如今做连锁直营还是加盟？满意的答案
如今做连锁直营还是加盟？满意的答案
hello,又是新的一周，事事顺心，颜值君也上线了！上周发了自己在头条的第一篇文，阅读不高，有点小情绪，感觉发了一篇假文章（/难过）。我努力的在做好文章，势必给对连锁感兴趣的朋友带来更多有价值的东西，更多的干货，希望对咱们有所启发。那么就跟随颜值处于顶峰的颜值君来找找答案。导读在如今这个连锁商业模式风行的时代，企业品牌资产产生“溢价”之后，企业要扩张就会面临两种模式的选择：直营?还是特许加盟？两种扩张模式，孰优？孰劣？今天我们以“剖解”国内两大“鸭”，走进直营、加盟的利弊分析中。ABOUT直营直营连锁RC(Regular Chain)——总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直营连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。加盟特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。直营VS加盟选择直营还是加盟,其实是“因人而异”——关键要看连锁企业拓展模式如何设计，应结合企业的项目特点、发展目标、经营资源进行综合评估，在前期发展过程中平衡好量与质的关系。比如，企业若比较重视扩张速度可以以加盟为主，企业相对比较重视每一家店铺的质量可以以直营为主。但无论是选择何种扩张模式，企业最终的目的是实现品牌推广以及盈利的目的。现如今，在连锁行业里，既有很多直营连锁企业获得了惊人的财富，又有不少加盟连锁企业赢得了非凡的品牌效应实现快速扩张。那么，我们作为一个正在扩张中的连锁品牌，结合自己的情况，究竟该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果我们是一个计划发展的新生连锁品牌，又该采取哪种连锁模式？选择的标准又有哪些呢？我们借由中国连锁卤水鸭品牌——周黑鸭、绝味等企业的案例为大家做比较分析，希望大家能从中获取一些答案。（周黑鸭——直营连锁模式，绝味、煌上煌——加盟带部分直营的连锁模式）首先我们来看一组数据对比：（加盟）绝味（直营）周黑鸭再看一组三大“鸭”巨头盈利数据对比：综上对比，不难发现，走直营路线的周黑鸭虽门店不多（大概只有绝味的十分之一），但营业收入却与绝味相差不多，净利润甚至乎已达到绝味净利润的3倍；而另一方面，走加盟带点直营路线的绝味，门店多达7000多家，可算是遍布全国，市场的占有率也高出周黑鸭，加盟的优势也由此体现出来了。深度剖析直营、加盟两大连锁扩张模式1、加盟商的驱动力是赚钱品牌的最终发展目标是什么？是获得更高的议价权。开放加盟能让企业迅速占领市场赚快钱，但这实际上是对品牌的透支。而且为什么想要快速占领市场？还是因为品牌不够强、供应链不够强、产品差异化不够？另一方面，为什么别人要加盟你？什么样的人会去加盟别人的品牌而不是自己做品牌?很简单，加盟商来找你的目的就是为了赚钱，他根本不在乎品牌的运营，不在乎供应链。对加盟商来说，总部的供应链越容易模仿越好，最好是加盟后第二年自己就可以找到供应商替代你。所以你和加盟商的利益是完全一致的吗？如果利益不完全一致的话，你怎么保证他会和你一样持续保持品牌的优化？如果没有了品牌，你还有什么呢？所有有加盟店的企业，无论是绝味还是同样走加盟模式的久久丫，相信都会面临一个问题：市场上产品的销售量远远大过总部的供给量。原因就是加盟商从别的地方进货了，或者自己生产了，因为自己生产利润高。那自然会出现“以次充好“的可能性。如果有很多空间可以自己赚更多的钱，加盟商对总部就没有任何的品牌忠诚度。除非你的供应链是不可替代的，品牌强大到他动手脚的机会成本极高，那他才可能会严格遵守你的规定。但大多品牌初创阶段，是不大可能做到的。更大的可能性是什么？你把一个不懂餐饮的人通过加盟方式带到了餐饮圈里，然后他观察了你的运营逻辑和成本结构，然后加盟一年之后，他就把你一脚踢开了，自己找一个人做了。更有可能就是你派去的那个店长被他策反了。在今天这个商业社会？为什么不呢？如果加盟商的驱动力就是赚钱，当他忽然发现你的品牌也没有他想象中那么强大，当你自己还在摸索管理经验的时候，他为什么要加盟你?2、资本市场看直营和加盟对于直营和加盟这两种不同模式，资本市场给企业的估值有没有区别?首先，要知道二级市场 A 股的基本估值逻辑是什 么？其实是成长性。如果你已经是一个全国性的品牌，并且开放了全国加盟， 那么资本会默认你未来的成长速度和你过去的成长速度应该是差不多的。因为加盟实质上没有太多限制，只要你放开就会一直成长（当然会有一个上限）；而且理论上成长速度会随着加盟店的增加而逐渐放缓。而直营就是随着公司的体量越来越大，你同时能开出的直营门店就会越来越多，这就是资本推动型的模式，理论上来说它的加速度会越来越快。比如周黑鸭，你看它在北京有多少家店，在武汉有多少家店......大家就能简单的做出推论,用其他的省去相乘（可能会打个折扣,因为人口密度的原因），但是这样的想象空间也会比已经做了全国性加盟的项目的想象空间大很多，这是单纯从财务成长性的角度来说。其次，直营模式赚的是整个价值链的钱。所以显示出来周黑鸭的净利会比别的公司的毛利还要高，那么在其他公司成长速度又慢，绝对利润值又很小的情况 下，二级市场给谁的估值会更高,就显而易见了。最后，在同一品类的几大品牌以“加盟+直营”模式急速扩张的围剿之下,，周黑鸭坚持直营之路，仍然保持了最高的增长，这说明周黑鸭的生命力更强。而它的生命力强不只是因为产品的口感，也不是因为它的品牌天生就比其他品牌更强，这实际上就证明：直营的模式在很大程度上比其他的模式会更好。其实这是一个简单的，通过数据分析就可以得出来的结论。品牌的价值来自于超额收益，因此必然在价值链中属于最强势。如果有大量加盟存在，显然说明在价值链中品牌不够强势。3、直营or加盟当年，鸭脖混战时，起步较晚的绝味很好地借助了加盟的力量，加盟商每年仅向绝味缴纳元不等的加盟管理费，三年后只交管理费。加盟让绝味的势力范围迅速扩大，销量蹭蹭往上涨，一举超过了周黑鸭以及一大批武汉本地品牌。近三年时间，绝味鸭脖还以每年1000家加盟店的速度在疯长。相反，直营资金投入大、见效慢。一般企业发展初期难承受，所以对企业的要求较高，规模扩张受资金、税收、地区法规等制约。加盟对于企业在全国范围内扩张远远快于直营。直营or加盟，各有所长，事物两面性特点决定了在不同时期采取不同策略。直营连锁优势1.总部拥有连锁店的采购、配送、和核算权，因此，统一采购占优势，能降低经营成本和价格。2. 总店统一调配资金、设备、人员等资源，能够有效地做到资源的优化配置，提高效率。3. 对于连锁店而言，总店分担经营事宜，连锁店能集中精力进行商品管理和服务改善，为顾客提供满意的服务。4. 连锁店运营管理属公司内部事务，受外界制约和影响少。5. 对于品牌形象的统一性能做到最大程度地保持。劣势资金投入大、见效慢。一般企业发展初期难承受，所以对企业的要求较高，规模扩张受资金、税收、地区法规等制约。加盟连锁1. 融资功能：特许人转让经营权，将无形资产转变成有形的，能够积累大量资金，增强公司的实力和发展能力，用较少资本投入迅速扩大公司规模。2. 低风险的生意入口：受许人通过资本取得经管技术和经验，同时还能获得总公司的品牌等无定资产的使用权和帮助。依赖性：加盟店对总公司品牌、形象、管理等的依赖。4、餐饮品牌扩张策略麦当劳在中国的总店现已超过2200家，在经营策略上，它既有直营店，也有加盟店。肯德基的中国市场策略从一开始的偏向直营加盟的模式，也转变为直营+加盟双轨并行的模式，最具特色的是它的双赢特许加盟模式，而肯德基只在中国非农业户口15万~40万，人均消费&6000元/年的中小城市开放加盟。星巴克的品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。海底捞基本是采用直营连锁方式，严格限制加盟店，其在全球的136家店（2015年资料显示）也全部都是直营店。绿茶餐厅如出一辙，坚持直营，严格限制加盟连锁。建议：1、财大气粗的餐饮品牌多选直营搞连锁，而资金不多、处发展初期的餐厅，可通过加盟连锁扩张势力。2、创造可复制的商业模式。加盟店必须能将成功的商业模式复制给加盟商，否则选择自营更合适。星巴克身为世界上最大的连锁咖啡企业，之所以坚持直营模式，是因为它的不易复制性，产品质量是一方面，还有企业文化的传递，而中餐的火锅则能够凭借生产管理简单，核心技术的标准化成为可复制很强的品类。3、欲速则不达。盲目追求速度，连锁店无论直营还是加盟都可能半路夭折，开店不光是雇佣几个员工找几个厨师，摆些桌椅就能干的。“连锁”连的是标准化一致性，锁的是品牌，所以连锁企业应该练内功，加强品牌建设，决定其成败的不是规模大小和扩张速度，而是其管理流程和文化的传承。连锁店无论是直营还是加盟，都应该保有一致的企业文化、保证服务、保证产品质量和用户体验。专注实体企业，服务中国连锁微信号：（颜值君）
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直营还是加盟
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你可能喜欢当前位置：不是所有的连锁企业都能搞直营
不是所有的连锁企业都能搞直营
发布时间： 09:47:37
来源： 销售与市场
谭木匠是一家世界上规模最大的以专卖店为销售终端的梳子品牌，也是梳子领域唯一的上市企业。目前，谭木匠专卖店共1000多家，其中加盟店占到了95%还多。
最初，谭木匠在一些区域也曾试过以直营连锁，但为什么最终还是选择了加盟？
单店规模难以支撑起完整的直营和督导体系
谭木匠专卖店店均面积在15平米左右，员工人数一般不过2、3人，属于单店规模较小的特许项目。而由于定位在中高端，单店日均人流量并不大，每月营收流水也自然无法和大的餐饮店相比，是典型的以利润率取胜的连锁品牌。
下面以北京区域为例，假设北京近50家专卖店全改做直营，我们来算一笔账&&
首先，直营店需要店长吧。由于客流小，我们姑且按平均5家店共同配备一个&大店长&来算，这就得需要10名&大店长&。按北京的工资水平，各项成本计算下来，这项开支每月将不低于5万元。而如果是加盟店呢？加盟商就不用自己给自己发工资了吧？而总部只需要配备1名区域督导即可。
其次，你这10名&大店长&总得有人管吧，是不是得配&更高级&的主管，还有相应的支持、服务体系？这笔开支也不少吧。
接下来，你可以让他们Small Office一点，但不可能让他们Home Office吧？这办公室租金和其他办公费用当然又是一笔不菲的开支。
如果你是总部，你肯定会想：这群外放的狼，在遥远的皇城脚下，老子鞭长莫及，会不会背着我干点见不得我的勾当？于是，你就想就加大巡查！OK，不错，不就是点Money的事么？如果你觉得从总部派点自己的心腹过去更踏实，那好，外派的费用、各种补贴，你一样都不能少！
我们再来算算基层员工的账。对加盟商而言，专卖店绩效与店员工资是直接相关的。销售好、盈利高的店，工资水平就高。同一个城市的不同专卖店，工资差异一倍也属正常现象，完全是市场自行调节。但如果是公司直营，同一个城市店员工资水平差异如此之大，店员之间如何能平衡？其结果必然要追求相近平等。人工成本上升不说，还影响了店员工作积极性。
这只是显性人工成本，还有隐性人工成本。啥隐性成本？其实你懂的！如果是直营店，劳动法规定的各种费用你一样都不能少交吧。
以上还是建立一个完整的直营体系所必须的部分开支。其实，企业一旦跨区域做直营，掏的费用名目会较加盟成倍增长，而且还都要从你的口袋里掏，&羊毛出在羊身上&，分摊到区域内的直营店，对规模不大的单店来说都是一笔不小的费用；而如果是加盟，该省的都省了，不能省的，加盟商也会想办法给你省。雷锋说过，这就像&海绵里的水，挤挤总会有的。&
当然，你会说上面的问题其实都不是问题，其他的直营连锁企业不照样遇到并解决了吗？是的，如果你单店月盈利像他们一样少则数万计，多则数以十万、百万计，那这些都不是问题。
退一步讲，谭木匠的单店盈利其实也能支撑起这套体系。关键是：交完这些&额外&费用，总部也只剩下点喝粥的钱了。劳心又劳神，一不注意还多出一茬白头发，何苦跟自己过不去呢？所以，你还不如交给加盟商，让他们为了自己的&钱途&去拼死拼活，你就搞好研发和督导工作，督促他们卖你更多的货。如果你说&老子就喜欢搞直营&，就是个直营&控&，那我就没啥好说了。
很多年前，著名经济学家诺斯就凭借&企业边界理论&获得了诺贝尔奖，但时至今日，很多企业还一味盲目地想扩大自己的&边界&。因此，是把单店的利润用来养自己更多的员工，还是让利给加盟商，让他们卖更多的货，你从产品上赚钱？这不仅是个企业价值观问题那么简单。对国内很多连锁企业来讲，从产品和附加服务上挣钱才是王道。
加盟商才能最有效地镇住场子
前面我们讲到，谭木匠单店的规模不大，员工也不多。你是不是直觉上认为这种店很好管理？是的，对一个&个体户&来说是如此，但是，当你拥有成百上千家这样的店时，恐怕不比管理肯德基容易多少。
为啥？因为肯德基单店规模大、流水大、员工人数多，它反而可以很好地利用现代管理制度来管理。而谭木匠这样的小店呢？除了基本的营业制度有效用之外，许多管理工具是用不上的。
打个比方，肯德基对员工的服务速度与质量，是可以有相应的指标来考核，并与其薪酬挂钩。但对谭木匠的专卖店来说，如果套用这些考核，无疑是不现实的：谁来考核？谁来监督？不可能一个店还配备一个考核专员吧？
再给你举个形象的例子。你知道，像谭木匠这种定位于中高端的项目，单店日均客流并不大。那好，如果是直营店，店里的2～3个员工在工作量并不大的情况下，很容易串通起来怠怠工，甚至在库房和销售上打打时间差等等。而总部的巡查督导人员因为有限，根本不可能保证不出现管理漏洞。而如果换做加盟商直接管理呢？&哼哼，不让你连轴转就已经万幸了，你还想偷懒？借你个胆子，你也不敢打我库房的主意。&
诸如此类细小的管理问题，都大大增加了直营店管理的难度。当然，你可以说，只要开动脑筋，总能想出&堵住&这些问题的解决方法。但你抗不住&洞&多啊！
而换个角度，让加盟商来直接管理，则根本不存在这些&洞&：考核？&就那么2、3号人，我还不知道谁卖力、谁不卖力？&有点惰性？&我天天在店里盯着，你好意思么？&串通？&嘿嘿！&
其实，对于谭木匠这类型的小店连锁来说，并没有太复杂的管理流程，更多的是需要依靠人性来管理。而在这点上，由于加盟商事必躬亲，整天和员工打成一片，更容易达到管理效果。相反，你非得学人家肯德基搞一系列非常精细的直营店员工管理和考核标准，你自己觉得合适么？退一步讲，即使你好意思，人家也不会不好意思，不是常说&上有政策，下有对策&么？
直营店成本太高：店租及装修总成本高出加盟店40%
专卖店成本主要有3大块：店租及装修、人工和营运成本。人工成本不再赘述。以一家二线城市15平米的谭木匠店为例，其年租约6～10万，装修约3～4万。这两项为显性成本。
如果是直营店，这两项开支肯定要上升。答案很简单，作为直营店的选址员，首先考虑的是店址是否符合公司的集客要求。至于租金，当然也要考虑，但高点低点并不那么重要，反正房租又不要自己出，只要租金不太离谱就行。毕竟，总部也知道，如今想选一个理想的店址非常不容易。
而如果换做加盟商呢？肯定会反复砍价，往死里砍。不光自己砍，还要拐6、7道关系找到陌生的&熟人&帮着去砍。同时，加盟商还会&一个商圈，多手准备&：在同一个商圈内，多找几个店址反复比价。加上加盟商一般都有或多或少的本地资源，店址信息也更灵通，因此，一定能找到成本相对更低的店面。
装修也是如此。加盟商去建材市场选材时，能不怕麻烦不怕累，锱铢必计，且断无回扣受贿之虞。这一点，直营员工能做到吗？
因此，我们经常看到：同一城市同一商圈类型的两家店，直营店的店租及装修总成本往往比加盟店高40%甚至更多。
我们再来谈谈运营成本。由于运营成本涉及面太多，此处仅以&你懂的&税收为例。如是公司直营店，必然按照销售收入计税；而加盟店则可采用包税制。作为一个整体盈利非常好的品牌，包税制的总体成本相对更低一些。
加盟商比直营店长更尽心，更容易做大业绩
这是一个做事心态的问题。对加盟商来说，是创业者心态，自己就是专卖店的投资人，是老板，赚钱亏钱都是自己的，自然倍加用心。他们可以加班加点，连夜上货而毫无怨言。而对直营店店长来说，则是打工心态。两种心态，效率和效益好坏，一看就知。
当然，&直营爱好者&会说，直营店员工、尤其是店长素质比加盟店员工、尤其是加盟商更懂公司、更专业，因此销售效率会更好。是的，我见过一些企业在某一市场通过加盟改直营，然后派遣精英团队，以高超的营销技巧和精细管理把改造后的直营店玩得风生水起，势如破竹，打得竞争对手在当地的加盟商落花流水。毕竟，&土老板&很难干过专业训练过的&正规军&。
这里面其实涉及到一个店面管理的复杂度和难度的问题。在一个讲究系统营销和专业管理的行业，直营的单店效益往往会好于&土老板&的加盟店。一个极端的例子，你知道世界各地很多大型酒店为什么都愿意交给诸如喜来登等大型酒店管理集团代管么？根本原因就在于管理难度和专业度。这也是为什么现在很多行业喜欢直营、喜欢托管加盟的根本原因，这些行业的连锁总部总担心加盟商不靠谱、不专业、不按自己的套路出牌。
回到谭木匠这种小规模单店，其管理复杂度远远小于其他行业。只要按照总部并不复杂的标准去做，直营团队并不比加盟商有多大优势。相反，加盟商因为&主人翁&心态，会想千方设百计去开源节流，会实实在在去服务好客户，提高成交率和客单价。这一&开&一&节&之间，直营店和加盟店的业绩差距就出来了。
加盟拓展更快：10个拓展专员PK500个加盟商拓展团
从某种意义上讲，每一个谭木匠加盟商都是拓展专员。只要加盟店是盈利且管理有余力的情况下，每一个加盟商都有原始动力去扩充规模以摊薄成本、降低经营风险、提升利润的。
此时，谭木匠总部做得更多的工作不是去拓展店面，而是合理规划商圈，给加盟商选址提供建议，遴选有价值的店址。
总部10个（只是假设）拓展专员，与500个加盟商（按每个加盟商平均开2家加盟店算）组成的&拓展团&，其拓展绩效是不可同日而语的。
当然，由加盟商拓展市场同样也有局限所在。绝大多数加盟商选址时是倾向于低成本的，他们更愿意保守地赚取1万，而不是甘冒风险去赚取5万。这就使得他们选址时考虑得最多的是房租，而不是形象。
因此，加盟商模式需要企业通过一定政策来引导市场发展。从公开的媒体报道中我们可以看到，谭木匠公司也正在积极求变，推出了形象店计划，以弥补其中的不足。
说一千道一万，谭木匠之所以在尝试各种营销模式之后还是选择了加盟模式，其根本原因还是在于行业特征和单店规模。假如做直营，任何一个名目的开支，都会蚕食并不充沛的单店盈利。集腋成裘，积少成多，算下来就是一大笔惊人的费用了。
从某种意义上讲，谭木匠这样的小规模项目更适合加盟模式。当然，这也有两个前提：其一，项目本身有核心竞争力或行业门槛，否则，很容易被模仿，造成恶性竞争；其二，总部有强大的管理能力。
回头看谭木匠之所以能达到今天的成功，而不是像很多加盟企业一样在迅速扩张中死亡，很重要的一点就是谭木匠在发展中不断锻造自己的管理能力。这种能力主要包括总部到门店的管理信息系统、专卖店运营系统、巡店督导系统这三大块。由于本文重点不在此，因此不再详述。
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有人说coco奶茶只做直营，不招加盟店是真的吗？
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COCO现在是区域加盟的按照区域的大小来制定门店数量一般在5到10家200多万资金是为了保证你在这个区域有足够的经营能力。
coco奶茶店加盟条件
coco用的奶粉是完全合格的，可能这也是现在意可国际如此兴旺的原因吧。
实地调研，量力而行。在进行各种相关资料的收集之后，加盟者还应当进行商圈的考察和店铺的选择，对经营目标进行相关的测算和预测，结合实际情况进行投资。除了现有的资金外，当然也可以借助银行贷款等方式筹措资金。但仍需充分评估个人的融资能力。因为在经营中一旦遇到资金短缺，将会给个人事业带来极大的风险。
认真阅读和推敲加盟条款。很多加盟者在签订合同时不注意，导致在以后的经营中发生纠纷和争执的事件。避免这种现象，就是要在签订合同前，咨询业内的专门人员，了解一些合同条款的引申含义。无论是对于希望通过特许经营方式拓展市场的企业，还是对于希望寻找项目的投资加盟者，在涉足这个领域前，对相关政策、法律及市场、经营等种种可能的情况作事先的咨询和了解，能够大大降低风险。
此外，挑选投资项目不能有“贪便宜”的心理，项目并非越便宜越有投资价值。好的特许经营品牌往往“门槛”高，投入较多，但是成功率高，风险小，其收益也往往丰厚。所以，如果资金允许，要尽量选择成熟的，有知名度的品牌来投资。
微信号“zcm3158”，在线提问轻松找项目，样样都行！
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项目加盟/咨询
电话:023-请在工作日9:00-17:00与我们联系高端美容传播平台
今天分享的是我们给一家美容会所连锁经营企业设计的管理机制，实际上也可以用在餐饮等其他行业的连锁经营企业。这个管理机制的核心是在门店股权定价的基础上实现直营、控股、加盟这三种形态门店的转换。
企业管理专家
深圳市机制宝企业管理顾问有限公司总经理
他根据丰富的管理实践创立了企业机制设计理论，企业机制是激励员工完成任务的利益安排，包括薪酬制度、责任制和股权激励三个组成部分。
直营、控股、加盟是怎么进行转换的？
直营店：公司持股100%
控股店：公司持股超过50%，但非100%持股
加盟店：公司持股不足50%
公司对员工进行股权激励时，会释放直营店的一部分股份，使直营店变成控股店。另一方面，员工因离职等原因退股时，公司要回购他的股份。
公司进行加盟方式经营时，可能会释放出直营店或控股店的一部分股份，使直营店或控股店变成加盟店。而当加盟合约到期，或加盟店经营不善，或加盟商严重违反公司规定影响公司品牌形象时，公司为加强管控，又会回购加盟店的股份，将加盟店变成直营店或控股店。
另外，公司上市时，也会通过回购加盟店的股份，将加盟店变成控股店。
这些都是直营、控股、加盟这三种形态门店需要转换的情形。
建立在门店定价基础上的股权激励
门店股权定价是三种形态门店的转换得以实现的前提。
这为公司吸引外部投资和对员工进行股权激励提供了可能，并使连锁经营体系保持活力，不至于因体系僵化而阻碍企业发展。
对吸引外部投资而言，不同的投资人有不同的投资需求，同一个投资人在不同的时期也会有不同的投资需求。公司出于连锁经营管理的需要，必要时也会出让、置换或回购门店的股份。
建立在门店股权定价基础上的三种形态门店转换机制对保持连锁经营体系的活力是非常重要的。能转换才有活力，不能转换就是僵化的。僵化的系统当问题出现时束手无策，活的系统方能实现变通，问题出现时才有对策，不会因为问题越积越多而造成系统的崩溃。
对员工股权激励而言，员工应该在持股店工作，但员工尤其是核心员工不可能总在某一家门店待着，或始终管理固定的某几家门店。持股员工的股份能在门店之间进行转移是必要的。而股份转移也是需要建立在门店股权定价的基础上的。
试想，一个在一家不盈利的门店持股的有能力的店长，如果能把这家门店做成盈利，他在这家门店的股权价值就增值了。如果这个店长又被调到另一家门店去，他又改善了另一家门店的经营状况，那么他的股权就能不断得到增值。
建立在门店定价基础上的员工股权激励机制对充分调动员工的工作积极性，为员工成长、人才培养创造好的环境，都是非常有效的。
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11月17日，第三届BHL证书颁授典礼暨国际技能汇演大赛＆首届亚洲国际美容健康品牌节在亚洲国际博览馆拉开帷幕，第12届中国国际大医美商业论坛同台亮相，千人盛典，名企荟萃。是日群星闪耀，活动现场盛况空前，出席人次共计达4000余人。国际美容教母郑明明、国际美容健康总
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