经常变更需求的。当然，如果一个产品经理在项目开发的过程中，变更需求的频率过高，或者有些需求变更是颠覆了原有的产品架构、技术架构的，那么这样的产品经理则不是那么靠谱了。
靠谱的产品经理则对需求有着更为有力的把控，变更需求的频次较低，且不会出现大的、颠覆性的改动。但即便如此，也依然逃脱不了需求变更的魔咒，谁让市场环境本就是瞬息万变的呢。可是开发人员不是这么认为的，当一个功能辛辛苦苦开发出来，马上接到通知说这个功能不要了，要换成另外一种，这种情况发生的次数多了，换成任何一个人都会觉得是被耍了，毕竟都是自己的成果，说不要就不要了，说改就得改了，而且变更的次数多了也会影响项目进度。
出现需求变更的情况，具体可以采用如下措施：
一是要让项目经理理解需求变更的目的及其价值所在，做好沟通工作；产品经理积极地去与团队成员评估需求变更，是变更还是不变更，如果变更，要评估一下影响范围有多大，是当前迭代变更还是下一个版本去迭代。
二是要严格控制版本，减少变更的次数和降低变更的频率，做好迭代周期的规划。
#专栏作家#
壹百度，微信公众号：倒退集，人人都是产品经理专栏作家。在线教育企业服务领域产品经理，创业公司Team Leader。曾主导多款重量级产品的产品策划和设计工作。
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> 产品、运营、市场到底有什么区别，哪个前景更好
产品、运营、市场到底有什么区别，哪个前景更好
09:36:16 来源：互联网
前两天，有个即将毕业的学弟向我咨询，他明年马上就要毕业了，对互联网行业非常感兴趣，可是看了一些招聘简介，了解到互联网常见的岗位分工后，就陷入了迷茫，感觉每一个岗位他似乎都有过相关经验，那么自己求职时，到底选哪一个呢?其实这个问题也挺有共性的，我也时常收到读者的留言，想问问产品、运营、市场的区别与联系，以及自己选择某一岗位，后续能否再转岗做其他的岗位?今天我们就一起聊聊这个话题吧。
还记得我们上学时候的情景吗?当我们认识一个新事物时，总是需要搞清楚他的概念内涵。产品、运营、市场三者也有着各自的概念，并且三者是一个比较宽泛的说法，在不同情境下，还有着不同的含义。
产品岗位的工作，一般叫做，初级的可能称为产品助理。因为&经理&两个字，让刚毕业的同学会觉得这个工作无比神圣。事实上，产品经理只是一种称谓，并不是真正的经理。
关于产品经理的定义，有很多优秀的产品经理都曾提过，包括《人人都是产品经理》的作者苏杰、《缔造企鹅》的作者胡澈等。尽管每个人的表述不尽相同，但是我觉得核心定义没太大差别。据我对这个产品经理岗位的理解，我认为产品经理是根据公司产品战略，对某个产品或产品线担负主要责任，既要完成产品战略和发展的规划，也要做好需求的挖掘和分析，还要推动产品目标的实现。即产品经理既需要想好产品是什么样的(产品的目标是什么)，也还需要产品目标如何实现(拆解需求)，最后还要推动产品的最终落地上线。
但是以上的表述其实只是一个偏互联网的表述，在不同的行业里面，可能产品经理又有着不同的含义。传统行业的产品经理（http://www.ujiuye.com/zt/hlwcp/），如宝洁公司的产品经理，，又称品牌经理、产品企划等，是指在公司中，针对某一项产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。在游戏行业，产品经理可能称为游戏制作人，需要确定游戏题材、玩法，把控游戏制作进度。在最近比较火热的智能硬件领域，如智能手环的产品经理，他需要想好手环的功能、设计，跟进最终量产等。
相信通过以上的解释，大家对于产品经理已经有一定的了解。接下来我们再认识一下运营。
运营岗位通常叫做产品运营，常常又细分为活动运营、用户运营和内容运营，不同细分领域下的运营岗位，会有着不同的工作侧重点。但是总的来说，产品运营主要的职责就是让产品能有效的发挥出它应有的价值。我曾经对产品运营下过一个定义：一切与产品的生产和服务息息相关，以用户为核心，通过人为干预的工作统称为运营。因此运营主要做的事情就是为产品拉来用户量，保证用户的活跃和转化，以及让产品实现营收。这就是业内常说的运营的主要工作是&拉新、促活、转化、付费&。
最后，我们说下市场。市场岗位，可能有的公司也叫市场营销岗位。市场同学更注重的是产品品牌建设与传播，更偏重于外向型的工作，负责将产品&推出去&，最终的目的是为了向目标客户传递品牌价值或产品竞争力，从而在市场上树立良好口碑。不过细说开来，其实市场和营销也会有着具体的区别，市场更注重品牌建设，营销注重效果，可能直接与客户打交道，促成最终销售。
虽然传统意义上市场、运营、产品各有分工不同，各有侧重，但是实际他们也是相互配合的一个过程，缺一不可。他们的工作也有着一定的顺序。
第一，产品同学首先要把产品想出来，并且推动研发、设计等部门把产品做出来;第二，运营同学需要配合产品的上线，并负责为产品拉来用户使用，使产品真正发挥价值，毕竟一款没人用的产品基本毫无价值;第三，当产品和运营已经完成相关准备，市场同学则包装产品推向市场，让更多的人了解产品，从而树立产品的品牌形象。
以上分工并不一定遵从严格的先后顺序，可能有些时候三者也会同步展开，比如某些产品即将上线阶段，运营需要配合产品做测试，做上线前的最后优化，市场同学需要预热造势，为产品上线赚足曝光量。
综上，我们可以这么概括下三者的联系：产品同学主要负责把产品想出来，运营同学主要让用户把产品用起来，市场同学是让产品被更多人知道。
最后，我想说的是，随着互联网的发展，互联网公司的结构也越来越扁平，逐渐的出现了&大市场&、&大运营&等概念。我们并不能说哪一个岗位就一定占优势，一定处于公司的主导地位，他们分工没有优劣的区别。
产品负责产品的诞生，市场拉来用户，运营留住和转化用户，每一个人都有着自己的职责，大家的配合是环环相扣的。我们不论处于什么岗位，除了做好本职工作之外，还要去了解其他工作岗位，这样相互之间配合才会更默契。同时最重要的，大家要以用户为中心开展工作，满足用户的需求，实现产品的价值，从而取得更大的突破。
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